中國的資訊化建設，早已轟轟烈烈地進行了多年，積累了大量的經驗、教訓，但是直到目前，問題依然不少。尤其是對於軟體選型的問題很多企業依然存在很多困惑。面對琳琅滿目的ERP產品，企業該如何來選擇適合自己的軟體？企業在軟體選型的過程中應當遵循什麼樣的原則？為此，CIOINSIGHT雜誌社記者採訪了國內知名ERP專家陳啟申。

  作為國內最早一批接觸ERP的專家，其著作《供需鏈管理與企業資源計劃（ERP）》，《ERP——從內部整合起步》（第二版），《知理·知己·知彼·知用》等管理資訊化普及教材位於國內最暢銷的企業資訊化專業書籍之列，業內不少人士進入ERP領域都是從閱讀這些圖書開始的。

　20多年來，陳啟申一直從事ERP教育的普及工作，在總結了長期以來國內MRP II ／ ERP實踐的經驗、教訓的基礎上，他提出了企業成功實施ERP規範流程的八字箴言——“知理·知己·知彼·知用”。目前，陳啟申已70多歲高齡，尚在為中國ERP事業的普及教育而辛勤工作著，並謙遜地把自己稱為“ERP普及教育工作者”，是業內公認的中國ERP啟蒙老師。

  軟體選型對於企業來說是一項既平常又重要的事情，你個人如何看待軟體選型這個問題？
 
　陳啟申：我個人認為，“ 軟體選型”本身就是一種誤區式的提法。就ERP產品而言，過去習慣地被稱為“軟體包（Package）”，現在一般稱為“解決方案（Solution）”。我認為應當把軟體選型稱為“選擇解決方案”更為確切，很多國外公司已經把ERP叫做“Solution”而不是“Package”。“選軟體”和“尋求解決方案”是兩個性質完全不同的概念。

　選軟體就像買大白菜，選擇的標準是價廉物美，要討價還價。而尋求解決方案要看能不能解決問題，便宜貨往往解決不了問題，所以再便宜也沒有意義。ERP是投資，不是消費，不能簡單地控制成本，而是要做投資效益分析，要研究花了錢能不能達到預期的目標、能夠得到多少回報、多長時間可以收回投資等這樣的問題。目前就是因為對“選型”的理解有誤區，才會出現惡性的價格競爭，結果是企業和軟體商兩敗俱傷。

　選型就是要尋找解決問題的工具。比如要在牆上打個洞，究竟什麼樣的工具最適合？是大錘、鑿子，還是電鑽、衝擊鑽？雖然這些工具都能打洞，但必須根據洞的大小、深淺、精度要求、牆面材質，有目的地選用。

　我在《知理·知己·知彼·知用》一書中曾以裁紙為例，說明管理需求同資訊化工具的關係。如果想在電話機旁放一些紙片做來電記錄，那麼只要把一張大紙折一下，用手隨意撕成幾張小紙片就行了。但是，如果要把一張兩寸相片貼在某個證件上，就不能靠手撕了，要用剪刀剪。如果相片很多，例如照相館，他們還要採用更專業的工具——一個帶座標定位的裁紙板。管理的規模和管理深度不同，所需的資訊化支援工具也是不同的，和選擇裁紙工具是一樣的道理。

　自稱ERP的產品很多，但是此ERP非彼ERP，關鍵要看企業解決什麼問題。ERP是“解決方案”，還是僅僅只是一個“軟體”，是目前軟體選型認識上的最大分歧點，不少人在此有誤區。

  對於這樣的誤區，企業應該如何來解決？有沒有什麼規律或者程式可以遵循？

　尋求解決方案不是一項孤立的活動，它是成功實施一個資訊化管理系統全流程的一個組成部分，是一個子流程。總結幾十年來我國實施MRP II ／ERP的經驗教訓，我把成功實施ERP的規範流程歸納為“知理·知己·知彼·知用”這八個字。其中“選型”只是第三個環節“知彼”，是在完成“知理”和“知己”之後才能開始的一個步驟。換句話說，如果還不“知理”，也不“知己”，就開始選型，一定會捅大漏子。

　“知理·知己·知彼·知用”流程是客觀規律的總結。我把這八個字稱之為“成功實施ERP的規範流程”。這八個字的先後順序不能隨意顛倒。

　首先是“知理”。企業首先要清楚ERP為何物、起什麼作用、能夠給企業帶來哪些效益、為什麼會帶來這些效益等。要知其然，還要知其所以然。只有清楚了ERP的機理，才能判斷企業存在的各類問題能不能用ERP來解決。

　為什麼要把“知理”放在第一位？企業一定要清楚，ERP不是靈丹妙藥，有些問題ERP能解決，有些問題ERP解決不了。例如有一個化工廠的廠長和我談到，加入WTO後他們廠肯定競爭不過國外的企業。我問他：“為什麼？”他告訴我：“因為成本高。”我再問他：“為什麼成本高？”他的回答是：“由於裝置落後。”對於這樣的問題，ERP就無法解決。ERP雖然能夠幫助企業降低成本，但是由於裝置落後導致的高成本，ERP是毫無辦法的。
　
　其次是“知己”，就是能夠明確企業要解決什麼問題。首先要明確企業的戰略和定位，在選型前一定要對企業在管理上存在的主要問題做因果分析，多問幾個“為什麼”，找出產生問題的根源。然後針對產生問題的根源，判斷這些問題是不是ERP能夠解決的，如果是，再進一步設計理想的解決方案以及業務流程、制定預期目標、做投資效益分析等。

　有一些問題不是ERP能夠解決的，有些問題需要應用多個資訊化系統共同解決。比如有些情況應當先完善PDM，有些需要資訊門戶或電子商務來解決，有的甚至要改革企業現行的激勵機制、保證資料準確，有的還要調整組織結構、重新劃分職責範圍。因此，要多做分析，把握上ERP的時機，倉促上馬往往會事與願違。

　“知彼”就是在“知己”的基礎上組織得力的選型班子，帶著問題去選擇解決方案和長期的合作伙伴。遵照選型的基本原則和步驟，選擇適用的資訊系統，切忌盲目性。

　最後“知用”就是深化應用，實現預期的目標。特別要強調的是，“成功上線”是一句IT術語，意思是各個子系統都掛到匯流排（Bus）上，流程基本走通。但“上線”並不等於實現預期目標，說成功實施ERP，必須是最終解決了預期想要解決的問題。

　從上面講的來看，“知彼”只是整個流程中的一個環節，如果前面兩個環節沒有做好，一下就跳到“知彼”，就是拔苗助長。但是現實中有的企業就是不顧客觀規律，蠻幹瞎幹，前景實在令人擔憂。

　經常有這樣的企業，花費大量的時間、精力和差旅費，走訪了大量使用者，希望能夠找到適合自己的成功案例。如果這些使用者和選型的企業不是同一個型別，雖然可以學到一些實施ERP的經驗，但是同一個ERP產品在不同的環境中能起到的作用是不一樣的，一定要帶著問題去訪問那些性質相近、存在同樣或類似問題的使用者。不能走馬觀花，讓廠商牽著鼻子走。
　
　對於任何一種資訊化管理系統，包括ERP、MES、SCM、CRM等，都不能一知半解、淺嘗輒止。

  除此之外，企業在軟體選型的過程中還存在其他哪些問題或者誤區呢？

　首先，企業對於選型應當作為一種投資來看，不能看做是消費行為。如果把選擇解決方案看做是消費行為的話，就會考慮到成本，就會侃價，造成誰便宜就買誰的。如果看做是投資行為的話，就要考慮回報問題。應用軟體後能夠起到什麼樣的效果，做投資效益分析。

　所以對於選型，企業的一把手要負起責任，要有相應的領導統一管理，嚴格把關稽核。

　業內著名管理專家金達仁一直在強調企業主體意識，他指出：“大量的研究與實踐充分表明，ERP在我國應用的成敗並不取決於技術、資金、網站、應用軟體和軟體實施，而主要取決於企業自身的主體意識。”企業自己選軟體，用軟體，如果自己不對自己負責，又能指望誰來為你負責呢？

　其次，企業實施ERP最大的問題是：不少企業高管對資訊化和ERP處於一種“似懂非懂，又自以為很懂”的狀態。經常會遇到有的企業一把手在談到ERP時，講得頭頭是道，好像什麼都懂了。但是在處理具體問題時，就會發現並非如此。例如，CAD和CAPP與ERP是應用範圍完全不同的資訊化系統，前兩個基本上只在一個部門（設計、工藝）中應用，而後者要涉及到跨部門的協同運作問題。跨部門和單一部門應用的複雜性完全不同，在專案總監選派上，需要具有全域性管理經驗以及熟悉多部門工作的副總來負責。如果老總明白了這個區別，在責任人的任命上，就一定會考慮這個因素。

　再次，管理和IT技術脫軌，或者叫“兩張皮”。通常的情況是：業務人員不知資訊化的應用，IT專業人員不懂業務流程的需求。CIO沒有鑽到CEO的心裡，瞭解CEO最關心的關鍵問題，以致CEO感覺不到CIO的支援，造成CIO與CEO之間的隔閡，使得CIO的工作陷入被動。

　此外，員工缺少一種“系統、整體、全域性、整合、追求卓越”的思維方式。幾千年封建社會留下的封建割據，“文革”期間盛行的“以我為核心”的山頭主義，小農經濟的“老婆、孩子、熱炕頭”的自滿意識等陰魂不散。每個部門只是考慮自己的利益，不考慮整體利益，“為民”、“為公”都成了漂亮的空話。

　還有部分企業的管理意識落後。一些企業希望選擇可以做幾套賬的ERP來維護落後的管理模式。因此，選型還需要企業從管理思想上有所轉變。沒有追求卓越、銳意進取的雄心壯志是用不好ERP系統的。

  你認為目前企業在軟體選型上有哪幾種類型？

　我認為主要有兩大類：一類是盲目型，另一類是理智型。而在盲目型中又分為以下幾種型別。

　一是趕時髦、追風型。看到別的企業都上了ERP，並且取得了實質性的效果，於是一哄而上，但卻不知道自己為什麼要上ERP、有沒有條件上，而只是提出一些空洞的、無法衡量的所謂目標，像“管理上一個臺階”、“實現資訊整合”、“理順管理流程”等，錯把“手段”當成目標。

　二是當成“面子工程”，借ERP搞象建設。這一現象尤其是在計劃經濟向市場經濟轉型初期，相當普遍。當時，為了進入國家一級、二級企業，為了在IT建設上達到標準規定的水平，就盲目上ERP來證明自己的資訊化建設“成就”。ERP驗收也多是走過場。上ERP沒有目標，也就沒有驗收標準。最後是鼓掌通過、簽字畫押、領紀念品、合影留念、聚餐痛飲。這樣的形式主義鋪張場面在國內已是家常便飯，最後總是皆大歡喜，驗收專案幾乎沒有通不過的。這種做法也許對某些行政部門或軟體公司有一些宣傳業績的效果，但很難說是對企業能起到什麼實質性的積極作用，只能是勞民傷財。

　三是上級領導或主管機關的命令。我在講課時，就遇到有資訊主管講：上ERP沒有什麼太大的效果。問他：“為什麼要上ERP ？”回答是：“上級機關的要求。”這樣的企業不在少數。這種怪圈是因為上級領導把所屬企業實施ERP的數量當做自己的政績，要求一定要有百分之多少的企業上ERP。更有甚者，地方主管部門事先規定幾家在自己所轄地區“優選”的軟體，企業如果選了“優選”產品，就可以獲得扶植（如低息貸款）；而被選中的軟體商也要向主管部門表示“感激之情”。真是吃了買方吃賣方。還有個別領導給所轄企業打白條，下指令購買某個ERP軟體……種種選型怪像，都是企業資訊化過程中的不正之風和官本位文化造成的後果，是對正確選型的嚴重干擾，是造成“ERP成功率不高”的重要原因之一，必須堅決抵制。

　四是為了吃“唐僧肉”。這種說法是一個軟體公司的業務經理的見解，他認為ERP是塊大肥肉，一個專案下來，少則幾十萬元，多則上千萬元、上億元，這麼肥的“唐僧肉”誰都想來吃一口。不管好用不好用，先買了再說。這期間，很多人會從中得到好處，可以從中分得一杯羹。到頭來，倒黴的只有企業自己。

　盲目上ERP，最後的結局往往是可悲的。一旦專案失敗，使用者往往會怪罪於軟體商，不惜毀壞軟體商及其產品的聲譽。因此，對待盲目型的使用者，不僅有使用者選型問題，也有軟體商選擇客戶的問題。曾經有一家企業問一家國產軟體商為什麼不參加投標，這家軟體商的回答是：“你們選軟體，我們也要選客戶。”言外之意，不能純粹為了一份訂單，失去了自己的品牌和聲譽。
而對於理智型的企業來說，基本上是按照“知理·知己·知彼·知用”科學的客觀規律來處理選型的問題。就像“幸福的家庭原因都是一樣的，不幸福的家庭原因千奇百怪”一樣。
那麼，錯誤的軟體選型會給企業帶來哪些危害？

　總的來講就是“拿人民幣打水漂”，白白浪費了企業的寶貴資源。如果再不好好總結，就會得出各種不實的結論。企業自己白丟錢不說，還要散佈一些誤解，例如“ERP不好用”，“洋玩意不服水土”等，找替死鬼，把所有的罪名都怪到ERP身上，給未來想上ERP的企業蒙上一層陰影，造成極惡劣的影響，對資訊化極其有害。

  既然有這麼多的危害，那麼企業應該如何來克服軟體選型中的誤區，或者儘可能避免上述現象？
 
　一定要大力宣傳，選型不是一個孤立的活動，是規範化流程的一個組成部分，就是要遵循“知理·知己·知彼·知用”規範化的實施流程。選型只是“知彼”的一個環節。
企業在選型過程中，除了遵循規範的流程外，還應在觀念上轉變。把軟體選型看做是選擇解決方案，要積極支援企業的資訊化建設。在選型中，增強選型過程的透明性，也可以建立一些嚴格的考核辦法來遏制各種商業腐敗現象。

  企業在選型前應當做好哪些準備工作？

　要遵循知理、知己的規範化實施流程。企業在選型前一定要經過培訓，尤其是對企業中高層領導的培訓。現在公開的培訓班上很難看到企業高管層參加，甚至企業的內部培訓他們也不參加，這種現象，對資訊化建設來講，是一個嚴重的危險訊號。

　我接觸過的印象最深的一家企業，在中高層管理人員接受培訓後，老總們把最關心的問題和要求整理出來，由資訊部和企管部聯合組織人員，進行因果分析、流程分析，提出幾十張需要資訊系統支援實現的理想業務流程圖，經老總們審查後確認。用這些流程圖，同軟體商洽談，再由軟體商確認。最後驗收也是根據這些業務流程圖，實現新的流程，滿足老總們提出的需求。這種自上而下，又自下而上的反覆過程，使管理業務和IT技術充分溝通，值得借鑑。

　任何結果都是由一定的流程產生的。企業領導不能只看結果，不看流程。企業要知道自己希望得到的結果是什麼，並分析這樣的結果要什麼樣的流程才能夠產生，如果流程不符合，應當如何來改造。企業只有明確了自己流程，再與軟體廠商進行溝通，才會有效果。企業提出問題，看廠商能否解決、如何來解決、要花多少錢、整體進度如何等。這樣一來，整個選型的環節就很清楚了，導致最後的驗收評價環節也會很清楚。

　此外，選型的班子也很重要，要有責任心和事業心，IT人員與業務人員要結合起來選型，要讓做過需求分析的人員帶著問題去選型；用“誰選型，誰實施”的原則，加強選型人員的責任感，保持工作的一貫性。

  一個軟體的應用是否適合企業的發展，應當有哪些考核因素？

　企業要有自己明確的定位（行業、產業鏈上的位置、組織機構和規模、經營戰略、產品及工藝、銷售模式、訂單響應策略……），不同ERP產品也有各自的定位。二者的定位必須相匹配才是合適的。

　切忌這種想法：“我是行業的龍頭老大，所以我一定要找一個軟體行業的龍頭老大。”要知道，各自行業的龍頭老大，並不一定是門當戶對的。這種門當戶對，只是一種攀比，不是正確的選型。一定要注意定位匹配。

　同時，企業的實施顧問不但要非常熟悉產品，更要了解該企業所在行業的運營特點。一個軟體再好，如果沒有好的實施指導，同樣是零。

  如果企業的軟體選型選錯了，但是短時間內又不能更換，這種情況下最好的解決辦法是什麼？

　這個問題要具體分析。如果是選型選錯了，企業應當反思，對於選型這麼大的事情，為什麼會選錯？在更換之前要好好認真總結。如果是由於業務擴充套件了，原有的系統完全不能滿足新的需求，這不能算選型錯誤，而要根據形勢的發展，必要時下決心更換，畢竟長痛不如短痛。

　具體的解決方法是，有些軟體可以通過升級解決問題；有些可以做一些二次開發，來補充一些功能；也可以選一種專用軟體作為補充，如ExcelServer。解決的辦法是多種多樣的，要根據企業的發展戰略方向和新的管理需求，具體問題具體分析。

  作為一位ERP專家，對於不同型別（大、中、小型）的製造企業在軟體選型中，有哪些要特別注意的地方？

　還是那句話，不論哪一類企業，都要遵循“知理·知己·知彼·知用”規範化的科學實施流程，因為這是從無數經驗、教訓中總結出來的客觀規律。同時，任何人都要秉公辦事，不謀私利，為我國資訊化事業做出貢獻.