本文內容根據神策資料創始人 & CEO 桑文鋒在「神策 2020 資料驅動使用者大會」上的演講整理而成。（文末附 PPT 下載地址）主要內容包括：

·公司成立五年的成績單

·TO B 蝴蝶迎合市場變化

·在市場、產品、認知方面的思考與迭代

·神策公司願景更新

一份五年的成績單

如圖從公司、產品、服務、行業四個方面展示了神策在過去五年所取得的成績。

To B 蝴蝶迎合市場變化

我從神策的角度來分享 To B 公司是如何運作的，我認為 To B 業務的核心分為三部分，好比一隻蝴蝶：產品是軀幹，一扇翅膀是“營銷”，包括“市場、銷售”，另一扇翅膀是“服務”。“營銷”讓客戶知道你、接受你，“服務”讓客戶真正用起來。

在中國的市場環境中，只有產品是不夠的，需要將“產品 + 營銷 + 服務”這一整體做好。這個整體的背後是員工、組織。因此一家 To B 公司能否做得好，要從四個角度去考慮，營銷、服務、產品、組織建設。

神策在市場、產品、認知方面的思考與迭代

（一）市場

1、從 IPM 思維到 MRP 思維
過去這幾年我接觸比較多的是創業者，五年來我看到了大量的創業公司倒了或者轉型了。一些看起來沒什麼問題的公司，為什麼突然做不下去了？

90% 的創業都是 IPM 模式——I 是 Idea ，P 是 Product，M 是 Market，創業通常從 Idea 開始，並根據 Idea 打造一款產品，並將其推向市場。神策創業經歷也是遵循 IPM 模式：最初考慮做一款可以私有化部署的資料分析產品，於是推出了神策分析，之後再看哪裡有市場，哪些企業需要資料分析，這個過程就是有了錘子找釘子。

當時我們認為：越和交易相關的企業，就越需要做資料分析。而在交易類企業中，金融類的神策做不了，因為對金融業務瞭解有限，當時能做的是電商 O2O……這個創業思路是直接、順其自然的。

但是 IPM 的創業模式中，如果團隊無法將其 Idea 落地為有價值的產品，或者在推向市場時，發現市場盤子與想象中有落差，那麼業務就無法進行。

過去這一年多，我也關注到另外 10% 的創業者，他們是反著來的。比如雷軍做小米手機、李想做理想汽車、楊浩湧做瓜子二手車、莊辰超做便利店等。他們先看市場，市場足夠大才做。萬億市場，才有做成千億美金企業的機會。我把他們的模式抽象為 MRP 模式，即從 Market 到 Requirement 再到 Product。他們會先研究市場，看行業有哪些關鍵痛點，能不能解決，然後再打造產品出來。

他們和初次創業者不同，他們有人、有錢、有資源，不愁打造不出產品來。他們會花大量精力進行市場研究，對市場深度分析。

市場研究先行，這與毛澤東當年重視調查研究的思路如出一轍，毛澤東將調查研究看作一切工作的基礎，也是各級幹部必須練就的基本功，例如發表《湖南農民運動考察報告》，基於調查，明確指出了其在農村建立革命政權和農民武裝的必要性。總之，我們需要學習這種 MRP 的思維。

2、看待市場的兩個角度：基礎設施 + 市場成熟度

那麼應該如何分析市場？這個沒有萬能的方法論，在我看來，看待市場需從兩個角度：基礎設施與市場成熟度。

先說基礎設施。

尤其對於科技產品來說，將其推向市場時，有賴於客戶具備的基礎設施。比如要安裝一款移動 APP，就必須要有智慧手機。如果科技產品所依賴的基礎設施不具備，那麼就會影響潛在客戶池。

如圖所示，曲線表示企業的發展過程所形成的基礎設施就緒程度，有些企業發展衰落，就會變成向下的曲線。如果你的科技產品所需要的客戶基礎設施條件是橙色的線，那麼有些企業等到衰落，都沒有滿足購買你的產品的條件。但如果是綠線，就可能有更大的客戶池。所以要降低產品所需要的基礎設施。我盤點了整個與網際網路相關的基礎設施，包括網路、終端、雲服務、OS、支付、物流。每一次基礎設施的變革都是值得關注的，它會帶來新的紅利與新的增長。過去十年基礎設施最大的變數是移動網際網路的發展。就現在看，微信是一個新的 OS，它不再只是即時通訊工具，小程式、公眾號、視訊號等一同構成了完整生態，這是新的平臺，我相信這裡蘊藏很大的機會，比如給品牌零售帶來新機會。

除了微信生態外，還有智慧車。造車新勢力、傳統車轉型新能源等，這些都是新的終端，新終端給我們帶來的想象力有限，正如在我們 2009 年使用 HTC 的智慧手機時，根本想不到移動網際網路在今天帶來的行業變革。

再說，市場成熟度。

2015 年剛開始創業，《跨越鴻溝》這本書教會我如何把科技產品推向市場。鴻溝理論介紹，客戶是分層的，新科技產品投放市場經過 5 個階段：革新者、早期使用者、早期大眾、後期大眾、落後者。
革新者與早期使用者，是理想主義者，他們會思考新技術給產品帶來的顛覆性；早期大眾是實用主義者，會關注這個產品能否真正發揮價值；晚期大眾，關注產品是否有用，是否好用、易用等；落後者即是對新技術無任何興趣的群體，比如智慧手機完全普及時，還有些人不願意接受智慧手機。

當產品推向市場，市場環境在改變，市場成熟度不同，客戶群體也存在行業差異，企業需要做市場細分，感知不同客戶群體的需求，從而採用不同的市場策略、營銷策略等。

3、三大行業在資料應用的差異

神策服務的客戶主要分三大類，分別是網際網路、傳統金融、品牌零售。在這三大類行業中，企業的組織、營銷、產品與服務都有較大不同。對神策來說，三類行業在資料應用和資料治理上會有較大差異。

（1）三大行業在資料應用上的差異比如從營銷角度來說，網際網路企業可以直接觸達使用者；傳統金融因為線上、線下業務割裂，能夠直接觸達線下網點，而線上觸達較難；品牌零售第三方平臺生態封閉，舊渠道不能直達使用者。

以車企為例，車企並不直接接觸客戶，之前通過 4S 店的代理來觸達使用者，通過調研機構進行市場調研，後來有了天貓、京東、拼多多等第三方平臺，但是這些平臺開放度有限，車企大多隻能拿到訂單資料。

另外，DTC （Direct To Consumer）的營銷模式也成為品牌零售發展趨勢。比如小米成功開創了“在網上賣手機”的商業模式，理想汽車通過網上售賣省掉了 25% 的渠道費用……這都是重大的商業變革。接下來品牌零售遍地開花的可能性很大，新的物流條件、新的互動方式等，都是我們值得關注的基礎變數，否則容易錯失商機。

（2）三大行業在資料治理上的差異

資料基礎是資料應用的前提，在資料治理方面也存在很大差異。如圖所示，列舉了三大行業在營銷、產品服務、組織上的差異。以品牌零售為例，2017 年神策切入新零售，當時能做的有限，近些年我們已陸續服務很多大型品牌零售企業。為什麼品牌零售的複雜度遠高於其他行業？

一方面，從使用者觸達渠道來說，與大多數網際網路企業只有一個 APP 相比，品牌零售有官網、APP、小程式、加盟店……多渠道、多資料來源增加了資料治理、ID 打通、資料採集準確性等問題；另一方面來說，零售企業追求薄利多銷，只有當規模到達一定程度才可能做自己的"核武器"——搭建資料體系。這些無疑增加了品牌零售企業在資料治理層面的難度。

總之，什麼樣的市場，決定要用什麼樣的服務與產品來攻打，就是 PMF(Product-Market Fit)，不斷找到產品和市場的契合點。

我大致畫了一張關於市場成熟度的程序圖。網際網路公司從 2015-2018 的四年時間，資料應用和資料治理已經進行相對完整的重塑；相比之下，新零售概念在 2017 年提出，約從 2018 年數字化起步，現在有早期創新者，還有晚期大眾……當市場成熟度不一樣，產品推向市場時的難度會不一樣，使用的方法策略也應該是不一樣的。

（二）產品

1、從單品極致到產品矩陣

神策產品我之前講的比較多了，神策產品可以說經歷了三個階段。 2015 年 4 月到 2018 年 4 月，在創業前三年，一直堅持“單品極致”的產品理念，即只做一個產品——神策分析，並將它做到極致，幹掉所有競爭對手。在產品迭代過程中，我們踐行 “把事情做到極致”的企業文化，因為在真實的戰場上，總是 90 分的產品，幹掉 60 分的產品。

但是單一產品具有一定的侷限性，在早期面對客戶的時候，我們和客戶坦言：這不能做，那也不能做，只能做「這幾點」，但「這幾點」是市場上最好的。神策是認真做事的，這也給神策積累了口碑。

2018 年神策開始做產品矩陣，做資料便利店。因為企業的資料化建設是系統工程，神策分析只解決了客戶部分的場景需求，而且隨著神策服務的傳統客戶越來越深入，特別是建立信任後，圍繞資料化轉型的需求點也開始增多，客戶希望所有的產品都用你的。就神策來說，自身也具備了產品線擴充套件的能力，也希望通過多角度來解決客戶資料化建設上的問題。
迭代至今，如圖是神策的產品矩陣，從產品角度來說，神策給客戶提供的主要包括三塊：下面是底盤的資料根基，上層應用包括營銷雲、分析雲，最上層是神策的資料驅動諮詢服務。

2、全方位的產品服務：航母 + 護航艦

隨著神策落地 SDAF 運營框架及“產品組合創新”解決方案，神策正式推出“航母 + 護航艦”的新艦隊。以“產品矩陣 + 諮詢 + 服務”為新型航母，以“培訓專家團隊、專案制團隊、神策學堂”為護航艦，致力打造一支裝備精準良的企服艦隊。今年神策開始了專案制。這是由市場大環境所決定的，在服務傳統的大客戶，如金融類客戶、零售類客戶，只提供產品已經無法滿足企業發展需求。為了不影響之前已有的運作模式，神策成立了專做專案制的子公司。子公司與母公司都堅持“給客戶帶來價值”的價值觀，與母公司做 90 分的產品理念一致，子公司要做出 90 分的專案，這與市面上其餘做到 60 分的專案制公司截然不同。

另外，神策一直在建設自己的培訓專家團隊，除了提升客戶資料應用能力外，我們發現有大量的資料知識需求者希望在大資料領域提升自己。我希望將神策學堂打造成為“中國學習資料分析技能的第一陣地”，希望越來越多的資料分析愛好者，甚至在校學生都能在神策學堂有所收穫。作為一個數據信仰者，我認為每個人都應該具備資料分析能力，且應該從學生時代抓起。

（三）認知

神策對資料的認知也是在不斷迭代的。

1、2015-2018 神策產品理念

百度八年，我從 0 到 1 建立了百度使用者日誌大資料平臺，建立神策資料是基於我在百度工作的兩點認識，一是，資料來源很重要。只要把資料來源頭解決好，就解決一半了，正是在這種認知的支撐下，神策堅持做難而正確的事情——在資料採集與資料治理上花了大量的功夫，把資料治理好。二是，資料的價值，一方面是驅動業務決策，另一方面是驅動產品智慧，80% 的價值都在驅動產品智慧。

2、2019 資料化成熟度體系

2019 年，神策首發中國企業資料化成熟度評估模型，從 IT 化、DT 化、DO 化三個層面評估企業的資料化建設現狀；2020 年，神策基於 1500+ 家中國數字化轉型領先企業原型，升級迭代成“資料化成熟度評估模型 2.0 版”。2.0 版主要升級了 DT 化評估維度，基於 SDAF 模型重新梳理評估體系，新增迭代使用者畫像感知力、人工決策能力、機器決策能力、資料運營能力、資料反饋能力等維度，全方位綜合評估分析企業的資料化成熟度情況。

3、2020 基於資料流的運營框架

今年疫情期間，我想通了一件事情，我發現所有企業都是按照一種模式運作的。任何企業都是基於資料流的一個閉環，即 SDAF 模型：Sense 感知，沒有調查就沒有發言權；Decision 決策，沒有基於 Sense 的決策叫拍腦袋，要基於 Sense 來做決策；Action 行動，基於決策做出行動；Feedback 反饋，要全面覆盤，及時反饋。在反饋之後又會形成新的 Sense……再進入下一個迴圈。

有點類似《精益生產》的 PDCA，精益生產的整個流程就是一個 PDCA 迴圈的過程，計劃（Plan）→ 執行（Do）→ 檢查（Check）→ 改進（Act）再進入下一個迴圈。兩者不同之處在於，生產製造的目標往往是確定的，而網際網路是一個快速迭代的行業，需要不斷做決策、不斷執行與反饋。

我認為任何一家企業最終都歸為 SDAF 模型，資料讓這四個環節具象化：Sense 感知，從抽象的資料中形成對業務和使用者的洞察；Decision 決策，感性與理性的平衡，人與機器共同決策；Action 行動，基於資料的全方位智慧觸達手段；Feedback 反饋，實現全端資料全面、實時的反饋。SDAF 閉環的四環節缺一不可，神策要做的是幫著客戶把整個閉環建立起來，神策推出的神策智慧運營、神策使用者畫像、神策智慧推薦等產品，都是為了幫客戶搭建閉環。

比如早期客戶如小米、Keep 等，客戶掌握閉環能力，需要的是一個工具，那麼神策就提供工具。深入到各行各業後，發現客戶需要的是全套解決方案——業務場景上真正發揮價值的方案。因此我們更改了客戶的合作流程，忽略我們在做的事情，關注客戶的 KPI。

神策公司願景更新

總結一下，五年來神策圍繞產品、市場在不斷地往前推進，如圖所示。外部看到神策一直在提供資料分析，實際神策一直在變化，一路走來，神策提供產品服務取決於市場需要什麼。基於新認知，神策資料定位不止提供使用者行為資料分析工具，而是整合多種資料來源，提供從資料分析到業務行動的全新的數字化營銷閉環解決方案。同時新願景由之前的“重構中國網際網路資料根基”更新為“幫助中國三千萬企業重構資料根基，實現數字化經營。”數字化經營即 SDAF 的業務閉環，這將是神策的基本工作。

最後，總結我過去五年的認知：Think High，Think Deep，Think Big。我們關注市場，要 Think High，做事要 Think High，仰望星空；Think Deep，要把事情想透，鑽透；做大生意要 Think Big，奔著千億、萬億美金的市場規模去思考。神策是一家志存高遠的公司，未來可期！