談談軟體開發專案管理的積分制
1. 關於專案積分制
軟體開發專案管理的積分制(以下簡稱積分制)是一種軟體開發專案的績效管理模式,以專案利潤、客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標,將積分與員工福利獎金、晉升、榮譽等捆綁以此來調動員工的積極性,從而建立良好的企業績效文化氛圍,間接提升企業業績。
如果以業績為導向的條件下,積分制管理主體為專案組,專案組由專案經理和組員構成,專案組所獲得的積分由專案經理進行分配,公司提供組內積分指導性分配方法。
專案團隊單位時間內(通常為1年)所獲得的積分,計算公式如下:
業績(或利潤)積分=∑(專案利潤i/積分單位),其中,i=0,1,2…,n
解釋:通常,專案利潤與(測算)專案成本成等比,單位時間內,完成的專案數量越多(或規模越大),每個專案的利潤率越高,則專案組所獲得的利潤積分就越多。
薪酬分配與個人業績和工作量相匹配,體現多勞多得和價值創造。
2. 積分制案例分析
2.1. 專案積分制案例概況
專案組薪酬模型:
全薪=基本工資+績效工資
基本工資:按照員工技術等級薪檔確定;
績效工資=(業績積分+管理積分)×積分單價。
在積分制導向制度執行2年過程中,專案經理與專案組成員表現如下:
- 業績導向突出
同職級人員橫向績效差,據不完全統計能達到10倍以上; - 極大調動專案經理的積極性
大多數專案經理積極主動運作專案,普遍出現專案經理爭搶接專案情況; - 激發了開發人員的工作積極性:
開發人員積極參與不同專案組工作,從各個專案組獲得積分,能力強的開發人員比較受歡迎,績效也比較高,同時,出現專案經理搶人的現象; - 專案的優劣突出
大家都願意幹比較肥的專案,瘦的、難的專案少有人問津; - 業務、技術路線易聚焦
各個專案組較獨立的走適合本身的技術路線,並能逐步世俗化; - 少有分享,協作是以積分交換為前提條件。
2.2. 專案案例分析
以出現問題的專案為例項進行分析。
此專案是積分制實施前立的項,基於PaaS平臺技術(SOA架構),並且平臺是小眾軟體平臺產品,在公司聚焦的戰略下,此平臺無後續專案,也就是說此平臺發展到頭,無業績可言。這樣情況下,專案經理與專案組成員是怎樣做的呢?
- 專案組成員:
想盡一切辦法及早的跳出此專案組; - 專案經理
通過分包、外包等辦法,完成專案的建設;
積極尋找或運作新的其他專案;
轉行或…
點評:
(1)公司視角:此專案對於公司來說,最多算個雞肋,最好辦法是逐步消亡。但是,為了體現公司的延續性和公平性,需要公司通過管理積分短期支援;
(2)組員視角:組員認識到專案不掙錢、沒有發展,必然不會投入,或者消極怠工,使出渾身解數躲開;
(3)專案經理視角:
自己運作出來的專案,或者其他途徑獲得到的專案,理論上隨時都有偏離公司戰略軌道的風險;
儘量縮短專案週期,規避風險;
轉嫁風險,整包出去。
3. 對專案積分制的思考
以業績為導向的專案積分制,其績效管理優勢非常明顯,也容易落地,又有叢林法則的鬥志。但是,也存在些弊端,例如:
- 因為存在內部競爭,而引發的內耗;
- 專案管理及內控,有失控的風險;
- 參照馬斯諾需求層次,對於員工來說,只滿足較低層次,缺乏安全感和事業感。
針對上述業績導向模式,與現代管理科學中的X理論較接近。在現實生活中,需要更多考慮Y理論和Z理論。而且企業的可持續發展,需要不斷的創新。
為此,在業績導向積分制的基礎上,適當的增加指標緯度,以及福利和企業文化,將更符合現代企業管理。
3.1. 增加客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標
客戶滿意度、專案質量、創新等為KPI指標,都是屬於管理類的積分,需要配以管理制度,明確對應分值。
(1)客戶滿意度指標
如果有客戶投訴,將產生扣分,客戶表揚將獎勵積分。
(2)質量指標
符合專案管理體系,以專案精細化管理為平臺,通過資料積累,總結出公司的生產力或軟體成熟度模型(CMMI);
符合產品質量目標。
(3)創新指標
專案中形成可複用的軟體服務或技術方案;
獲得獎項;
其他為公司持續發展做出貢獻。
3.2. 福利與企業文化
不在本文談,略過。