文 / 王不留（微信公眾號：程式設計師生存指南）

我入職的公司從事行業軟體的研發和實施，在電力通訊交通等行業均有涉及。因為面向的客戶主要是行業的國企內部使用，從企業內部安全性考慮，均採用了內網組建模式，各區域之間通過網路專線相連。對我們的業務影響就是專案實施需要去現場完成。目前公司這類專案大大小小五百多個。

這麼多專案，具體如何管理呢？我做了一個簡單的梳理。

公司的交付體系採用三級架構：

專案組是第三級，對具體的專案負責，專案經理是團隊的責任人。

區域專案管理辦公室是第二級，對區域的專案情況負責，專案主管是主要負責人。

公司專案管理辦公室是第一級，直接負責公司所有專案的進展。專案總監是第一負責人。

專案實施涉及的角色通常包括：專案經理、專案主管、專案總監等三個層級。

專案經理，即，一個專案的頭兒，負責專案如期驗收、團隊穩定、客戶滿意等艱鉅任務，直接面向客戶。專案經理關注點較為明確，完成合同的功能點，保證專案按期交付。

專案主管相當於大專案經理的角色，負責多個專案的運作。專案主管更偏重跨專案的人員調配，以及所管理專案的下期規劃，推動下一期的建設，做到專案的持續經營。

專案總監，管理著公司全部專案的進展情況，通過指導建立和完善交付管理制度，從公司層面考慮組織的運作。

專案總監的關注點更為巨集觀。畢竟精力有限，不可能面面俱到地盯每個專案。他的目標是隻抓重點，只看問題。從每月的專案交付彙報可以略見一斑。

1、專案總體情況

一方面，展示當前專案數，滯後兩個月的專案數，專案及時率。為什麼只看滯後兩個月的專案數？是因為在專案內部立項時，受各種客觀因素影響，存在里程碑估算不準的情況，為了減少這類誤差，所以跟蹤專案時，對於滯後兩個月的專案，開始給予重點關注。

資料要與上月環比，與去年同比。從多個維度檢視專案進度總體趨勢，是轉好還是劣化。

另一方面，展示專案收入情況

專案收入，公司採用進展計算的辦法。即將專案的實施週期按進度分成多個關鍵節點。比如，啟動為0%，上線50%，初驗70%，終驗90%，結項為100%。

專案收入 按 合同額 * （當月專案進度 - 年初專案進度）公式得出。

專案收入，要與上月環比，與去年同比，檢視專案收入總體趨勢。

2、重點專案執行情況

重點專案在我們公司是指合同額大於800萬的專案並且有良好持續性的專案，以及公司的戰略專案。這些專案是公司的生存基礎。資源應優先投入此類專案。

這是專案總監最關注的專案。需跟蹤專案進展、人力保障、下期規劃，針對專案存在的問題，做好資源協調。

3、毛利率異常的專案

列出毛利率低於0%的專案，即為虧損專案，按毛利率由低到高排列，重點對專案投入進行分析。如投入過大且下一期升級無望的專案，要決策是否減少人員投入。

4、有投入未簽單專案

我們所做的行業軟體，一般是秋後算帳。即有需求先做，然後下半年時將前期的需求打包成一個合同，即為下一期專案。

這類專案以存量升級專案為主，也存在為了招標而進行的預演專案。對這些專案通常會按專案投入量由大到小排序。

對存在投入過大的專案會進行決策，合理控制人力投入。

5、終驗滯後專案

為什麼把終驗滯後單獨列出跟蹤？是因為根據國家的新收入準則。軟體類產品，要按專案終驗作為公司收入的核算依據，一次性按專案的合同額確認收入。

對於一家上市公司來說，財務報表中收入的披露，就要採用新收入準則方式。這樣對專案的終驗及時性的要求就非常高。

受制行業特點，有可能很多專案集中到12月份終驗，這就存在很大風險，有可能一不小心，驗收就拖到了明年，會極大影響當年專案收入。

綜合以上，終驗滯後專案會單獨列出進行跟蹤。

6、上線初驗滯後專案

關注專案的上線和初驗滯後情況，是為了做到過程管控，儘量在這幾個關鍵節點，調整偏差，保證能夠及時終驗。

對於這些滯後專案，也可能每個都討論決策，我們會將每個滯後分類，按滯後天數倒序排列，只研究TOP 10。

這就是作為一名專案總監，每月主要跟蹤的專案指標和問題項。

專案總監有時還會充當救火隊長的角色，在專案受到重大投訴時，代表公司到客戶現場道歉並進行問題解決與整改。