半導體領域最具“羅生門”特質的，應該要屬德州儀器了。

自從淡出手機晶片市場之後，德州儀器的名號逐漸變得鮮為大眾所知，但其實我們每一次打電話、上網、拍照等活動背後，都可能在與其製造的模擬晶片和數字處理器DSP產生親密接觸。

有著80多年曆史的德州儀器(Texas Instruments，簡稱TI)，在模擬IC市場佔據了無可爭議的市場份額，營收是競爭對手ADI的兩倍之多。

而其發明創造的比如全球第一個電晶體、第一塊積體電路、第一款手持計算器、第一個單晶片DSP等等，都足以在半導體史冊留名。

關於其業界地位，已經不需要我們再多贅述。不過當我們回顧歷史上德州儀器經歷的兩次較大戰略轉折：

第一次，是上個世紀，從地質勘探轉型半導體，在與快捷半導體的對戰中屢次取得超越，最後卻被迫放棄微處理器市場，專注訊號處理器與模擬IC領域；

第二次，是本世紀初，不得不告別3G業務，將重心從手機處理器轉移到汽車+工業等toB領域；

而每一次選擇背後的原因，歷史的書寫者們卻有著各自的看法：

一部分人認為，德州儀器踩準了網際網路與智慧手機繁榮到泡沫破裂的時機，獲得了持續增長的空間，是一種極具前瞻眼光的體現；

而另一部分人則認為，德州儀器在兩次變革中都沒有把握住機會，電腦處理器市場敗給英特爾，手機晶片被高通擠壓，沒有做出順應市場規律的產品，只能退居幕後做起上游生意。

一個如此大規模的“航母”轉向，背後原因自然不是如此簡單就可以歸納總結的。當然，真相如何也並不那麼重要。

我們只需要看到結果，與德州儀器同時期的快捷半導體，在技術上的出色毋庸置疑，但商業也一樣沒能勇往直前，人事、產品等看似不經意的動盪就能將整個企業陷入風雨飄搖。

而德州儀器在每一次變軌之後，都能夠在極其殘酷的競爭中站穩腳跟、打敗競爭者，重新確立自己的泰斗級地位。

無論其選擇的前因如何，這一結果都是值得我們思考的。而思考的角度之一，就是迴歸到一個個歷史時刻，去經歷其所經歷的。

變軌1：從地質勘探隊到半導體領軍者

第一次世界大戰推動了全球對石油的需求，而兩個青年J·克萊倫斯·卡徹和尤金·麥克德莫特，看到了得克薩斯州得天獨厚的石油資源，在1930年，建立了一個小型石油和天然氣公司——“地球物理業務公司”（GSI），這就是德州儀器的前身。

GSI的生意一直不錯，到了二戰期間，又得到了國防電子產品的訂單，開始將訊號處理技術應用在潛艇偵測、空軍雷達系統等產品上，這一度佔到GSI銷售額的80%，成為公司的支柱產業。

1946年，GSI建立了電子裝置實驗室和製造廠，1951年重組並更名為“德州儀器”。此前的經驗告訴他們，半導體是一個極具前景的行業，處在剛要起飛的黃金點上。於是這個連真空電子管生產和使用經驗都沒有的公司，開始積極切入新賽道。為什麼這個半導體新秀能截胡快捷半導體的許多次發明“第一”？

一方面，是頂級科學工程師加持下的產研結合。1954年，德州儀器以25000美元從西部電子公司那裡購買了生產電子電晶體的專利，同年開始製造和銷售電晶體。

此後，曾在貝爾實驗室工作的戈登·蒂爾在德州儀器擔任研究主任，在1954年研製出了第一個商用的矽電晶體，德州儀器成為當時唯一一個批量生產矽管的公司；

1958年傑克·基爾比又提出創新，將微型電路蝕刻在一塊晶片上，研製出世界上第一塊積體電路，德州儀器又成了當時唯一能批量生產矽電晶體的公司。

（諾貝爾物理學獎得獎者傑克·基爾比）

順利涉足半導體，又拿下了國防系統訂單，讓德州儀器很快走上了正軌。

但這並不是其能屹立不倒的原因，德州儀器還十分注重產品線的豐富程度，積極佈局大眾消費市場。

許多人學生時代用到的能進行多功能計算的手持計算器，發明者正是德州儀器。除此之外，德州儀器還推出了第一款單晶片語音合成器，應用於手持式教育玩具“我說你拼”(Speak & Spell) 上；打造了第一款單晶片微控制器(MCU)，來改造家用電器和工業裝置等。

消費市場大獲成功，20世紀70、80年代，德州儀器在數字鐘錶、電子手錶、行動式計算器、家用電腦以及各種感測器方面業務十分走俏，並在世紀末將國防業務直接出售了。

那為什麼，這位轉型成功的昔日IC霸王會從消費端隱退，成為今天我們熟悉的toB型選手呢？因為在微處理器領域，德州儀器遇到了一個初興但有力的對手——英特爾。

在前面的篇章中，我們提到英特爾8008是世界第一個8位處理器。但其實早在英特爾之前，德州儀器也曾推出過一款8位處理器。

當時，一個名為計算機終端公司（CTC）的公司計劃設計一臺電腦，德州儀器和英特爾都得到了單MOS晶片的訂單。德州儀器的表現很不錯，僅用一年時間就研發出了TMX 179，比英特爾更早攪和。

但TMX 1795晶片的體積實在有點大，存在大量浪費的空間，效能無法滿足要求，也很難被商用。這也給了英特爾8008趕超的機會，並在CTC之後還相繼獲得了來自IBM、微軟的訂單，拿下了PC處理器市場的龐大份額。

面對席捲全球的個人桌面電腦風潮，德州儀器當然也掙扎了一下，又再次搶先推出了16位處理器TMS9900，這會因為缺乏可相容的外圍晶片和軟體而失敗。

到最後，德州儀器一看英特爾大勢已成，自己在全球半導體市場份額在過去十年裡從30%跌至只剩5%左右，為了削減成本，甚至在1980年到1982年間裁減了1萬名員工。

最後壯士斷腕，選擇離開微處理器業務，放棄了在PC市場“泥足深陷”。

變軌2：從移動霸主到B端王者

如果說微處理器業務的“滑鐵盧”，將德州儀器推出肥美的了PC市場，卻也意外地為其開啟了移動晶片的大門。

德州儀器大刀闊斧地出手了國防、印表機、電腦、DRAM等一系列業務，在九十年代末二十一世紀初，開啟了集中在移動領域發力，將業務聚焦在數字訊號處理和模擬晶片領域，並說服諾基亞採用了其DSP產品。

在那個諾基亞紅透半邊天的2G時代，德州儀器也通過與其的合作，迅速成長為全球最大的手機晶片供應商。廣泛流行的塞班系統，也採用的是德州儀器的處理器。

儘管伴隨著安卓系統的流行，高通驍龍處理器也開始進入大眾視野，但德州儀器的實力仍然不可小覷，憑藉不錯的能效，依然是許多手機廠商的首選，比如華為首批雙核智慧手機P1，就採用了德州儀器的OMAP系列處理器。

2007年，德州儀器還發布了第一個單晶片數字手機解決方案 (LoCosto) 系列，以期待讓手機變得更加智慧。

一切看起來都很好，如果沒有3G這個意外的話：

高通利用3G技術知識產權問題，將德州儀器阻擋在了新市場的門外。因為德州儀器的處理器只有GPU和一些DSP單元，手機廠需要另外購買基帶晶片來進行整合，而高通則是將處理器和基帶直接整合在一起出售，就算需要支付一筆授權費，也比後續組裝更加簡單高效。

高通的操作獲得了市場的認可，德州儀器只能放棄這個極具增長前景的業務，在2012年宣佈結束其在智慧手機和平板電腦為導向的OMAP晶片業務，將模擬IC和嵌入式晶片作為核心。

這一次轉型依然被命運之神所眷顧，模擬產品是連線物理世界與數字世界之間溝通的橋樑，成為半導體領域一塊最新的“蛋糕”。

2005 年起，德州儀器先後出售了LCD、DSL、感測器、手機基帶業務，緊緊抓住汽車電子和工業電子市場實現了高增長。

2019年，德州儀器擁有137億美元的半導體產品銷售業績，其中模擬收入佔到了75%，以18%的市場佔有率牢牢佔據著龍頭地位。

站在今天看來，轉型的成功要得益於德州儀器先前的多元化佈局。

在不停出售原有業務的同時，德州儀器也在購進“優質資產”，比如2000年斥資76億美元收購了模擬晶片廠商Burr-Brown，擴大了模擬IC的產品群；2009年收購Luminary公司，2011年又花費65億美元收購美國國家半導體（National Semiconductor），引入了5千名員工，4.5萬種模擬積體電路產品和客戶設計工具，極大地擴充套件了模擬業務的實力。

轉型之後，德州儀器開始在B端市場建立全新的定位，並拿下了索尼、通用汽車和瑞典電信巨頭愛立信等的訂單。

目前全球的5G通訊變革下，電動汽車、智慧工業乃至智慧手機，都在不斷延展模擬晶片的應用可能。未來或許將再次證明，德州儀器的“被迫”轉型又一次押對了寶。

沒有不老傳說，

只有更加年輕的靈魂與不息的奮鬥

一切都是因為時代的眷顧嗎？

將80多年的企業常青歸因於幸運，顯然是不符合邏輯的。尤其是半導體這個風流總被雨打風吹去的殘酷行業，再大的巨頭傾覆之時也是摧枯拉朽。

那麼，德州儀器的祕密到底是什麼？目前看來，至少有三點是值得我們去思考的：

1.技術產品多元化。

德州儀器的每一次重整旗鼓，都來自於其原有業務線中孵化出的強勢產品。科技行業的技術更迭和產品創新速度越來越快，就像打地鼠一樣，沒人能預測下一個出現的具體位置和方向，但摸準大趨勢並廣泛展開佈局，將技術專利全面轉化到賺錢業務之中，運用在不同場景、產品之下，為其鋪墊了重要的救生通道。

比如德州儀器在地質勘測時期同樣在發展電子業務，手機晶片也沒有耽誤給車企造晶片，早在上世紀80年代，德州儀器就為福特和通用打造了名為TLC542的車載器件 8位ADC，2003年還針對汽車推出了第一款資訊娛樂系統，成為為數不多的幾個汽車處理器供應商之一。

在今天半導體產業鏈條高度垂直的趨勢下，單一產品叢集如何抵禦來自全球的不確定性風險，“大而全”又如何保證專業與領先，把優質資源集中到自身最專最精的地方，顯然考驗著企業的智慧與膽識。

2.市場推廣效能化。

德州儀器的每次轉身，都有終端品牌客戶為其拍燈，這是一種什麼魔力呢？

我們當然可以總結出許多感人的故事，比如貼近市場、以客戶為導向之類的，不過有一點獨特且需要注意的是，德州儀器的市場效能。

在從微處理器轉型到模擬IC和嵌入式平臺時，時任CEO譚普頓提到了一點，這個領域不僅市場大、利潤相對高，而且還可以捆綁銷售。因為帶電的產品一定會用到嵌入式處理器，銷售人員單次客戶拜訪回報率高。

為了極盡銷售效能，德州儀器甚至打造了一種“蝗蟲式營銷”，即利用大量的銷售人員，面向眾多分散的新興中小客戶，將產業鏈上相關產品全面推出的銷售方式。

在搶佔更多新客戶的同時，還儘可能地佔領每個客戶不同產品種類的供貨需求，提高單一客戶的銷售價值。

既有效率，又有規模，這成為德州儀器能夠快速站穩腳跟、維持良好運轉必不可少的支撐。

3.技術支援生態化。

賣給一個客戶一個硬體、一個解決方案，在以後的日子裡提供“007”（從零點到零點、一週七天不間斷）式支援服務，是不是就夠了？

德州儀器顯然不這麼認為。

德州儀器也被譽為半導體行業的黃埔軍校，走出過臺積電創始人張忠謀、中芯國際創始人張汝京等這樣的業內頂尖人才。

而從1998年開始，德州儀器就與教育部開展了產學研方面的戰略合作，在中國600多所大學建立了4個技術中心、超過2500模擬創新實驗室、MCU實驗室和DSP 實驗室，並捐贈了各種軟硬體開發工具和免費樣片，每年舉辦超過50 餘場各類技術培訓。

在為電子行業培養了大批工程師的同時，這些人才在進入產業時也潤物無聲地將德州儀器帶入了市場。比如一個客戶在馬達控制領域選用了德州儀器的C2000，在問及原因時，原來是因為廠裡的工程師都熟悉和建議使用C2000。

技術上的領先並不意味著市場上的絕對統治地位，但工程師隊伍的強大一定能為市場擴充套件如虎添翼。工業控制、汽車等領域尤其注重產品的可靠性和安全性，因此從大學階段開始投入的技術支援生態建設，也進一步增強了德州儀器在業界的存在感。

不管大環境怎麼改變，半導體領域的客戶需求其實一直都很簡單：更好的解決方案、更高的價效比、更小的封裝、更低的功耗、更穩定的供貨、更可靠的支援。

從這個角度來看，德州儀器就像宇宙裡的暗物質一樣，儘管看不見，但是神祕而強大。