第十四章 國外危機應對案例參考

案例1：1993年百事可樂“注射器騙局事件”

危機公關背景：1993年6月10日西雅圖一家電視臺報道說當地一對夫婦在一罐百事可樂裡發現了一支注射器。第二天，臨近地區的一位婦女也聲稱在一罐無糖百事可樂中發現了一支皮下注射器的針頭。很快，這兩起百事可樂事件經由美聯社開始在全國範圍內廣泛報道，引起極大震撼。

美國FDA因此釋出了一個地區性提議，呼籲消費者先把百事可樂倒到玻璃瓶裡再喝。公眾和司法部門的集中監督，百事可樂中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整個事件可能對7月4日假日銷售高峰的影響，使百事可樂公司的商標和聲譽受到了前所未有的挑戰。由於生產廠家沒能為這一系列奇怪事件提供合理的解釋，食品發展協會提議“無收回過程”。但是媒體對這一提議感到陌生，他們堅持報道“受害者”的申述，並要求百事可樂公司作出解釋。

企業應對：百事可樂公司迅速成立一支危機管理小組，由總裁兼CEO的CraigWeatherup直接領導。但公司在評估兩起事件之間的關聯度、全面檢查西雅圖工廠的同時，在公眾面前卻堅持自己的無辜立場。百事公司處理問題的這種態度和處理手法遭到眾多危機專家的指責。一位傳播領域的教授甚至警告說：“他們太低估謠言之間相互作用的潛在破壞力了！”

6月13日，FDA局長DavidA.Kessler警告華盛頓、俄勒岡、阿拉斯加、夏威夷以及關島地區的消費者要“仔細檢查無糖百事可樂罐是否有破壞痕跡，並將飲料倒入杯子後再飲用。”

隨著各方批評的加劇以及同類案件的增加，百事可樂公司依然堅持自己的立場。儘管有評論家不斷催促該公司召回所有產品，公司仍然堅持他們的灌裝技術絕對安全可靠。公司向消費者保證，“我們有99%的把握，確信任何人都不可能開啟飲料罐，然後再完好無損地重新封裝好。”此外，因為“那兩起事件並沒有對當事人和大眾的健康造成任何損害”，公司促請它的灌裝廠商和總經理不要將飲料從商店貨架上撤掉。

6月14日，百事可樂公司對灌裝廠商和總經理髮布了一份“消費者諮詢內部說明書”，介紹了對之前幾起指控事件的初步調查結果：

1．之前發現的注射器是糖尿病注射胰島素專用。我們的生產車間從來沒有這些東西；

2．所有百事可樂罐都採用了新包裝，從來沒有重複利用或重新加灌。生產過程中有兩道外觀檢查程式：第一道是在加註飲料之前，第二道是瓶罐在加註生產線過程中。然後這些瓶罐才會被封蓋。

百事可樂的有力推斷基於以下兩點：首先，以灌裝生產線的速度和安全程度基本上不可能有任何外來物體進入未開啟過的飲料罐的情況；第二，之前消費者發現的物體不是在工廠內被放進罐裡的。

6月14日，從路易斯安那到紐約，從密蘇蘇裡到俄亥俄州，從費城到南加利福尼亞，全國很多地方都出現了同類百事可樂飲料汙染情況的報道。雪上加霜的是，百事可樂還陷入了一場從未經歷過的媒體風暴：

“一個陷於驚恐的公司正在為自己的名譽而戰”--《紐約郵報》

“FDA告誡無糖百事飲料消費者”--美聯社

“無糖百事飲料消費者被警告小心垃圾”--《今日美國》

“無糖百事沒有任何召回計劃”--《紐約時報》

一時間，百事飲料汙染事件的報道佔據了所有全國性媒體，並連續三天成為晚間新聞和網路早間節目的主角。全國各地的地方新聞則將他們的鏡頭對準當地的百事灌裝廠。公司總裁和6人公關小組一天要回答處理近百個質詢請求。公司陷入一場注射器汙染的噩夢之中。

直至6月15日晚，百事可樂公司取得第一個突破。一位中賓西法尼亞的男子因為謊報自己在百事飲料中發現了一支注射器而被捕。

借第一次拘捕行動的出現，百事可樂開始反擊。

媒介策略：

百事可樂的媒介策略集中於一點：電視。百事可樂認為傳統平面媒體的作用有限，於是公司傳播主管決定舉辦一個巨大的新聞釋出會：通過衛星畫面向全國電子媒體提供資訊以表明百事可樂在這一汙染事件中的立場。

第一條視訊新聞稿（VNR）介紹的畫面是公司正在運作的高速灌裝生產線，由一位工廠經理做畫外音解說，突出介紹生產過程高速、安全、流暢的特點，發生產品汙染的可能性微乎其微。該新聞稿的目的就是要說明灌裝過程是安全的。這條VNR在全美178個地區的399家電視臺播放，收看人數高達1.87億（高於同年超級盃比賽的收看人數）。

第二條VNR拍攝的是公司總裁Weatherup以及另外一組生產鏡頭，以介紹謊報百事可樂飲料汙染的第一次拘捕行動為要點：

1）不同城市間對無糖百事可樂罐中發現注射器的指控相互沒有任何關聯；

2）汙染行為有在飲料罐被開啟後發生的可能；

3）軟飲罐是食品類產品中最安全的包裝形式之一；

4）沒有召回產品的必要。這支錄影帶在136個地區的238家電視臺播放，觀看人數為7000萬。

第三條VNR以總裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的監視攝像頭拍下來的一名婦女正往一瓶打開了的無糖百事可樂罐中塞注射器的畫面。Weatherup在VNR中對消費者的支援表示感謝，又宣佈了幾宗新的謊報拘捕行動，並再次明確表明百事可樂公司沒有召回產品的決定。這條便利店的監視畫面在159個地區的325家電視臺播出，有9500萬人觀看，真正扭轉了百事可樂公司的“驚恐”形象。

除了衛星播放VNR，百事可樂公司媒介反擊戰還包括安排公司總裁和一位產品安全專家在所有能夠排入日程的“脫口秀”節目中亮相，其中包括ABC的Nightline，CNN的LarryKingLive，等等。

政府關係：

與此同時，百事可樂公司還與FDA及Kessler局長密切合作。與其他消費品廠商對監管機構持對立態度不同，百事可樂公司對FDA的調查全面合作。

實際上，正是FDA犯罪調查辦公室（OCI）對中賓西法尼亞男子的謊報事件進行了通報，令案件取得突破。FDA除了對西北太平洋地區的消費者發出警告之外，Kessler局長也表示，這起汙染事件存在惡意破壞的可能。後來，Kessler先生還與總裁Weatherup一道亮相Nightline節目，並前所未有地宣佈“市場已經恢復平靜……產品沒有召回的必要”。

6月17日，Kessler局長在華盛頓特區舉行釋出會，明確將這起事件定性為“騙局”，是“具有誤導作用的個人行為，媒體為吸引注意力的誇大報道，並引發大量惡意模仿行為”的結果。

6月21日，百事可樂公司總裁Weatherup致信總統克林頓，感謝Kessler局長的“出色工作”以及FDA“在揭穿這場汙染產品騙局中的出色表現”。

僱員關係：

在僱員關係上，包括對公司內部職員和灌裝廠商，百事可樂公司都採取了一種開放的資訊披露政策，即在第一時間向大家全面披露事件最新進展。

公司的消費者顧問每天至少一次，危機時期則是每天二至三次趕赴公司400家灌裝現場，向廠商和總經理介紹事件的最新進展、媒體報道、政府舉措，以及公司的響應情況。

此外，顧問們還向工廠經理就如何根據《產品汙染處理指南》與自己的僱員和消費者溝通等問題提供建議。危機發生期間，公司總裁Weatherup也定期以個人名義致信給灌裝廠商和總經理，確保他們掌握事件最新動態。當獲得便利店的監視錄影帶後，Weatherup先生連夜將該錄影帶和Kessler局長的新聞釋出會的視訊錄影寄給所有百事灌裝廠商，並建議他們“將這些資訊和消費者共享”。

6月18日，也就是百事可樂的聲譽和產品遭受嚴重挑戰的一個星期後，百事可樂公司藉助一則全國性的廣告宣佈自己的勝利：百事可樂公司高興地宣佈……一切正常。

不過最讓百事可樂公司高興的是，在FDA/OCI逮捕了55位與這起事件相關的犯罪嫌疑人之後，公司不僅毫髮無傷地走過了媒體風暴，維護了自己的聲譽，公司的銷售額更令人驚喜。根據總裁Weatherup的報告，雖然在危機最高峰時公司銷售額下降了3%，損失約3000萬美元，但七、八月百事可樂的銷售額提高了7%，創造了五年來最佳銷售記錄。

結果評估：注射器事件發生7天后就終止了。雖然這次危機花費了百事可樂公司2500萬美元，但在夏季中旬其銷售額迅速反彈，創下了同季度5年來的最高銷售記錄，比上個夏季增加了7%的銷售額。不管是在收銀臺前還是在危機事件期間和結束後的態度和意識調查中，消費者都表現出了對百事及其產品的信任。在危機高峰期時94%的消費者認為百事可樂公司對危機事件的處理很負責任；75%的人說由於公司處理危機事件所表現出來的態度和方式，他們對百事產品多了一份好感。媒體連結（百事公司的VNR衛星傳送服務）的跟蹤報道表明，自百事在危機後傳送了第一個VNR以來，媒體連結轉送的VNR使用率達到了最高。百事公司的4個VNR共覆蓋了5億受眾。從效果上講，百事公司的危機反應被認為是一次前所未有的成功的與FDA的合作。給百事公司的上千個電話和幾百封信裡，消費者都表示了他們的支援。全國的社論也不再瘋狂炒作這次危機。美國眾議院把百事公司列入了《國會記錄》，稱讚其在結束全國恐懼風潮中採取的迅速有效的措施。

案例2：www.wolfcamera.com訴訟

危機事件背景：wwww.wolfcamera.com是北美一家知名的網上銷售照相機及攝影器材的商店。2001年6月21日WolfCamera根據美國破產法第11章的內容提起關於重組的訴訟。起訴一個星期前，他們僱用了某公關公司為公司關於此次訴訟的內部和外部傳播提供策略支援。公關公司與WolfCamera公司的高階管理人員查克沃爾夫以及整個法律顧問團隊一起商定了有關這次宣告的傳播步驟。

專案策略：公關公司與WolfCamera公司一起制定了一個包括四點核心內容的策略：實話實說,顧客仍然是上帝,優先的事情優先辦,時間會證明一切。這個核心的方法使得專案組的每一位成員都以同樣的節奏和同樣的目標進行工作。這可以從WolfCamera公司的新聞發言人的講話、密集的廣播覆蓋、開通專門解答顧客問題的熱線，以及在訴訟被受理的當天在當地知名媒體上發表的一封致全體顧客的公開信中體現出來。

結果評估：在最初的兩天中，宣告在媒體上的報道率相當之高：在聲明發表的頭兩天裡，共接到來自媒體的詢問電話100多個。每一篇報道中都包含了關鍵資訊，公關公司為媒體提供了統一的稿件。查克沃爾夫接受了亞特蘭大所有的電視臺的訪問，這次傳播的效果是相當積極的。一些報紙表揚了WolfCamera公司發表宣告的方式和對訴訟的原因的誠實的解釋。

案例3：埃克森公司瓦爾迪茲號油輪洩漏

危機事件背景：1989年，埃克森公司的瓦爾迪茲號油輪在去往加利福尼亞的途中，要停靠位於阿拉斯加的威廉王子海峽。儘管當時的天氣和海洋狀況都非常的好，布萊珊瑚礁也被清楚地標記在了地圖上面，油輪卻觸礁擱淺，並開始洩漏原油，126萬桶原油流入了周圍海域。

碰撞發生之際，負責掌舵的三副還不知道油輪已經進入了這片水域。這次事件的原因是船長和很多的船員都喝醉了酒。

公司的應對措施：對於很多的觀察家來說，埃克森公司的反應實在是太微不足道，也太遲了。制止原油洩漏的措施過了很久才開始。甚至，埃克森公司完全拒絕有效公開地與外界溝通此次事件。埃克森公司的主席勞倫斯洛爾對媒體相當地懷疑，因此而採取了這樣的行為。

危機發生之後，很快世界範圍的媒體都開始進行密集的報道。公司的一位發言人想通過介紹公司的處理程式來覆蓋掉有關危機的處理，但是這種方式很快就完全失敗了。當有電視記者希望採訪洛爾的時候，洛爾還繼續推託自己沒有時間來接受採訪。

與此同時，地面上的工作進展仍然非常緩慢。已經有24萬桶原油洩漏了，而船上還有10萬桶的原油。在危機發生的頭兩天良好的天氣狀況下，埃克森公司幾乎沒有採取任何措施來阻止原油的洩漏。洩漏汙染了周圍12平方海里的水面。之後，天氣狀況變得非常糟糕，使得阻止原油洩漏的工作基本上變得不可能了。

瓦爾迪茲市的市長約翰戴文斯評論說，埃克森公司對危機的不恰當反應出賣了公眾的利益，他們的反應完全與他們要快速制止這次危機的承諾相反。

終於，洛爾屈尊接受了電視訪問。他的訪問被現場直播，他被問到關於最近的清理計劃。但是他根本沒有回答這些，而是強調說一個主席的工作並不是讀這些報道。就這一次的採訪，他被世界範圍的媒體所批評。埃克森公司大難臨頭了。

埃克森公司兩個重大的失誤--原油洩漏和環境汙染以及公司糟糕的對外溝通--所帶來的後果相當嚴重。洩露的原油價值和清理汙染的費用共計70億美金。並且由於沒有責任感，埃克森公司被處以美國有史以來對一家公司所開出的最高罰金--50億美金。

事實上，這次危機事件對於公司的聲譽的破壞是更加嚴重、更加難以恢復的。埃克森公司丟失了市場份額，從世界上最大的石油公司滑落成為世界第三大石油公司。“埃克森公司的瓦爾迪茲號”成為了形容企業傲慢自大和遭受損失的代名詞。

結果評估：埃克森公司處理危機失敗的原因在於：公司沒有表明他們具有有效的處理危機的系統，特別是無法證明在危機發生時，他們是有快速處理危機的能力的；他們根本就沒有表現出公司將採取措施確保不再發生同樣問題的態度；他們表現得對這場危機漠不關心，對於環境被破壞反應冷漠。

接受危機是不可避免的事實，要有針對性地早作準備；試驗並修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發生時，迅速負起責任。

CEO必須決定該說什麼，決定怎樣做才有效，在做表面文章和採取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，讓公眾知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。而埃克森公司的主席顯然沒有做到。

案例4：日本雪印公司危機

事件背景：日本雪印乳業公司在業界是一家聲譽卓著、信用可靠的公司，其產品行銷世界各地。2000年度《財富》排名中，雪印乳業排在世界500強的第430位，年營業收入達120億美元。但在2000年日本雪印乳業公司發生的日本歷史上最嚴重的食物中毒事件，使得公司飽受爭議，在經濟和公司形象上都遭受了極大的損失。

2000年6月27日，大阪市的急救站和保健所突然接到許多消費者打來的求助電話。大阪等關西地區的眾多消費者，由於飲用了雪印牛奶，相繼出現了嘔吐以及腹瀉症狀。6月27日到7月初，僅十幾天的時間，就有10682人因飲用雪印牌低脂肪牛奶而食物中毒，其中155人住進醫院。

事件發生後，大阪市政府高度重視。大阪府立公眾衛生研究所的工作人員專門到當地患者家中，收集了30盒喝剩的雪印牌低脂肪牛奶進行化驗，發現其中含有黃色葡萄球菌。大阪市政府於7月2日勒令雪印乳業公司大阪工廠無限期停產，並要求該工廠自覺回收市場上所有由它加工和生產的食品。大阪工廠一年的營業額為200億日元，它的停業給雪印公司帶來重大損失。另外，各地的超市和便利店也紛紛將雪印公司加工的奶製品撤櫃。

危機經過：對於雪印公司來說，這次危機事件，如果妥善處理，是完全有可能轉危為安的。但是，雪印公司不僅沒有對客戶進行詳細的解釋和說明，更沒有及時地把真實情況通過媒體轉達給消費者。這種敷衍了事的態度引起社會各界人士的不滿。危機發生的第二天是雪印公司召開定期股東大會的日子。本來這是個解決中毒事件的大好時機，但是他們卻掉以輕心，錯誤地分析了形勢，並沒有給予足夠的關注，也就談不上採取什麼有力的措施去解決問題了。

雪印公司唯一採取的行動就是從大阪牛奶加工廠尋找造成食物中毒的原因，但並沒有在全國範圍內開展調查工作。公司傲慢的行為激起了受害者的強烈不滿和媒體的譴責。無奈之下，公司成立了百人規模的“顧客安置中心”，開始處理善後事宜。

雖然事件逐漸平息，但“雪印”這個苦心經營了幾十年的品牌已經失去消費者的信任，拱手將行業龍頭地位讓給了明治乳業。

對一家成熟的知名企業而言，“同樣的錯誤是永遠不能犯第二次的”。作為世界500強之一的雪印乳業本應該吸取教訓，總結經驗，以避免此類事情的再次發生。但遺憾的是，2001年6月中旬，雪印乳業再次出現食品質量問題。據媒體報道，“雪印咖啡”味道淡，並有消毒水的味道。在對產品進行檢查和分析後初步認定，飲料出現異味是由於消毒生產線專用的氯酸水混入到飲料中。雖然氯酸水飲用後不會影響身體健康，但其影響十分惡劣。

2002年1月，日本兵庫縣一家食品儲藏公司揭露，日本雪印食品公司使用國產牛肉包裝盒對澳大利亞進口牛肉進行了重新包裝，產地被換成日本，生產日期則變成了根本不存在的日期。經過重新包裝的“國產牛肉”立即出售給有關團體。這次食品醜聞與瘋牛病有關。2001年9月日本發現第一例瘋牛病後，立即實行牛肉檢查制度，委託農業團體收購此前被屠宰銷售的所有日本產牛肉。這些牛肉經過檢查後被全部燒燬。雪印公司就是鑽了政府的空子，將進口牛肉偽裝成國產肉出售，以此來清除庫存和增加收入。

面對接二連三的醜聞，雪印公司再高明的危機公關都於事無補了。雪印食品再曝醜聞嚴重影響了雪印品牌的聲譽。許多消費者要求嚴懲雪印食品的行為，全國各地主要大商場紛紛把雪印食品的肉製品撤下貨架。

偽造牛肉產地、欺騙消費者的雪印公司最終砸了自己的牌子。2002年2月22日，雪印公司召開記者釋出會，宣佈放棄公司重建計劃，並會在4月底之前徹底關張。

結果評估：雪印公司對危機事件的最初反應導致了他們的失敗--他們的反應太慢，沒有迅速地召回所有的產品，也沒有和公眾進行溝通。當雪印公司開始與外界進行溝通的時候，他們過於重視在經濟方面的表現，而沒有關注消費了他們產品的受害者。

首先，雪印公司的反應速度不夠快；它本應該更快地收集事實，並且有所行動--既要迅速召回全部的產品，也要和媒體與公眾進行溝通。但當事件發生三天之後，在媒體刊發了眾多的報道和公眾健康中心要求他們召回產品之後，雪印公司才有所行動。

其次，雪印公司沒有設立專門的處理危機的機構，他們沒有獲取資訊的方法，也沒有高階的管理方式。因此，當公司的管理者被迫面對媒體的時候，他們毫無準備也沒有掌握全部的事實。

他們最大的錯誤在於試圖要覆蓋掉不利的報道。一旦發生了這樣的情況，所有的事實最終都將被發現，公司自己越早越自動地提出，才是解決問題的唯一出路。雪印公司在這方面的不情願意味著不僅僅是消費者擔心產品不安全，他們自己也不相信公司能證明是其他的原因造成的這次危機。

公司所需要傳達的資訊應該是，它已經吸取了教訓，並且準備繼續前進。

案例5：歐德瓦拉公司大腸桿菌危機

事件背景：歐德瓦拉公司是一家有著20年曆史的健康果汁飲料公司。公司成立之初，正是GregSteltenpohl,GerryPercy和BonnieBassett開始用價值200美元的果汁機榨新鮮橙汁的年代。歐德瓦拉公司增長迅速，年均營業額增長率為30%，市值達到9000萬美元。公司憑藉強大的客戶忠誠度創造了一個強勢的品牌。

1996年10月20日，事情發生了改變。華盛頓州健康署的官員們通知公司，他們發現幾起0157：H7型大腸桿菌中毒事件與歐德瓦拉公司生產的一種蘋果汁飲料有關。

這種關聯關係在11月5日得到了確認。在危機發生的過程中，美國西部地區和加拿大共有一名兒童在引用了果汁之後死亡及六十多人生病。歐德瓦拉銷售額直降90%，歐德瓦拉的股價下跌34%。20多名顧客起訴了公司，公司看起來就要倒閉了。

危機處理過程：歐德瓦拉公司的反應非常迅速。儘管在事件剛剛發生的時候，他們首先注意到這個關聯的關係並不是非常確定。歐德瓦拉公司的CEO斯蒂芬威廉姆森發出了對全部包含蘋果汁和胡蘿蔔汁的產品的召回決定。這次召回涉及7個州的4600多家零售商。公司內部成立了專門的專案小組，48小時內共計召回了價值650萬美金的產品。

歐德瓦拉公司完全沒有迴避自己的責任。在所有的媒體採訪中，威廉姆森表達了對所有受害者的同情和歉意，並承諾公司會支付所有的醫療費用。這一點，再加上前面迅速的召回，公司竭盡自己所能的做法使消費者感到滿意。

內部的溝通很關鍵：威廉姆森定期根據每天情況的發展，在公司範圍內召開電話會議，給員工們問問題的機會，並使他們能獲得最新的訊息。這種定期舉行電話會議的方法被證明是非常受歡迎的，並且這種方法使公司從危機中解脫了出來。

外部的溝通也很重要。危機發生的24小時之內，歐德瓦拉公司建立了一個官方的網站（公司的第一家網站）。這個網站在48小時內的點選就達到了2萬多次。公司通過電視和直接在網頁上刊登廣告的方式與輿論進行溝通。他們使用所有的嘗試來提供及時的和正確的資訊。

下一步是找出汙染物的原因。公司從前的製作方法是建立在未經高溫處理的新鮮果汁的基礎之上的，因為只有沒有經過防腐處理的果汁的味道才是最可口的。歐德瓦拉公司很快就發現這種方法不正確。公司迅速引入了一種叫做“瞬間高溫防腐處理”的新生產過程，這種生產方法既可以保證完全去除大腸桿菌，也可以保證果汁的美味可口。

危機發生的幾個月之內，公司已經重新成為了一些專家口中的“果汁生產行業中最全面的質量控制和安全系統”中的一員。12月5日，公司撤銷了蘋果汁的生產。

威廉姆森關於公司如何找到解決問題的方法的話很有教育意義。“我們當時沒有忽視危機管理過程，因此我完全遵循了我們的宣告和我們企業的核心價值觀--誠實、正直和包容。我們最關心的問題是那些喝我們生產的果汁的顧客們的安全和健康。”

歐德瓦拉恢復得相當迅速。許多對它的美好祝願和信任使得公司生存了下來。銷售額再次迅速回升。

歐德瓦拉公司正是因為做了應當做的事情，才贏得了這一切。例如，在最困難的那些日子裡，公司拒絕解僱任何一名負責貨運的員工。他們被送去進行客戶關係維護--這種處理方法不僅贏得了員工們的忠誠，也維護了公司與客戶之間的關係。

甚至連此次危機中最悲傷的受害人也投給了歐德瓦拉公司信任票。那個死去的女孩的父親說，“我不想責備這家公司，因為他們已經做了能做的一切。”

公司付出了巨大的代價。歐德瓦拉公司由於出售被汙染的蘋果汁而被罰款150萬美元--這是美國食品藥品管理協會開出的有史以來最大的一張罰單。

結果評估：所有在這次危機中與歐德瓦拉公司有過接觸的人都有這樣的感受，這是一個由普通人組成的團體，他們造成了一起中毒事件，並以遭受巨大的損失而告終。公司有價值的公開講話贏得了顧客--當危機發生時，公司一直堅持誠實，開誠佈公和承擔責任，這種做法使得公司順利渡過了這一次的難關。

也有一些人由於這樣那樣的原因而拒絕再次相信歐德瓦拉公司，但是即使是他們也不得不承認，作為一次危機管理的事件，歐德瓦拉公司成為了很少有人能做到的最佳的案例之一。

案例6：阿拉斯加航空公司261航班墜毀事件

事件經過：這是一個即使是最老道的公共關係專家聽到都會忍不住顫抖的電話。阿拉斯加航空公司261航班遇到了麻煩。努力使飛機保持穩定飛行在南加利福尼亞上空的飛行員，正在彙報他們遇到的問題。

不到兩個小時後，2001年1月31日大約在下午4點36分，一聲警報響起，證實了261航班已經從雷達螢幕上消失，它已經從17,900英尺的高度上墜落到位於洛杉磯市西北方向的聖巴巴拉海峽。

對於阿拉斯加航空公司公關部門的副主席盧堪瑟米來說，是時候組織一個臨時的但已經作好充分準備的由三位專業人員和一位外部顧問組成的團隊了。

航空公司的第一份公開宣告是在墜毀事件發生後的56分鐘發出的。這份由四句話組成的宣告，包括了當時阿拉斯加航空公司所知道的全部內容：沿途經過波多黎各和墨西哥開往美國舊金山的261航班，在繼續它飛往西雅圖的飛行時，在加州穆古海軍基地以西20裡的位置從雷達上消失。航空公司說美國海岸警衛隊已經出發去現場了。航空公司也承諾詳細的情形會在公司的網站www.alaskaair.com上公佈。

大約在下午6點45分，阿拉斯加航空公司釋出了“二號事故公告”，確認了飛機墜毀，並指明這架波音MD-83上載有80名乘客和5名機組人員。

航空公司承諾會盡快公佈飛機上的乘客名單，並向記者和各方關切的人士公佈了一個新的熱線電話1-800-553-XX。

接下來，航空公司公佈了一份關於261航班的檔案。上面詳細記錄了出事飛機的各種資訊以及它的維修歷史。到這個時候，情況已經很明顯了，是水平尾翼的故障導致飛行員無法控制飛機的水平飛行。

堪瑟米與阿拉斯加航空公司的主席、CEO約翰F凱勒一聽到事故的細節就出發到了洛杉磯國際機場。當他們還在飛機上的時候，阿拉斯加航空公司在晚上9點20分公佈了飛機上的乘客不是80人，而是83人。

凱勒和堪瑟米在晚上11點到達了洛杉磯，他們一抵達就召集了第一次新聞釋出會，把問題集中在他們可以肯定的事情上。在接下來的幾天裡，阿拉斯加航空公司持續地通過發言人或者電話直播來發布資訊。在事故發生後的兩週時間裡，航空公司共釋出了26條新聞公告。

阿拉斯加航空公司也密集地使用了網路。查克泰勒--西雅圖時報的航空版記者，揭示出了這種策略，“從未有過航空公司像阿拉斯加航空公司這樣使用過網際網路”。鹽湖城論壇的金麥克丹尼爾對她在網站上面找到的航空公司及時提供的資訊發表了長篇的評論。她寫道：“網站的首頁上有一篇很簡單但是很長的由公司主席寫的信。這很專業但也很富有同情心。不像那些從法律部門聽到的資訊--小心選詞以避免責任--它看起來是發自真心的。”

麥克丹尼爾繼續寫道：“……我本來以為剩下的內容會是類似‘即將補充’的字眼兒，或者是稀疏的資訊。但是我錯了。上面有一些公司已經發布的關於事故的資訊，還有回溯近30年的安全報道、一個24小時的聯絡電話，甚至還有一個與墜毀的飛機同型的飛機照片……我很吃驚，不是因為這個公司手上有這些資訊（他們當然會有），而是因為他們居然在事故發生兩個小時之後就出現在了網站上面。”

泰勒和《西雅圖時報》的其他三名記者，加上一名攝影師，立即出發去了現場。在這個星期的週末，第5名記者加入了他們。一週後，兩名時報的記者仍然留在南加州，而泰勒則把他的注意力集中在了華盛頓，因為國家交通安全部的調查取得了突破。

泰勒對於阿拉斯加航空公司對困難環境的處理表示讚賞。“他們反應非常迅速，比其他大多數的航空公司做得都要好。”他說，“他們沒有實質性的錯誤，他們積極反駁所有的不利的新聞，但是我們不能因此而責備他們。”

《西雅圖》時報刊登了關於這次危機事件的最具有挑戰性的報道。根據可靠的資訊來源，時報報道說墜毀的飛機在當天早一些時候就發生了一些機械方面的問題。時報認為這篇報道得到NTSB的證實，但是後者說根本不是那麼一回事。時報在2月1日刊登了這篇報道，然後在第二天意識到自己犯了錯誤之後，刊登了整版的澄清公告和道歉宣告。

總結評估：快速真實的資訊--身處在這樣一個沒有“小事故”的行業裡，阿拉斯加航空公司很可能為成倍增長的股東們準備了一系列大量有用的資訊。堪瑟米不知道有多少家媒體在質疑他的危機處理團隊。“應該是數以百計，但是沒有人數過，”他說，“使這個數字下降的原因是我們有一個非常有效的網站。”正如麥克丹尼爾寫的那樣，“當嚴峻的形勢是一家公司所從未曾經歷過的時候，阿拉斯加航空公司樹立了一個如何準備和如何全面使用網站的榜樣。即使沒有合適的資訊，但是正確易懂的資訊也能夠幫助公司自身和每一個涉及其中的人”。

高層領導直接管理--用泰勒的話，“凱勒做得非常好。他親自參與到事件的處理過程中來，並花了大量的時間跟遇難者的家屬在一起。他也參加了一些重要的新聞釋出會”。

有實質性的行動--阿拉斯加航空公司採取了幾個步驟來表明它意識到了公眾對於安全問題的關心。阿拉斯加航空公司派出了400多名員工去幫助遇難者的家人和朋友。這些受過專門訓練的員工幫助他們安排交通、行李運輸和一些在這種情況下他們所能提供的服務。阿拉斯加航空公司是如此的努力，它讓自己的律師們去幫助那些悲痛欲絕的家庭和人們。

阿拉斯加航空公司對於自己員工的家庭也很關注。除了5名機組人員，在飛機上的83名乘客中有30名是公司的員工或家屬，他們正在“享受”公司為自己的員工和家屬提供的免費旅行。阿拉斯加航空公司於2月12日在西雅圖為自己的員工和家屬舉行了一個私人的紀念儀式。

阿拉斯加航空公司也讓261航班“退休”了，他們說今後不會再有航班使用這個編號。因為這是在發生大的空難事件之後的慣例，阿拉斯加航空公司記得要這樣做，並且告訴了大股東們為什麼要這麼做。

3月24日，凱勒宣佈成立一個外部的獨立檢查組，來對阿拉斯加航空公司的所有航班進行全面的檢查。兩週的時間之內，這個檢查組的人數達到了9個，並且他們在商業、政府和軍事航空方面的平均工作經驗是40年。

沒有任何組織在危機中的表現是完美的。阿拉斯加航空公司由於他們對複雜而又驚心的形勢的妥善處理，而樹立了一個良好的榜樣。他們很可能已經為其他的航空公司和行業設立了一個新的處理危機事件的標準。