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喜歡從頭瞄的，可以移步。

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前面講的主要是提升一個人自身的價值，對於程式設計師而言，自身價值幾乎與技術能力相等價。對喜歡程式設計的程式設計師而言，最簡單的生存方式也許是最幸福的，比如說：我只把精力放在提高程式設計技術上，並且工作中也只負責把程式寫好，憑藉這個也可以讓自己物質上比較富足。如果真的可以實現，這無疑是非常讓人幸福的工作生活方式，但現實往往並沒有那麼純粹，所以這裡還是會講些有用但可能並不討人喜歡的內容。 

前面曾經提到過一個人的表現出來價值始終由兩部分組成，一是自身的價值或者說能力；一是表達力也就是自身能力的表現程度。一旦說到表達力、說到溝通、說到公司政治，純粹的程式設計師往往是沒耐心聽下去的，但這確實是一種現實，與喜歡與否關聯不大。不同公司間不同的是對錶達力的需求程度，而不是表達力是否有其存在價值。

表達力的類別和作用

如果一件事情真的是非你莫屬，那麼作為需求方的企業會盡一切努力來從茫茫人海里把你挖出來，這時候表達力反倒不太關鍵。這種可以叫賣方市場。想象一下，你的簡歷中如果只有一句話，如：我建立了C語言或者我開發了Linux的第一個版本，那麼這時候是不需要說別的說明的。

但在更多時候，具體到某個程式設計師，他往往只是眾多可選項之一，總是有著A

前者總是很難達到，畢竟傑出的天才程式設計師並不像想的那麼多，這樣的話，表達力就有了價值。

在公司裡，如果你稍微用點心進行觀察，就會發現，CEO、CTO只有一個，總監級的人數要少於部門經理，部門經理則要少於專案經理，專案經理要少於程式設計師。當然這只是管理路線的情形，純技術路線在不同公司間差別較大，不太好比較。但樣一種進階路徑已經足以說明競爭之慘烈，高職位總是稀缺的。在競爭高階職位時，往往並不會有唯一的決定性因素，一旦有缺乏表達力這樣的明顯短板是很難一層層脫穎而出的---因為待選者很多，你有技術，他也有技術，你沒有表達力但他有表達力，這種情況下顯然他的機會更大。

前面曾經提到過，表達力和技術技能不是一種對立關係，而是一種疊加的關係。從純量的觀點來看，疊加後的高度，才是一個人表現出來的高度。超級程式設計師單隻技術一項就已經足夠高了，他們真不用理會這事兒，但大多數人不行，大多數人在技術達到一定高度後可能會碰到瓶頸，因此需要從其他方面做彌補，這樣才能確保最終表現出來的高度。

一提表達很多人會想到溝通，尤其是言語溝通，但這是一個非常巨大的誤解，表達力並非只限於語言，現實亦可為表達作證。當面對一個陌生人的時候，更多人會採用察其言觀其行的方法。這時候往往行重於言。也就是說，但凡影響一個人在他人、在組織裡的形象的東西皆可視為一種表達。

這不意味著言語溝通沒有價值，而是說言語需要有現實進行佐證才更有力量，表達力正是言行合一後所形成的力量。大多的程式設計師不善言辭，但很少有人對此反感；反倒言行分離者容易遭到一致的排斥。其實大家都知道說很容易，而做很難，從時間軸上來看，“說”贏的是短線，而“做”贏的是長線。其實倒沒什麼可以偏廢的。

在下面的章節裡我們所主要關注的並非是如何改善自己的溝通方法和言辭，而是如何提高自己言行合一後的表達力。這種表達力對任何人都是必須的，但對管理方向上的人幫助會更加明顯。

證書是表達力的來源之一麼？

誠然證書也是一種表達自己的方式，但我總懷疑軟體開發，專案管理的證書是各種證書中含金量最低的。至少我是想不出那個認證能有註冊會計師在會計行業裡同等的地位。事實是因為注會證書找到高薪職位的常常聽說，但因為某個軟體考試認證找到特別好職位的就不太聽說了。

很可能下面這段文字是偏頗的，但我還是想對此表達一下自己的看法。

證書只在職業的初級階段會略有作用，比如：一個人如果不是學計算機專業的，但想做軟體開發，這時候持有軟體設計師這樣的證書會有一定的幫助。但長線來看，各種證書似乎只能起一個敲門磚的作用。這也許是因為，一個人程式寫的好不好實在太容易檢驗了。在程式碼面前基本沒什麼祕密可以隱藏起來。而對於管理來講，實踐又遠比理論重要，所以持有PMP證書和能管理好專案的重疊度並不高。這大概就是IT行業裡證書不太有用的兩個主要原因吧。

改善表達力的途徑

在這系列裡中，我們認為四個因素對一個人的表達力有關鍵影響，它們分別是：資歷、性格與習慣、借勢與公司政治。下面將分別針對這四點做一點說明。 

1 給自己一點資歷

資歷也是一種表達方式。

如果你翻看創業公司高管的簡歷，往往會發現，有些人曾經披荊斬棘的一起奮鬥過，具有著某種特別的資歷。如果CEO是掌門，那麼這些人很像真傳弟子，在公司裡有著很特別的地位。

馬雲先生身上曾經發生過一個很有意思的轉變。大概是在2001，馬雲先生對自己一起創業的部下說：你們只能做小組經理，而所有副總裁都得從外面聘請。 而後馬雲先生承認這是個錯誤，他說：公司初創，融了錢就開始犯錯，盡招有著名大公司經歷的人。寒流起，這群人大都猶如蝗蟲，只留下一堆概念、 PPT和不屑。多年來總有一批"人才"在各公司甚至競爭對手間奔走，加薪升職！其實錯在自己。看到十年換過七八份工作的人，就像十年內結過七八次婚，漂亮但無忠誠，您敢娶和該娶嗎？

與此同時，柳傳志先生曾經強調聯想要做不是家族的家族企業。

這兩位泰山北斗級人物的表述雖然不同，但其核心其實偏差不大，皆是強調一種對公司的忠誠度和歸屬感。這應該引起職場中人的注意：在跳槽的同時，似乎有些損失被忽略了。

這個被忽略的東西以往一直被稱為資歷。在很多人眼裡，資歷代表著一種腐朽的力量，是應該被後浪打在沙灘上或者被扔進垃圾堆的。但資歷本身的力量在過去數百年裡卻一直起著不容忽視的力量。這甚至可以擴充套件到國外，史蒂夫·鮑爾默之所以成為微軟的執行長，應該不單只是因為能力。

資歷本身並不直接增加一個人自身的能力，但他增加一個人可以左右的力量，影響個人力量的表達。程式設計師很容易就對著程式使勁，而忽略這個維度上的力量。

這可以舉個簡單例子來做一點說明：

一個人在一個公司工作了10年，那麼這10年中他就會在他所接觸過的人中間，建立某種聲譽，培養一種信任。這種聲譽和信任都會轉化為做事時的潤滑劑，很多人可能更願意去配合他。但一旦他換了個環境，可能原本只需要打個招呼的小事情，就需要一個上午的解釋。

資歷這東西位置越高，背後隱藏的力量越大，但即使是對於沒成為管理者的程式設計師，資歷中也還蘊含著力量，比如：

總是很投入的去考慮多執行緒、資料結構、出錯處理的人，確實有些方面會疏忽，比如思考的太投入，就忘記和其他人聯絡進度了。這個時候從管理者的角度看，可能表現為一個被分配的任務，既沒有被完成也沒有進行預先聯絡，這就很可能被曲解為對自己的不尊重，接下來就會出矛盾了。這類事情往往可以被資歷化解無形。

用心來想，資歷之中主要包含了三個方面的力量：忠誠、信任與對既有規則的熟悉和對既有人員的熟悉：

• 形象一點來講，假設說一個人白手起家開創了一番事業，有一批人風裡雨裡跟隨十幾年，甚至幾十年，同時另外有一批人，假設能力上比老部下略微優秀一點，那作為領頭的人會因為這種優秀把老部下都換掉麼？這固然是因為人與人之間終究還有一種情分在，但往往這並非主因。一個人最終表現出來的能力事實上有兩個關鍵支撐，一是能做什麼所對應的能力，一是工作意願，兩者相乘才是一個人表現出來的能力。當歸屬感強的時候，工作意願上會有絕對優勢。一個私心過重的人，能力越優秀，位置越高，對公司的損害可能就越大。

• 生人和熟人之間的主要一個差別是信任程度不同，一個人在生命中其實是在不斷的累積自己的聲譽，但這種聲譽的作用範圍往往是有限的。而資歷正是反映了這個影響範圍的一個東西。當一個人很好的理解另一個人的時候，他就會知道這個人會用心做事，那個人馬馬虎虎，合作的時候心裡也就更有底，因此大多時候人都喜歡和熟人來往，背後其實是一個道理。

• 沒有那個公司會把事情事無鉅細都寫在紙上，資歷可以幫助人們很好的理解這部分事情。這也不難理解，A和B可能性格不合並小有恩怨，不瞭解的專案經理可能就會把這兩個人安排在一起做溝通很多的工作。

上面說了很多，但結論其實很簡單：資歷有助於體現個人能力，所以要給自己一點資歷，只在徹底沒有希望的時候換工作。否則會損失掉資歷背後的力量。

那究竟在什麼情形下，應該捨棄資歷背後的力量，而另謀出路？總的來看，一個人應該在自己價值無法增長且自己不願意混日子的時候換公司。

造成價值無法增長的原因有很多：

• 公司開始衰落，看不見自己的未來
• 做的是非主營業務，遭到明顯歧視，看不到希望
• 公司內鬥太厲害，顯失公平，完全沒人敢說真話了，都在搞政治
• 無所事事或做的事情完全的簡單重複
• 公司需求和個人意願完全對立
• 你雖然水平一般，但在公司裡已經是絕頂高手了
• 感覺每天活得特別虛偽，很累

出現了上述場景大致上是該換工作了，反之就要斟酌。出現了上述情形，不換工作是一種誤判。但誤判卻不只是“該換不換”這一種。反過來“不該換換了”也是一種誤判。後者這類誤判比較常見的是：

• 因為薪資、福利的小幅增加而換工作，比如上浮10%。
• 因為工作無趣而換工作。這點要補充一點說明，大部分工作都會包含一定無趣的部分，期望工作和打遊戲一樣有趣是不可能的。所以這裡的關鍵是判斷無趣的尺度。而樹立這種尺度的關鍵是看工作和思考的關聯程度。如果一項工作已經是需要很多思考才能做好，那麼如果對這類工作感到無趣的時候，要適當做些自省，因為很可能下一個工作還是同樣的無趣。比如說：如果你不喜歡用C#，那麼很可能你也不喜歡用Java。因為這類問題，往往並不是出在工作有沒有趣，而是出在了對有趣無趣的定義上。
• 如果一個工作真的只是簡單的重複，不需要動腦，那無趣就真是工作本身的問題。
• 因為某件事情受點委屈而換工作。比如遭受了批評，感覺很沒面子。

最後想說的是，不要低估資歷的影響而頻繁換工作。換工作是可以的，但想通過頻繁換工作而提高獲取較高職位的機率則是緣木求魚。想象一下，要什麼樣的跳槽才可能獲得華為前100號員工的職位和收入？一位曾經前100號的員工，在較早的時期因為誤判而離開了華為，在當時無疑的這種跳槽會帶來一定的收益，但這種收益往往是有限度的。這位員工在幾十年後，非常感慨的說：人這一生，跟對人是非常重要的。這種事情和觀點的是非很難評論，但無疑的它是值得職場中人思考的。

資歷是東方文化特有的產物麼？

我們經常聽到很多國外大公司會空降CEO，因此可能會感覺資歷這東西獨屬於東方文化。但這其實不對，即使在美國很多的公司也願意選擇長時間在自己公司工作的人做CEO，而非是空降。空降只是沒辦法時候的辦法。

我們熟知的大公司往往如此，微軟的史蒂夫鮑爾默是微軟的最老員工，蘋果的吉姆庫克在1998年加入蘋果，GE更是歷來如此，而新秀們（Google等）的CEO都還太年輕，沒到這個時候。

對此Intel即將退認的CEO保羅·歐德寧的觀點很有代表性，他說：“我認為英特爾將繼續堅持從公司內部選聘新任執行長的策略，董事會對這一策略很滿意。只要我們從公司內部選聘新任執行長，我們的管理團隊會相當優秀。我認為這是最可能的結果。我對公司內部的新任執行長候選人非常滿意。晶片產業以往的經驗表明，可能的情況下應當儘量從公司內部選聘新任執行長。如果從公司外部選聘，新任執行長需要 2 年時間瞭解公司文化、同事和運作方式，我們為什麼要浪費這 2 年時間，冒這樣的風險？我猜測新任執行長將來自公司內部。”

上述的兩年時間大致可以等價於量化了的資歷力量。

當然在沒有做一份美國企業CEO甄選規則的列表前，得出美國公司也重視資歷這一觀點具有片面性。但可以換個視角來讓論述更充分一點。並進一步檢視CEO級別上資歷的力量。

在管理的書籍裡有一本是當之無愧大腕：基業長青。

這書在對大量公司進行調查之後得出了這樣一個結論：要想成為基業長青的公司，那麼最關鍵的是要恪守核心價值觀、核心目標。而要想維護核心價值觀，那麼首先要有認同這一價值觀的當家人。空降的CEO在這一點上是有絕大風險的。

對此，基業長青一書中還提供了一些很有力也有意思的資料:

高瞻遠矚公司從內部人才中培養、提升和慎重選擇管理人才的程度，遠遠超過對照公司，他們把這件事當成儲存核心要素的關鍵步驟。從1806年到1992年間，我們發現，只有兩家高瞻遠矚公司曾經直接到公司外面聘請CEO，比率是11.1%，卻有13家對照公司直接聘用外人當CEO，比率是72.2%。我們持有資料的高瞻遠矚公司的113為CEO當中，只有3.5%來自公司外，對照公司的140位CEO中，卻有22.1%來自公司外。

上文裡高瞻遠矚的公司是指可以基業長青的公司，而對照公司則是指無法基業長青的公司。

我想這樣一種統計至少可以說明，資歷在很多美國公司中也有著舉足輕重的作用，而並非只屬於東方文化。

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關於我自己的各種資訊，在左邊欄可找到，想了解下寫這書的人是不是騙子和大忽悠的可以瞄。