轉貼 銀行業的系統整合商
阿新 • • 發佈：2019-02-10
老兵團
從上個世紀80年代中期銀行用電腦代替手工勞動起，IT廠商就同銀行結下了不解之緣。
今年9月，就連一貫被外界冠為“PC製造商”的聯想集團，也拿下了上海浦東發展銀行大集中綜合業務系統開發專案，擺足了架勢，要在金融軟體業分一杯羹。但熟知聯想分拆歷史的人卻對此難免有些意外：在當年拆分後，銀行領域的業務完全劃給了神州數碼，聯想怎麼這麼快就“殺”了回來？說起來，這兩家本是一脈相承，只不過聯想的團隊來得更加曲折。
實際上，分拆前的聯想是同銀行最先“親密接觸”的一批IT廠商之一。1992年，聯想成立了小型機部，後來發展成為聯想整合系統公司，並從1993年正式開始介入銀行應用軟體的設計與開發領域。也正是從那個時代開始，系統整合商才逐漸出現，並在後來形成了以“兩聯兩天”(兩聯：聯想和中聯；兩天：長天和南天)為代表的IT生存勢力。
據神州數碼金融事業部總經理陳江介紹，1999年，聯想整合不但已經成為全國最大的整合商，而且也是金融IT廠商中最大的一家，金融業務量佔整個聯想整合業務量的40%，僅銀行客戶就包括了國內很多大銀行，其技術力量可以為銀行提供核心會計、儲蓄、借記卡等一系列解決方案。
1999年，當聯想的分拆行動被正式提上日程以後，部分聯想整合的力量選擇離開，共同創立了凌智公司。原聯想系統整合公司總裁王磊回憶道：“聯想整合當時有600多人，一起出來的有100多人。”不過作為一家獨立的公司，凌智存在的時間並不長。
2000年6月，凌智與其他兩家公司合併為長天集團。2000年，新長天同民生銀行簽下了大集中專案，主要實施者就是來自原聯想整合的力量。可惜好景不長，凌智與長天的“婚姻”很快出現了裂痕。恰逢此時，聯想開始大規模向服務轉型，這支“分隊”今年初又重新被聯想收編。
有訊息說，因凌智與長天婚變給長天帶來的損失，甚至超過了長天一年的利潤。但長天首席技術官楊淮表示：“我們對客戶必須負責任。”至今，長天仍然為民生銀行提供系統維護等服務。
相比較而言，神州數碼則更為穩定，除保留下當年聯想整合大部分的開發力量外，它還繼承了聯想整合的整個產品線。“我們的產品更適合國情。”陳江說。他認為，“國內廠商可以用於同國外強敵競爭的武器，並不完全是價格低廉。”
以銀行櫃面終端為例，由於我國銀行長期以來實行總分行制，裝置的採購非常分散，不同地區的分、支行很難使用同一廠家的產品。因此，要想在全國範圍內統一版本，就需要相容性更高的軟體。而國外的軟體則往往對銀行的硬體裝置要求很高。在陳江看來，如果銀行把所有的終端全部換掉，勢必將大幅增加成本，這在國內現有的條件下並不現實。“國外廠商解決不了這個問題。我們的部分產品就這樣應運而生了。”他說。
新生代
與在業內打拼了10年的老整合商相比，高陽科技在銀行業的成功，有些近乎傳奇。
今年10月初，深圳發展銀行的新一代綜合業務系統順利上線，高陽則是該專案的整體解決方案和相關服務提供商。同樣是10月，高陽的另一個客戶：交通銀行香港分行新一代綜合業務系統順利完成。可事實上，高陽僅是一家剛剛成立2年的公司。
“我一直比較看好服務。”在採訪中，高陽科技總裁袁波不斷地向記者強調，高陽從一成立就打算做服務，而非做產品。“做整合是蠻艱苦的。其實，大家在走兩條路。”在IBM做了多年渠道總經理的袁波，對傳統整合商十分熟悉。“一條路是想做軟體，另一條則是走到服務上去。”袁波說。
也許是接觸了太多的整合商，在袁波看來，中國企業在軟體上並沒有太大的優勢。首先是開發水平沒有國外高。據說，他當年到高陽後的第一件事，就是將一家定位於軟體的公司轉型為做服務。其次，隨著時間推移，本土企業的經驗優勢也會逐漸淡化。“那個時候，到底中國有幾家公司能夠撐得住？”這樣看來，最簡單的辦法就是：直接做服務。
現在回頭看去，高陽成立之初就趕上了好機會。當時，工商銀行大集中專案已經進入到後期，正準備將49個數據中心上收為2個。為保證系統上收時的可靠性，必須首先將系統“清理乾淨”。工行的主機應用多是基於IBMVSE作業系統，而高陽的看家技術就是在VSE和OS/390上做開發服務。結果，僅在那一次，高陽就拿到10多個行的單子，並由此迅速發展起來。
與整合軍團裡的老將不同，無論是做核心業務，還是碰應用系統，高陽始終堅持不做產品。袁波認為，解決方案本身就是服務。他喜歡將高陽的職能比做是裁縫。“裁縫其實是提供一種服務。我們有一些東西，你要的時候，我給你訂製。”
不過，最讓袁波頭疼的是，國內市場不成熟。儘管目前國內對IT服務的認可已經提高了很多，但“大家是不是願意為真正的服務所帶來的價值付費，那就不一定了。”
可是在銀行看來，無論是技術水平，還是服務質量，國內IT廠商都不能讓它們滿意。一位不願透露姓名的業內人士認為，國內廠商現在還只停留在概念層面上，其產品的核心仍然是賬務。要想做到以客戶為中心的業務體系架構，並不只是有了客戶號系統那麼簡單。在此基礎上，還必須建立客戶的關聯關係、收集豐富的客戶資訊，而其中最重要的是要能夠建立客戶與產品的關聯關係。然而國內的系統，恐怕很長一段時間內都不會具備將客戶“串”起來的功能。
此外，IT業內分分合合的速度實在太快，而銀行最需要的是一家能夠為其長期、穩定服務的公司。好在目前國內廠商已經開始認識到自己的不足，普遍加強了對外合作。但問題在於，究竟有多少國內IT企業可以趕在強敵大舉進攻之前把自己武裝到牙齒？
補充：當年兩聯兩天（中聯、聯想、長天、南天）的年代已經過去了，中國的IT整合公司做不大，做不久，原因大概和軟體開發的問題一樣，沒有團體精神吧。幾個人有點能耐就想自己幹。
從上個世紀80年代中期銀行用電腦代替手工勞動起，IT廠商就同銀行結下了不解之緣。
今年9月，就連一貫被外界冠為“PC製造商”的聯想集團，也拿下了上海浦東發展銀行大集中綜合業務系統開發專案，擺足了架勢，要在金融軟體業分一杯羹。但熟知聯想分拆歷史的人卻對此難免有些意外：在當年拆分後，銀行領域的業務完全劃給了神州數碼，聯想怎麼這麼快就“殺”了回來？說起來，這兩家本是一脈相承，只不過聯想的團隊來得更加曲折。
實際上，分拆前的聯想是同銀行最先“親密接觸”的一批IT廠商之一。1992年，聯想成立了小型機部，後來發展成為聯想整合系統公司，並從1993年正式開始介入銀行應用軟體的設計與開發領域。也正是從那個時代開始，系統整合商才逐漸出現，並在後來形成了以“兩聯兩天”(兩聯：聯想和中聯；兩天：長天和南天)為代表的IT生存勢力。
據神州數碼金融事業部總經理陳江介紹，1999年，聯想整合不但已經成為全國最大的整合商，而且也是金融IT廠商中最大的一家，金融業務量佔整個聯想整合業務量的40%，僅銀行客戶就包括了國內很多大銀行，其技術力量可以為銀行提供核心會計、儲蓄、借記卡等一系列解決方案。
1999年，當聯想的分拆行動被正式提上日程以後，部分聯想整合的力量選擇離開，共同創立了凌智公司。原聯想系統整合公司總裁王磊回憶道：“聯想整合當時有600多人，一起出來的有100多人。”不過作為一家獨立的公司，凌智存在的時間並不長。
2000年6月，凌智與其他兩家公司合併為長天集團。2000年，新長天同民生銀行簽下了大集中專案，主要實施者就是來自原聯想整合的力量。可惜好景不長，凌智與長天的“婚姻”很快出現了裂痕。恰逢此時，聯想開始大規模向服務轉型，這支“分隊”今年初又重新被聯想收編。
有訊息說，因凌智與長天婚變給長天帶來的損失，甚至超過了長天一年的利潤。但長天首席技術官楊淮表示：“我們對客戶必須負責任。”至今，長天仍然為民生銀行提供系統維護等服務。
相比較而言，神州數碼則更為穩定，除保留下當年聯想整合大部分的開發力量外，它還繼承了聯想整合的整個產品線。“我們的產品更適合國情。”陳江說。他認為，“國內廠商可以用於同國外強敵競爭的武器，並不完全是價格低廉。”
以銀行櫃面終端為例，由於我國銀行長期以來實行總分行制，裝置的採購非常分散，不同地區的分、支行很難使用同一廠家的產品。因此，要想在全國範圍內統一版本，就需要相容性更高的軟體。而國外的軟體則往往對銀行的硬體裝置要求很高。在陳江看來，如果銀行把所有的終端全部換掉，勢必將大幅增加成本，這在國內現有的條件下並不現實。“國外廠商解決不了這個問題。我們的部分產品就這樣應運而生了。”他說。
新生代
與在業內打拼了10年的老整合商相比，高陽科技在銀行業的成功，有些近乎傳奇。
今年10月初，深圳發展銀行的新一代綜合業務系統順利上線，高陽則是該專案的整體解決方案和相關服務提供商。同樣是10月，高陽的另一個客戶：交通銀行香港分行新一代綜合業務系統順利完成。可事實上，高陽僅是一家剛剛成立2年的公司。
“我一直比較看好服務。”在採訪中，高陽科技總裁袁波不斷地向記者強調，高陽從一成立就打算做服務，而非做產品。“做整合是蠻艱苦的。其實，大家在走兩條路。”在IBM做了多年渠道總經理的袁波，對傳統整合商十分熟悉。“一條路是想做軟體，另一條則是走到服務上去。”袁波說。
也許是接觸了太多的整合商，在袁波看來，中國企業在軟體上並沒有太大的優勢。首先是開發水平沒有國外高。據說，他當年到高陽後的第一件事，就是將一家定位於軟體的公司轉型為做服務。其次，隨著時間推移，本土企業的經驗優勢也會逐漸淡化。“那個時候，到底中國有幾家公司能夠撐得住？”這樣看來，最簡單的辦法就是：直接做服務。
現在回頭看去，高陽成立之初就趕上了好機會。當時，工商銀行大集中專案已經進入到後期，正準備將49個數據中心上收為2個。為保證系統上收時的可靠性，必須首先將系統“清理乾淨”。工行的主機應用多是基於IBMVSE作業系統，而高陽的看家技術就是在VSE和OS/390上做開發服務。結果，僅在那一次，高陽就拿到10多個行的單子，並由此迅速發展起來。
與整合軍團裡的老將不同，無論是做核心業務，還是碰應用系統，高陽始終堅持不做產品。袁波認為，解決方案本身就是服務。他喜歡將高陽的職能比做是裁縫。“裁縫其實是提供一種服務。我們有一些東西，你要的時候，我給你訂製。”
不過，最讓袁波頭疼的是，國內市場不成熟。儘管目前國內對IT服務的認可已經提高了很多，但“大家是不是願意為真正的服務所帶來的價值付費，那就不一定了。”
可是在銀行看來，無論是技術水平，還是服務質量，國內IT廠商都不能讓它們滿意。一位不願透露姓名的業內人士認為，國內廠商現在還只停留在概念層面上，其產品的核心仍然是賬務。要想做到以客戶為中心的業務體系架構，並不只是有了客戶號系統那麼簡單。在此基礎上，還必須建立客戶的關聯關係、收集豐富的客戶資訊，而其中最重要的是要能夠建立客戶與產品的關聯關係。然而國內的系統，恐怕很長一段時間內都不會具備將客戶“串”起來的功能。
此外，IT業內分分合合的速度實在太快，而銀行最需要的是一家能夠為其長期、穩定服務的公司。好在目前國內廠商已經開始認識到自己的不足，普遍加強了對外合作。但問題在於，究竟有多少國內IT企業可以趕在強敵大舉進攻之前把自己武裝到牙齒？
補充：當年兩聯兩天（中聯、聯想、長天、南天）的年代已經過去了，中國的IT整合公司做不大，做不久，原因大概和軟體開發的問題一樣，沒有團體精神吧。幾個人有點能耐就想自己幹。