聽到數字化，聽到轉型這些詞，很多人有點暈。其實數字化只是一種工具，用這種工具來幫助企業發展（轉型）是核心。企業如何發展，在每個老闆心中都有方向，這個方向也是數字化轉型的切入點。

在上一講中，我們提到生意人的思維，今天我們著重來講講什麼是生意人的思維，這個思維方式如何跟企業的數字化轉型相結合。

不是為了好看，而是為了有用

所謂“生意人”的視角，就是利用數字化轉型這個工具和方法，是為了實現短期的盈利和長期的收益。有投入必有產出。所以數字化轉型的目的不是為了好看，而是為了有用。

對“生意”有用的四個方向

企業要贏得短期的盈利和長期的收益，我們可以抽象為以下四個方向來考慮：

上：收入；下：成本；左：安全；右：資源。

企業本體就是企業的經營模式。

· 收入：企業要想盡辦法開拓市場去增加收入。那麼數字化可以幫助我們去構建新的市場，比如利用數字化的平臺（不僅限於天貓，京東等）構建電子商務渠道等。

· 成本：企業要想盡辦法提升效率降低成本。降低成本的核心就是提升效率。那麼數字化可以幫助我們去做生產預測，提升庫存的週轉效率從而降低成本；也可以幫助我們去構建以資料為抓手的精益化生產運營能力，減少一切不必要的浪費。

· 安全：企業要想盡辦法控制經營風險。那麼我們要考慮的是建立企業的風險評估體系，並用數字化的手段去輔助跟蹤，提升決策的安全性。比如對於應收款的風險評估。

這裡特別要注意的是，數字化本身會形成一些新的風險，因為一旦裝置聯網，資料被實時採集，必然會遇到病毒、資料安全等負面事件的干擾。我們對數字化工具越依賴，那麼這個問題就會越突出。

· 資源：企業要想盡辦法利用好人、財、物、關係等一切資源。在物（裝置）被不斷自動化智慧化的時代，裝置永遠的線上狀態，讓它從一個物理實體成為了一個可以被實時監控、實時調整、精確控制的虛擬存在。而人力目前被普遍認為是一種最重要的資源，那麼對人力的評估和績效不應該停留在紙面和主觀的領域，而應該通過數字化的手段被量化到各個業務環節。

數字化構建的人和物的虛擬網路，讓關係成為一種新的資源。

對“生意”有用的時間維度

企業本體不是一成不變的，如果把它放到時間維度上就是：

歷史，形成目前經營模式的優勢；

當下，保持現有經營模式的能力；

未來，想要構建的新的盈利模式

· 歷史是存量，是我們經過多年沉澱而形成的優勢。在歷史層面，我們需要用數字化的手段去構建我們的成功要素模型，讓機會和機遇成為一種必然，意思是看的更清楚。

· 當下是增量，是在新的形式下，考慮環境因素、行業因素，我們要去保持增長的能力。在存量的基礎上，我們怎麼可以通過數字化轉型的工具去做好增量，特別是在技術大幅度進步的今天，我們如何抓住數字化的技術紅利去構築我們的自己的競爭壁壘。

· 未來是變數，是我們要構築的一種新的盈利模式。可以是利用數字化手段去發展出一種全新的能力，派生出另外的一個增長點。

數字化轉型的投入是否值得

“值得”這兩個字跟“有用”存在很大的不同。“有用”關注的是現在，而值得關注的是“未來”。這是當下盈利能力和未來利益的權衡。數字化的工具利用，無論是購買新的數字化裝置，引入新的軟體系統，構建資料模型等等，對企業來說都是一種投入。對於“生意”來說，在關注當下回報的時候，必須要有長線的思考。生意人需要有前瞻性思維和敢於冒險的精神。這是我們對未來方向性的判斷。在這個計劃趕不上變化的時代，我們要的是方向正確，在迭代中去不斷前進。我們不需要去關注技術，而應該去關注技術如何為我所用。

在百度百科中，對運營的解釋是這樣的：

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、執行、評價和改進的管理工作。

運營這個詞來源於網際網路公司。在很多的電商相關的公司中都有運營的崗位。電商的運營更側重的是通過店鋪（系統）產出的資料，分析資料，做出具體的改善方案，根據改善方案去調整系統（比如說通過直通車這個工具去運作流量，比如說去改善商品的展示圖片等），通過再次沉澱的資料去檢視改善的有效性，以此往復達成最優的平衡。

以上可以發現，整個的運營過程中離不開系統和資料。

以往在傳統企業中，我們講經營和管理。經營和管理基本上可以理解為外和內。對客戶（外人）講經營，創造業績；對員工（內人）講管理。隨著數字化程序的推進，在經營和管理中越來越多的使用系統的工具，越來越多的有了實時資料，可以說，已經有了運營的環境。電商的運營本身就是一種經營性的活動，所以大家對於在經營上或者說營銷端的運營是比較好理解的。那麼在很多的生產製造的傳統企業，有了運營的環境，我們怎麼來理解需要運營的思維方式和能力呢？

運營的客觀因素是系統和資料，運營的主觀因素是人的：計劃、組織、實施、控制能力。

以下結合兩個典型的製造企業的運營場景來談談運營的思維方式。1，生 產 環 節

服裝企業在精益化的生產運營中，首先IE（服裝工程）的部門對服裝進行了到部件的分解，並把每個動作的時間進行了量化。這其實是一個標準化的過程。把看似非標準化的不同款式的產品標準化到了最小的部件單位和每個動作的時間。這就是對每件服裝生產製造的一個計劃。

然後，服裝工程的部門會把人和這件被標準化了的衣服關聯起來，意思是誰在哪個位置做哪幾個動作去完成哪幾個部件的生產，最後合成一件衣服。這是生產路徑的一種計劃安排。

服裝的生產過程也就是計劃的實施過程。因為有了裝置的互聯和資料的實時採集，那麼現場的服裝工程人員可以隨時瞭解到計劃的執行情況，並分析資料及時採取措施，目的就是提升計劃的達成率。只有在掌握實時資料的情況下，現場人員對資料進行分析及時做出調整，才能提升對整個生產過程的控制能力。

以上是服裝工程人員對整個生產的運營過程。我們會發現，要做好對整個生產環節的控制，光有系統（裝置）、資料是遠遠不夠的。核心還是人對資料的分析能力，人的調整和改善能力。在這裡人和資料是相互依存的。

2，管 理 環 節

企業內部的管理無非是提供支撐服務和管控風險。現在無論是ERP系統、BPM系統、OA系統等等，都在產生資料。但要把資料用到管理，對資料有三個層級的要求：

· 有資料有正確的資料有正確及時有效的資料

系統的執行可以產出資料，可以通過系統內的邏輯關係產出一部分正確的資料。但資料要正確和及時有效還是需要運營人員的干預。

以管控風險為例，管控經營的風險，肯定是從銷售合同開始的。銷售合同就是每個最小單位的風險管控計劃。合同中給出了影響風險的幾個關鍵要素，包括客戶、單價、數量、交期、付款方式等。合同是我們實施管控的計劃。

風險的管控是一個控制過程，這個控制過程首先是通過管控系統中的具體單據，比如說出入庫單，結算對賬單，銷售發票，收款單去實現的。這是一個風險量化的過程。所以運用人員必須去跟蹤這些單據以確保其及時正確。同時，通過跟合同的要素去比對，及時發現問題去防範過程中的風險。

在整個的過程中，我們也會發現光有系統是遠遠不夠的。通過對單據正確性及時性的管理，對整個合同執行的監督和控制，發現控制點，並建立標準，才能提升規範性，從而降低風險提升整體的管理效率。

運營這個詞或許傳統企業的人員有點陌生。如果我們回到傳統管理的理念，其實就是PDCA的迴圈，就是SMART原則。數字化的轉型過程，推動了資料採集的實時性和廣泛性，從而可以讓我們看到更小顆粒度的資料、更實時的資料，隨時判斷並做出決策和調整。

經營和管理者，只有具備了管理技術的理念，掌握了SMART原則，有了運營的思維方式和能力，才能充分利用資訊科技去提升企業的經營和管理的效率。