技術管理之路三、團隊建設：怎麼帶隊伍？
系列目錄
- 一、管理認知：要不要做技術管理？https://www.cnblogs.com/anding/p/15491280.html
- 二、管理規劃：目標是什麼？https://www.cnblogs.com/anding/p/15507786.html
- 三、團隊建設：怎麼帶隊伍？https://www.cnblogs.com/anding/p/15517005.html
- 四、任務管理：如何跟蹤執行？
- 五、管理溝通：管理的必修課！
0、引言
管理是一門實踐科學，必須理論和實踐相互結合，多練、多思考、多總結，就會逐步形成自己的管理體系框架。
本文主要對是課程《技術管理實戰36講》的學習筆記，結合自己多年不太成熟的管理經驗，略有體會，受益良多。做了一點不成熟的總結，課程資料在文末引用資料處。歡迎留言交流！，
1、團隊建設
團隊建設就是俗稱的“帶人”，因此其主體物件就是團隊成員、及其內部關係，分為三個層次，6個維度的工作要素：
- 針對員工個體的兩個要素是：能力培養和激勵；
- 針對員工個體之間的兩個要素是：分工和協作；
- 針對團隊整體的兩個要素是：梯隊和文化。
2、團隊培訓
培訓首先要搞清楚核心訴求，明確人員的能力模型。一般總結為通用素質、專業技能、管理能力三個方向，是企業培訓主要的出發點。
- 通用素質：基本職場工作能力、素養，包括企業文化、行為規範、價值觀、時間管理、壓力管理等，提高員工的積極性和效率。
- 專業能力：崗位工作直接相關的專業技能、工作流程規範等。
- 管理能力：專案、團隊管理相關的能力，同時對通用素質能力會要求更高，面向各級管理人員或儲備管理人員 。
作為技術團隊，培訓內容主要是專業技能，其次針對管理人員、骨幹也要兼顧管理能力、溝通能力的培訓。從以下幾個方面考慮：
- 鼓勵自主學習：公司提供資源和政策支撐，如購買專業書籍，報銷線上培訓課程費用等。還有補貼專業技術證書，這裡就需要結合公司需要了，有些公司的專案需要有一些技術等級證書的可以考慮。
- 部門組織學習：組織興趣小組、技術分享、程式碼評審、工作覆盤分析等，把這些工作常態化、規範化落實下去，都是非常非常好的形式。同時也配合一些政策支撐，如基於對分享的問卷評分，給予獎勵。
- 工作實踐：在工作中引導和鼓勵大家嘗試新的技術，可以學習和工作實踐相結合。給予一定授權和支援，以及必要的輔導。最終的經驗和成果可以進行團隊分享。
針對不同的培訓物件的補充：
- 新人：首先是必要的入職培訓，配備導師/跟進人，明確指導人。明確的公司的技術線路，給予方向和期待。
- 技術骨幹：激發大家的技術熱情，挖掘具有潛力的人員樹立標杆，其他就是上面的三個方面的培訓方式了。
- 管理人員：技術管理人才是比較稀缺的，不僅要技術過硬，還要有比較強的規劃、管理、協調能力。主要還是內部挖掘培養，放權給予鍛鍊的機會，再適當的指導，有一定實踐經驗了可以再學習一些管理體系的課程，就會成長比較快。
3、人員激勵
員工激勵確實是管理裡面最難、最玄的東西，人性本來就是複雜的。
《 人性的弱點》一書中說過：“人非理性生物，由情感驅使，被偏見支配，傲慢與虛榮是他們的動力之源，要學會讚美別人”
3.1、激勵認知：馬斯洛需求模型-雙因素理論
馬斯洛需求理論，即“需要層級論”，是亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham·Harold Maslow)於1943年發表的《人類動機的理論》一書中正式提出的。同時他也是心理學三大勢力的領導人物，是人本主義心理學派的開創者和領引者。在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要：
一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或衝動，被稱為低階需要或生理需要；另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能需要，被稱為高階需要或實現需要。
當低層級需要得到基本滿足後，它的激勵作用就會逐漸降低，其優勢地位也就開始走下坡，繼而引發高層級需求。此時高層級需要會比低層級需要具備更大的價值和上升空間。
雙因素激勵理論（dual-factor theory）又叫激勵因素-保健因素理論（Herzberg's motivation-hygiene theory），是美國的行為科學家弗雷德裡克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關係、工作環境和工資等因素。
激勵因素：能讓員工感到滿意的因素
- 工作表現機會和工作帶來的愉快
- 工作上的成就感
- 由於良好的工作成績而得到的獎勵
- 對未來發展的期望
- 職務上的責任感等
保健因素：是基本需求，如果缺失會造成員工不滿的因素
- 保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工
- 但在保健因素得到一定程度改善以後，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性
- 如工資報酬、工作條件、企業政策、行政管理、勞動保護、領導水平、福利待遇、安全措施、人際關係
根據赫茨伯格的理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件的要求，稱為間接滿足，它可以使人們受到外在激勵；滿足人們對工作本身的要求，稱為直接滿足，它可以使人們受到內在激勵。
3.2、激勵認知-驅動力3.0
在團隊激勵的操作層面，丹尼爾·平克的《驅動力 3.0》更容易理解和使用。他把驅動力的發展歸納為三個階段：驅動力 1.0、2.0 和 3.0。
驅動力1，對生存和安全的渴望，這個是工作基本要求，不作為激勵要素。
驅動力2，人的本能就是尋求獎勵、避免懲罰。因此基本激勵策略就是“獎勵好的行為，懲罰壞的行為”，就是俗稱的蘿蔔加大棒。
- 這種驅動力屬於是外部刺激，要善用、慎用。
- 激勵或懲罰都要及時、公開，以及明確具體針對的行為。
驅動力3，驅動力 2.0 的核心價值觀是“順從”；而驅動力 3.0 的核心價值觀是“自主”，其核心在於自驅力。提升自驅力的三個建議（丹尼爾·平克）：
- 第一，提升員工工作的自主性。即給員工一定程度的自主掌控感。如工作時間、工作地點、工作方式等，及一定範圍的工作節奏。對於依靠創造力的腦力勞動的公司，嚴格的考勤制度並沒有什麼意義，產出有價值的結果創造利潤才是根本。
- 第二，提升員工專精度，讓員工持續有成長。這裡的“專精”強調的不是要設定目標去成為某個“專家”，而是強調“自主投入”的過程，為員工創造願意自主投入的條件，因為只有自主投入才能帶來專精。明確工作目標，目標要略有挑戰性，充分發揮自身優勢，或者個人興趣。讓人樂於投入到這個工作中，和自我價值結合。並取得成就。
- 第三，給予員工意義和使命。現在越來越多的人開始關注工作背後的意義和價值。如果說驅動力 2.0 的核心在於“利益”最大化，那麼驅動力 3.0 在不拒絕利益的同時，更強調的是工作價值的最大化，希望自己做出來的工作是有意義和價值的。在日常分配任務的時候，不要只是簡單說開發什麼什麼功能，更要強調這個任務的背後的背景和價值。
丹尼爾·平克在《驅動力 3.0》一書中有說：“服從讓我們撐過白天，而投入才能讓我們撐過夜晚。”這告訴了我們一個很簡單的事實：外驅讓我們可以做好本職工作，而內驅才能讓我們成就卓越。
3.3、激勵的執行
不僅僅只是胡蘿蔔和大棒，激勵的手段和方式可以很多，激勵可用的資源是很豐富的。不能流於表面，只是照貓畫虎做了一套激勵動作肯定是很難達到效果的，結合團隊制定由外到內的激勵制度和措施。
每一個激勵方案都需要去思考和設計，把外驅和內驅結合起來，把長期和短期結合起來，把業務推進和職業幸福集合起來，把個人工作和團隊使命結合起來。
總結起來：
- 第一，激勵要立體。介紹了非常豐富的激勵要素，你需要從單一的激勵維度，升級為更加立體的激勵體系，從而適應新職場環境的要求。
- 第二，激勵在平時。你不能指望一些臨時性刺激方案來做好激勵，激勵體系的搭建應在平時。當員工跟你提離職的時候，它就已經不再是一個激勵問題了。
- 第三，激勵要設計。由於每個人的業務特點不同、團隊性質不同、管理風格不同、員工特徵不同、問題挑戰不同，所以不要迷信別人給你的激勵建議，更建議你充分考慮自己面臨的實際情況，結合自己的特質和激勵框架，來設計適用於自己的激勵體系。
其他一些小Tips：
4、分工和協助
分工是什麼？：分工就是螞蟻搬家，各司其職，互不干擾。分工就是解耦，把一個大的目標按照專業拆分，每一個崗位在工作時都保持高效，互不干擾，單點效率高。
協作是什麼？：協作也是螞蟻搬家，無縫銜接，高度配合。各個崗位、組織之間無縫銜接，讓整體效率提高。
沒有分工就沒有協作。科學有效的分工，是一切高效協作的基本前提。管理的能力體現在把群體的能力發揮出來，而不是期待每一個加入組織的成員都有聖賢之境界。組織內部既要分工明確，又要互相溝通、協作，以達成共同的目標。
4.1、專業的分工
我們是出於規模化、協作和專精的目的來進行分工的，在做分工的時候不能忘記了這個初衷。
所以分工並不能直接提示效率，必須和協作結合。並不能簡單地認為分工一定是件好事，分工是不是好事取決於協作水平，協作水平又受限於管理者的管理水平，所以，管理者的工作意義重大。
常見的分工方式：
- 矩陣式：縱向的按照崗位職責、專業劃分，以人為主。橫向的是產品組織、或專案組織，以事為主，有各種角色構成。
- BU（Business Unit），事業部，或者專案組的形式，組織包含所有所需的角色。
兩種組織一般是交替使用，或者巢狀使用。組織分工的基本原則：
- 分工一定要明確，有邊界，就是崗位職責要明確。分工越細，崗位職責之間的銜接就會越多，很容易出現責任的灰色地帶。這時一方面是依靠協作，另外就是各自在邊界上多走出一步，才能更好的銜接。
- 分工儘量的穩定，不宜頻繁變更。才會讓人清晰自己的定位和職責，更有歸屬感和方向感。
有些事情可以靈活使用虛擬組織，如技術委員會、興趣小組、技術實驗小組等。注意專人專事，明確目標和職責，注意不宜濫用。
4.2、高效的協作
分工明確只是具備了合作的前提和基礎，真正能夠讓大家良好互動並高效產出的，是日常工作中的協作。
協作提升的兩個要素：
- 1、建立協作機制，主要就是流程制度，如Bug的跟蹤流程、需求的交付流程等等。
- 2、團隊凝聚力，通過提升團隊成員間的信任度、認同度和默契度來降低協作成本，提高協作效率。
那提升凝聚力的方法：
- 1、明確團隊目標和使命，並堅持傳達使命。
- 2、提升員工歸屬感，明確個人職責和價值，營造團隊良好的人際關係；明確團隊的文化價值觀，如透明、公開公正，學習分享等。
- 3、加強相互瞭解，團建是不錯的方式，但切記要有設計，哪怕只是單純的放鬆，也是可以小設計的。有目的，有措施，有方案。還注意一點就是不要認為團建只是HR的職責，HR只是輔助，誰受益誰負責。
- 4、共同面對挑戰，共同經歷，容易增強信任，快速形成凝聚力。如緊急事故、大型挑戰，跨團隊活動等。
5、梯隊建設
“梯隊培養”實際上就是選撥一些人，並把他們培養成團隊的核心骨幹，也就是團隊的“骨架子”。核心骨幹主要包括技術型的“架構師”、“核心開發”，業務型的“業務專家”，技術管理類的“組長”、“負責人”。
梯隊建設有兩個部分的工作：一個是選撥和物色培養物件，另外一個是培養這些人。
- 第一，要保持人才選拔和團隊建設的一致性。即你對核心人才的選擇，需要和你團隊建設的理念保持一致，這主要體現在能力、協作和文化三個要素上。
- 第二，和你相似的人才是人才，和你互補的人才是更寶貴的人才。如果說上一條原則我們強調了價值觀層面的一致性，那麼這條原則就是在強調行為風格和思維方式的多樣性。
骨幹的培養三要素：
- 第一，對齊期待，達成共識。常用方式是 IDP（Individual Development Plan），即個人發展計劃。
- 第二，提供機會和發揮空間，做好授權。在授權的事情前、中、後期都需要全方位跟進，事前約定目標和規劃思路，事中關注進展和風險，事後覆盤和改進。
“工作授權三段法”
- 第三，建立反饋機制。週期性的溝通機制是有必要的，可約定一個時間，如雙週、月進行溝通。
骨幹、梯隊的培養是非常重要的，萬不可因為工作忙沒時間而忽略，因為你會發現沒有骨幹梯隊的支撐，你會越來越忙，天天救火，陷入惡性迴圈。
6、團隊文化建設
文化就是團隊中一種潛移默化的價值觀、行為作風。和團隊管理者的個人作風有緊密，不能生搬硬套，要和自身、團隊特質結合，首先管理者自己必須認同，並能夠做到。
例如：
- Google 有一條眾所周知的價值觀叫做“不作惡”；
- 百度早期的核心價值觀是“簡單可依賴”；
- 阿里的核心價值觀是“客戶第一”“平凡人做平凡事”等；
- 滴滴有個部門，他們的文化是“首問責任制”
團隊文化才真的是一項比較玄又很有用的東西，和團隊規劃、團隊建設一脈相承。團隊文化的建設的思路和前面團隊願景的建設方法是相似的。
團隊文化的工作不僅在“知”，更應在“行”，即要做到“知之真切篤實，行之明覺精察”——知行合一。而且切記團隊文化的建設絕非一朝一夕，是一個長期的過程，由制度到習慣，由習慣到文化循序漸進。
附錄-引用資料
- 技術管理實戰36講： https://time.geekbang.org/column/intro/113
- 一文讀懂“人本主義心理學中洞察人性”的馬斯洛需求層級理論：http://www.woshipm.com/pd/4439304.html
- 團隊培訓體系建設思路：https://www.yuque.com/kanding/knote/qwg0g5
- 人員激勵：馬斯洛需求模型+雙因素理論：
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部落格圓：http://www.cnblogs.com/anding_ 雀語：_https://www.yuque.com/kanding