1.出現的問題集中在不符合質量標準，若要避免這些問題，應該首先遵循質量管理計劃，因為質量管理計劃可以指導如何做好 質量，質量管理計劃的內容主要是定質量標準。

2.要確定是否存在問題，並且知道問題是否解決，就是對問題的跟蹤處理，問題日誌是一種記錄和跟進所有問題的專案檔案。經驗教訓登記冊會記錄專案中遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會。

3.由於外部事業環境因素的變化，導致具有原來專業資質的人員已經不能再為學校提供服務，人員要發生變更，應該更新資源管理計劃。

4.資源管理計劃提供了關於如何分類、分配、管理和釋放專案資源的指南。資源管理計劃可以根據專案的具體情況分為團隊管理計劃和實物資 源管理計劃。資源管理計劃包括培訓即針對專案成員的培訓策略的內容。專案經理不確定培訓策略，應該首先檢視資源管理計劃。資源分解結構是資源依類別和型別的層級展現。資源類別包括（但不限於）人力、材料、裝置和用品，資源型別則包括技能水平、 要求證書、等級水平或適用於專案的其他型別。在規劃資源管理過程中，資源分解結構用於指導專案的分類活動。

5.客戶非常擔心專案中可能會發生的問題，可能會發生的問題就是風險，所以客戶非常擔心專案中的所有風險，已經識別了風險之 後，要確保客戶的滿意度，專案經理應該持續關注專案中可能會發生的問題，也就是要持續對專案的工作進行監督。風險監督可以持續的識 別項目中可能會出現的新風險。為識別的風險制定應對策略就是規劃風險應對，規劃風險應對可以做好當前已識別的風險的計劃，但是在整個專案期間會持續出現風險，所以需要不斷識別。

6.對所預測的問題徵得專家意見之後再匿名反饋給各專家，再次徵求意見再進行反饋，屬於德爾菲技術。專家判斷是指基於某應用領域、知識領域、學科和行業等的專業知識而做出的。頭腦風暴是大家一起集思廣益，收集創意，往往是公開進行也不是匿名的形式。焦點小組的特點是由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。

7.質量管理是專案管理中的重要環節， 如果沒有該環節，最終可交付成果出現質量問題的話就會對專案產生嚴重後果，不應該刪掉質量管理環節。

8.工料合同是雙方共擔風險的，是根據賣方在合同執行中實際提供的產品數量計算總價，也叫做單價合同，賣方工作量是多少，則會給多少。成本補償類合同，買方會支付賣方花費的所有成本。總價加激勵費用合同是事先規定最高限額，並且給出一定的激勵費用，如果工作量沒有超過最高限額，是可以提供的，不會拒絕。

9.偏差分析是將基準與實際結果進行比較，以確定偏差是否處於臨界值區間內或是否有必要採取糾正或預防措施，可利用專案績效測 量結果評估偏離範圍基準的程度。應急儲備是針對已識別的風險，風險發生了使用。

10.相關方參與計劃關注根據相關方對專案的影響能力以及需求而制定的管理策 略，可以根據相關方參與計劃來影響相關方的參與，使相關方從不支援專案到支援專案。相關方參與度評估矩陣只是將相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較。並不能解決問題，而且相關方參與計劃中包含了相關 方參與度評估情

11.避免在以後的同等專案中發生類似情況，專案經理應該怎麼辦，應該作為一項經驗教訓更新到組織知識庫供以後的專案查閱。

12.在進行可交付成果驗收時，客戶表示產品不符合之前約定的標準。那麼應該首先將該問題記錄下來，有變更進行管理。涉及到影響基準的變 更，就提交變更請求，由CCB審批，並更新變更控制。不涉及變更基準的變更，可由專案經理審批。

13.撤退/迴避:從實際或潛在衝突中退出，將問題推遲到準備充分的時候 ，或者將問題推給其他人員解決。緩和/包容:強調一致而非差異；求同存異，為維持和諧與關係而退讓一步，考慮其他方的需要。妥協/調解:為了暫時或部分解決衝突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導致“雙輸”局面。強迫/命令:以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導致“贏輸” 局面。合作/解決問題:綜合考慮不同的觀點和意見，採用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面，這是問題 解決的根本，能夠長期解決問題。

14.資源管理計劃是關於如何分類、分配、管理和釋放專案資源的指南。

15.專案章程是由專案啟動者或發起人釋出的，正式批准專案成立，並授權專案經理使用組織資源開展專案活動的檔案。

16.團隊成員在沒有提交變更請求的前提下，實施了變更，做了額外的工作。應該首先對該情況進行分析之後，事後補變更流程。因為任何變更 都是需要走變更流程的。

17.專案中遇到的挑戰、本可以規避這些挑戰的方法，以及良好的團隊建設方式更新經驗教訓登記冊中。經驗教訓經過裁剪最終進入組織過程資 產。公司以往開展過類似專案，發起人要求快速啟動專案，那麼就需要參考組織過程資產的經驗教訓。

18.將識別到的風險和風險發生的概率和影響告知相關方。定性風險分析是通過評估單個專案風險發生的概率和影響以及其他特徵，對 風險進行優先順序排序，從而為後續分析或行動提供基礎的過程。概率和影響矩陣是定性風險分析的技術，SWOT分析是識別風險所用的技術，多標準決策分析是規劃風險的工具。

19.非關鍵路徑，先得到審批才可以開始執行。既然是非關鍵路徑，首先應該對非關鍵路徑的浮動時間進行核實，確保不會影響到關鍵 路徑，這是第一步要做的。

20.準備退出專案也就是進入收尾階段，在進入收尾階段之前需要獲得客戶的驗收，客戶驗收是依據範圍基準的內容進行驗收，範圍基 準中的內容是驗收標準。

21.識別到了風險更新了風險登記冊，現在風險發生，首先檢視的是風險登記冊中的應對措施。風險登記冊中可能包含與發起人溝通， 或者進行成本效益分析的具體應對措施。

22.專案經理在檢視質量管理計劃時，發現現有的質量標準已經過時，那麼就必須更新現有的計劃。有變更必須遵循變更流程，因此要先提交變 更請求。如果涉及基準的變更，由CCB審批做決策。

23.與供應商之間因為專案中的功能出現分歧，首先應該檢視合同中的內容。

24.分配“最有經驗”的資源，屬於開拓。開拓旨在消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定出現。直接開拓包括把組織 中最有能力的資源分派給專案，來縮短完成時間或節約成本。分享是把應對機會的部分或全部責任分配給最能為專案利益抓住該機會的第三方，包括建立風險共擔的合作關係和團隊，以及為特 殊目的成立公司或聯營體，其目的就是要充分利用機會，使各方都從中受益。被上報的機會將在專案集層面、專案組合層面或組織的其他相關部門加以管理，而不在專案層面。

25.已經完成了專案管理計劃，應該與相關方舉行開工會議。專案開工會議通常意味著規劃階段結束和執行階段開始，旨在傳達專案目 標、獲得團隊對專案的承諾，以及闡明每個相關方的角色和職責。在開工會議上，可以通過專案管理計劃，來展示團隊將如何完成可交付成 果，如何滿足相關方需求和期望。

26.要呼叫其他專案中的資源，需要檢視資源日曆，因為資源日曆描述了資源的可用時間和工作班次，這樣可以確定哪些資源是在何時可以被呼叫的。

27.為了獲取專案所需組織內部成員，首先怎麼做？專案所需資源可能來自專案執行組織的內部或外部。內部資源由職能經理或資源經 理負責獲分配，外部資源則是通過採購過程獲得，所以要想獲取資源首先應該與職能經理協商。

28.如果是已識別風險，會需要查閱風險登記冊，而之前未識別的風險，可能參照風險管理計劃裡的指南來制定應對方案。

29.預測型專案中，如果不考慮變更對整體專案目標或計劃的影響就開展變更，往往會加劇整體專案風險。因此需要嚴格的變更控制流程，當範圍蔓延、質量管理團隊檢查出可交付成果不合規、使用管理儲備應對風險、執行時更換供應商都需要走變更流程。

30.建立WBS的方法多種多樣，常用的方法包括自上而下的方法、使用組織特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用於歸併較低層次元件。WBS 的結構可以採用多種形式：以專案生命週期的各個階段作為分解的第二層，把產品和專案可交付成果放在第三層；以主要可交付成果作為分解的第二層；整合可能由專案團隊以外的組織來實施的各種子元件。 隨後，作為外包工作的一部分，賣方需制定相應的合同。

31.常見的收集需求工具有：原型法、系統互動圖、頭腦風暴、訪談、問卷調查、標杆對照、焦點小組、專家判斷等等。

32.專案進度有落後趨勢。對於進度落後，專案經理可以採取進度壓縮的方式。進度壓縮又分為趕工和快速跟進，其中趕工可以增加資源，增加裝置，加班等多種方式。