前言

系統整合專案管理工程師考試（簡稱軟考中項），其中案例分析也是很大一部分考試內容，目前正在學習中，現總結一些可能會考到的知識點供大家參考。

1、專案干係人：

每個專案的關鍵干係人除客戶和使用者外，還包括如下一些人。

• 專案經理：負責管理專案的人。
• 執行組織：指其員工最直接參品頂日工作的單位。
• 專案團隊成員：執行專案工作的群體。
• 專案發起人：
• 職能經理：
• 影響者
• 專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)

2、專案建議書

專案建議書（又稱立項申請）是專案建設單位向上級主管部門提交專案申請時所
必須的檔案，專案建議書應該包括的核心內容如下。

• 專案的必要性。
• 專案的市場預測。
• 產品方案或服務的市場預測。
• 專案建設必需的條件。
  對於技術類專案的立項申請書，應包括如下內容：
• 專案名稱。
• 專案建設的必要性和依據。
• 專案目的、作用及意義。
• 專案的國內外技術發展概況、水平和發展超勢。

3、詳細可行性研究的內容

• 概述。
• 需求確定。
• 現有資源、設施情況分析。
• 設計（初步）技術方法。
• 專案實施進度計劃。
• 授資估算和資金籌措計劃。
• 專案組織、人力資源、技術培訓計劃。
• 經濟和社會效益分析（效果評價）。
• 合作，協作方式。

4、專案論證的作用主要體現在以下幾個方面

• 確定專案是否實施的依據。
• 籌措資金、向銀行貸款的依據。
• 編制計劃、設計、採購、施工以及機構設定、資源配置的依據。
• 專案論證是防範風險、提高專案效率的重要保證。

5、專案章程

專案章程是正式批准一個專案的文件，或者是批准現行專案是否進入下一階段的文件，專案章程應當包括以下直接列入的內容或援引自其他檔案的內容。
(1）基於專案干係人的需求和期望提出的要求。
(2）專案必須滿足的業務要求或產品需求。
(3）專案的目的或專案立項的理由。
(4）委派的專案經理及專案經理的許可權級別。
(5) 概要的里程碑進度計劃。
(6）專案千系人的影響。
(7）職能組織及其參與。
(8）組織的、環境的和外部的假設。
(9）組織的、環境的和外部的約束。
(10) 論證專案的業務方案，包括投資回報率。
(11）概要預算。

6、專案管理計劃記述瞭如下內容：

（1）專案背錄如項月名稱、客戶名稱、項月的商業月的等。
（2） 專案經理、專案經理的主管領導、客戶方聯絡人，容戶方的主管領導，專案領導小組（即專案管理團隊）和專案實施小組人員。
（3）專案的總體技術解決方案。
（4）對用於完成這些過程的工具和技術的描述。
（5) 選擇的專案的生命週期和相關的專案階段。
（6）專案最終目標和階段性目標。
（7）進度計劃。
（8）專案預算。
（9）變更流程和變更控制委員會。
（10）溝通管理計劃。
（11）對於內容、範圍和時間的關鍵管理評審，以便於確定懸留問題和未決決策

除上述的進度計劃和專案預算之外，專案管理計劃可以是概要的或詳細的，並且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限於：

• 範圍管理計劃。
• 質量管理計劃。
• 過程改進計劃。
• 人力資源管理計劃。
• 溝通管理計劃。
• 風險管理計劃。
• 採購管理計劃。

7、編制專案計劃所遵循的基本原則

全域性性原則、全過程原則、人員與資源的統一組織與管理原則、技術工作與管理工作協調的原則。
除此之外，更具體的編制專案計劃所遵循的原則如下。
（1）目標的統一管理
（2）方案的統一管理
（3）過程的統一管理
（4）技術工作與管理工作的統一協調
（5) 計劃的統一管理
（6）人員資源的統一管理
（7) 各干係人的參與
（8）逐步精確

8、編制專案計劃的過程

專案計劃的編制過程是一個漸進明細、逐步細化的過程。一般地，編制專案計劃的大致過程如下。
(1）明確目標：編制專案計劃的前提是明確專案目標和階段目標。
(2）成立初步的專案團隊：成員隨著專案的進展可以在不同時間加入專案團隊也可以隨著分配的工作完成而退出專案團隊。但最好都能在專案啟動時參加專案啟動會議，瞭解總體目標、計劃，特別是自己的目標職責，加入時間等等。
(3）工作準備與資訊收集：專案經理組織前期加入的專案團隊成員準備專案工作所需要的規範、工具、環境，如開發工具、原始碼管理工具、配置環境、資料庫環境等，並在規定的時問內儘可能全面地收集專案資訊。
(4）依據標準、模板，編寫初步的概要的專案計劃。
(5）編寫範圍管理、質量管理、進度、預算等分計劃。
(6) 把上述分計劃納入專案計劃，然後對專案計劃進行綜合平衡、優化。
(7) 專案經理負責組織編寫專案計劃。專案計劃應包括計劃主體和以附件形式存在的其他相關分計劃，如範圍、進度、預算、質量等分計劃。
(8）評審與批准專案計劃。
(9) 獲得批准後的專案計劃就成為了專案的基準計劃。

9、工作績效資訊包括，但不限於下述內容：

①計劃進度與實際進度。
②哪些可交付物已經完成，哪些還沒有完成。
③進度表中的哪些活動己經開始，哪些已經結束。
④對質量標準符合到何種程度。
⑤預算的執行情況。
⑥活動的完工估計。
⑦活動的實際完成百分比。
⑧已被記錄並已送入經驗知識庫的經驗教訓。

10、專案收尾過程

包括對於管理專案或者專案階段收尾的所有必要活動。專案收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行動和活動。
(1）確認專案或者階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他專案干係人需求的行動和活動。
(2）確認已滿足專案階段或者整個專案的完成標準，或者確認專案階段或者整個專案的退出標準的行動和活動。
(3）當需要時，把專案產品或者服務轉移到下一個階段，或者移交到生產或運作的行動和活動。
(4）活動需要收集專案或者專案階段記錄、檢查專案成功或者尖敗、收集教訓歸檔專案資訊，以方便組織未來的專案管理。

合同收尾辦法沙及結算和關閉專案所建立的任何合同、採購或買進協議，也定義了為支援專案的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。
這一辦法包括產品驗證和合同管理的收尾（更新反映最終結果的合同記錄並把將來會用到的資訊存檔）
——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一種特殊情況，這種情況一般由合同相應條款規定。

11、詳細的範圍說明書包括的直接內容或引用內容如下：

①專案的目標。專案目標包括成果性目標和約束性目標。專案成果性目標指通過專案開發出的滿足客戶要求的產品、服務或成果。專案約束性目標是指完成專案成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。
②產品範圍描述。這一節描述了專案承諾交付的產品、服務或結果的特徵。這種描述會隨著專案的開展，其產品特徵會逐漸細化。
③專案的可交付物。可交付物包括專案的產品、成果或服務，以及附屬產出物例如專案管理報告和文件。根據需要，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很詳細。
④專案邊界。邊界嚴格定義了哪些事項屬於專案，也應明確地說明什麼事項不屬於專案的範圍。
⑤產品驗收標準。該標準明確界定了驗收可交付物的過程和原則。
⑥專案的約東條件。描達和列出具體的與專案範國相關的約束條件，約束條件對專案團隊的選擇會造成限制。例如，客戶或組織釋出的預算或任何強加的日期（進度里程碑）都應被包括在內。當一個專案按合同執行時，合同條款通帶是約束條件。約束資訊應該列入專案範圍說明書或單獨的文件。
⑦專案的假定。描述並且列出了特定的與專案範圍相關的假設，以及當這些假設不成立時對專案潛在的影響。作為計劃過程的一部分，專案團隊經常識別、記錄和確認假設。假設資訊應該列入專案範圍說明書或單獨的文件。

12、把整個專案的工作分解為工作包，一般包括下列活動。

• 識別和分析專案可交付物和與其相關的工作。
• 構造和組織WBS。
• 把高層的WBS工作分解為低層次的、詳細的工作單元。
• 為WBS的工作單元分配程式碼。
• 確認工作分解的程度是必要和充分的。

13、分解工作結構應把握如下原則：

• 在各層次上保持專案的完整性，避免選漏必要的組成部分。
• 一個工作單元只能從屬於菜個上層單元，避免交叉從屬。
• 相同層次的工作單元應有相同性質。
• 工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容。
• 便於專案管理進行計劃和控制的管理需要。
• 最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定蜜檢查的。
• 應包括專案管理工作（因為管理是專案具體工作的一部分），包括分包出去的工作。
• WBS的最低層次的工作單元是工作包。一個專案的WBS是否分解到工作包。

14、造成專案範國變更的主要原因如下：

①專案外部環境發生變化，例如，政府政策的問題。
②專案範圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。
③市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案。
④專案實施組織本身發生變化。
⑤客戶對專案、專案產品或服務的要求發生變化。

15、工作分解結構具有4個主要用途：

• 工作分解結構是一個展現專案全貌，詳細說明為完成專案所須完成的各項工作的計劃工具。
• 工作分解結構是一個清晰地表示各專案工作之間的相互聯絡的結構設計工具。
• 工作分解結構是一個幫助專案經理和專案團隊確定和有效地管理專案（特別在專案發生變更時）所涉及的工作的基本依據。
• 工作分解結構定義了里程碑事件，可以向高階管理層和客戶報告專案完成情況，作為專案狀況的報告工具。

16、進度控制

進度控制是監控專案的狀態以便採取相應措施以及管理進度變更的過程。進度控制關注如下內容：
(1）確定專案進度的當前狀態。
(2）對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展。
(3）確定專案進度已經變更。
(4）當變更發生時管理實際的變更。進度控制是整體變更控制過程的一個組成部分。

17、通常可用以下一些方法縮短活動的工期

(1）投入更多的資源以加速活動程序。
(2）指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成專案工作。
(3）減小活動範圍或降低活動要求。
(4）通過改進方法或技術提高生產效率。

18、編制專案成本估算需要進行以下三個主要步驟

(1）識別並分析成本的構成科目。
(2）根據已識別的專案成本構成科目，估算每一科目的成本大小。
(3）分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之問的比例關係。

19、制定專案成本預算所經過的步驟

(1）將專案總成本分攤到專案工作分解結構的各個工作包。
(2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
(3) 確定各項成本預算支出的時間計劃及專案成本預算計劃。

20、專案成本控制包括如下內容：

①對造成成本基準變更的因素施加影響;
②確保變更請求獲得同意；
③當變更發生時，管理這些實際的變更；
④保證潛在的成本超支不超過授權的專案階段資金和總體資金；
⑤監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差；
⑥準確記錄所有的與成本基準的偏差；
⑦防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入成本或資源使用報告中：
⑧就審定的變更，通知專案干係人；
⑨採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。

21、整個專案質量管理過程可以分解為以下4個環節：

(1） 確立質量標準體系。
(2）對專案實施進行質量監控。
要在專案執行過程中採取有效措施來監控專案的實際執行。在專案實施過程中，根據要求收集專案實施過程中的相關資訊，觀察、分析項月實施程序中的實際情況以便監控。
(3）將實際與標準對照。
(4) 糾偏糾錯。

22、專案管理過程的質量保證活動的基本內容如下：

• 制定質量標準。
• 制定質量控制流程。
• 提出質量保證所採用方法和技術。
• 建立質量保證體系。

23、項月質量控制過程的基本步驟

(1）選擇控制物件。專案進展的不同時期、不同階段，質量控制的物件和重點
也不相同，需要在專案實施過程中加以識別和選擇。質量控制的物件，可以是某
個因素、某個環節、某項工作或工序，以及專案的菜個里程碑或某項階段成果等
一切與專案質量有關的要素。
(2）為控制物件確定標準或月標。
(3）制定實施計劃，確定保證措施。
(4）被計劃執行。
(5) 對專案實施情況進行跟蹤監測、檢查，並將監測的結果與計劃或標準相比
較。
(6) 發現並分析偏差。
(7）根據偏差採取相應對策：如果監測的實際情況與標準或計劃相比有明顯差
異，則應採取相應的對策。

24、人員配備管理計劃中的資訊

隨著專案應用領域和規模的不同而不同，但是應該包括如下基本內容：
①組建專案團隊
②時間表
③人力資源釋放安排
④培訓需求
⑤表彰和獎勵
⑥遵守的規定：
⑦安全性

25、專案團隊建設的目標包括但不限於如下目標：

(1）提高專案團隊成員的個人技能，以提高他們完成專案活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進質量並提高績效。
(2）提高專案團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低衝突，促進團隊合作。
(3）建立動態的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經驗和知識。

26、成功的團隊具有如下的共同特點。

• 團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻。
• 團隊的組織結構清晰，崗位明確。
• 有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。
• 專案經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開，賞罰分明。
• 共同制訂並遵守的組織紀律。
• 協同工作，也就是一個成員工作需要依賴於另一個成員的結果，善於總結和學習。

27、溝通管理計劃應該包括以下內容：

(1）專案干係人溝通要求。
(2）對要釋出資訊的描述，包括格式、內容和詳盡程度。
(3）資訊接收的個人或組織。
(4）傳達資訊所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞釋出等。
(5) 溝通頻率，如每週溝通等。
(6）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。
(7）隨專案的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。
(8）通用詞語表。

28、績效報告需要包括以下內容：

• 專案的進展和調整情況。
• 專案的完成情況。
• 專案總投入、資金到位情況。
• 專案資金實際支出情況。
• 專案主要效益情況。
• 財務制度執行情況。
• 專案團隊各職能團隊的績效。
• 專案執行中存在的問題及改進措施。
• 預測——隨著專案的進展，裉據獲得的工作績效資訊對以前的預測進行更新並重新簽發。
• 變更請求——對專案績效進行分析後，通常需要對專案的某些方面進行變更。這些變更請求應核整體變更控制過程所描述的辦法進行處理。
• 其他需要說明的問題。

29、工作說明書的格式如下：

• 前言。對專案背景等資訊作簡單描迷。
• 專案工作範圍。
• 專案工作方法。專案擬使用的主要方法。
• 假定。專案進行的假定條件，具體內容需雙方達成。
• 工作期限和工作量估計
• 雙方角色和責任。
• 交付件。
• 完成以及驗妝標準。
• 服務人員。
• 聘用條款。對聘用供應商人員的級別要求、經驗要求及其他相關條款。
• 收費和付款方式。專案的付款方式、費用範圍和涉稅條款等。
• 變更管理。專案變更的管理過程、相關規定與約束條件等。
• 承諾。
• 保密。

30、配置識別是配置管理員的職能，包括如下內容：

• 識別需要受控的軟體配置項。
• 給每個產品和它的元件及相關的文件分配唯一的標識。
• 定義每個配置項的重要特徵以及識別其所有者。
• 識別元件、資料及產品獲取點和準則。
• 建立和控制基線。
• 維護文件和元件的修訂與產品版本之間的關係。

31、建立配置管理方案的基本步驟：

(1）組建配置管理方案構造小組。
(2） 對目標機構進行了解、評估。
(3）配置管理工具及其提供商評估。
(4）制訂實施計劃。
(5）定義配置管理流程。
(6) 試驗專案的實施。
(7）全面實施。

32、CCB負責組織對變更申請進行評估並確定以下內容：

• 變更的內容是否合理。
• 變更的範圍是否正確、考慮周全。
• 受影響的配置項是否已被充分考慮，是否需要同時進行變更。
• 工作量估計是否合理。
• 如有變更實箍方案，評估基線變更的實施方案是否合理。

33、功能配置審計是進行審計以驗證以下幾個方面：

(1）配置項的開發已圓滿完成。
(2） 配置項已達到規定的效能和功能特定特性。
(3）配置項的執行和支援文件已完成並且是符合要求的。

34、物理配置審計是進行審計以驗證如下方面：

(1）每個構建的配置項符合相應的技術文件。
(2）配置項與配置狀態報告中的資訊相對應。

35、變更的常見原因如下：

• 產品範圍（成果）定義的過失或者疏忽。
• 專案範圍（工作）定義的過失或者疏忽。
• 增值變更。
• 應對風險的緊急計劃或迴避計劃。
• 專案執行過程與專案基準要求不一致帶來的被動調整。
• 外部事件。

36、變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。
②格式校驗，完整性較驗，確保評估所需資訊準備充分。
③在干係人間就提出供評估的變更資訊達成共識。
④更初審的常見方式為變更中請文件的稽核流轉。

37、變更評估可以從以下幾個方面進行：

①首要的評估依據，是專案基準。
②還需結合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。
③評估變更方案中的技術論證、經濟論證內容與實施過程的差距並推進解決。

38、對進度變更的控制：

• 判斷專案進度的當前狀態。
• 對造成進度變更的因素施加影響。
• 查明進度是否已經改變。
• 在實際變更出現時對其進行管理。

39、對成本變更的控制：

(1）對造成成本基準變更的因素施加影響。
(2）確保變更請求獲得同意。
(3）當變更發生時，管理這些實際的變更。
(4）保證潛在的費用超支不超過授權的專案階段資金和總體資金。
(5）監督費用績效，找出與成本基準的偏差。
(6) 準確記錄所有與成本基準的偏差。
(7）防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入費用或資源使用報告中。
(8）就審定的變更，通知利害關係者。
(9）採取措施，將預期的貴用超支控制在可接受的範圍內。

40、風險管理計劃的基本內容：

(1）方法論。確定實施專案風險管理可使用的方法、工具及資料來源。
(2）角色與職貴。確定風險管理計劃中每項活動的領導、支援與風險管理團隊的成員組成。為這些角色分配人員並澄清其職責。
(3） 預算。分配資源，並估算風險管理所需費用，將之納入專案成本基線。
(4）計時法。確定在專案整個生命週期中實施風險管理過程的次數和頻率，並確定應納入專案進度計劃的風險管理活動。
(5）風險分類。
(6) 風險概率和影響的定義。
(7) 概率和影響矩陣。
(8）修改的利害關係者承受度。可在風險管理規劃過程中對利害關係者的承受水平進行修訂，以適用於具體專案。
(9）彙報格式。闡述風險登記單的內容和格式，以及所需的任何其他風險報告界定如何對風險管理過程的成果進行記錄、分析和溝通。
(10)跟蹤。

41、對於系統整合專案，所涉及的文件應該包括如下部分：

①系統整合專案介紹。
②系統整合專案最終報告。
③資訊系統說明手冊。
④資訊系統維護手冊。
⑤軟硬體產品說明書、質量保證書等。

42、專案總結的主要意義如下：

1. 瞭解專案全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況。
2. 瞭解出現的問題並選行改進措施總結。
3. 瞭解專案全過程中出現的值得吸取的經驗並進行總結。
4. 對總結後的文件進行討論，通過後即存入公司的知識庫，從而納入企業的過程資產。

43、一般的專案總結會應討論如下內容：

• 專案績效
• 技術績效
• 成本績效
• 進度計劃績效
• 專案的溝通
• 識別問題和解決問題
• 意見和建議

44、一般的專案人員的轉移流程如下：

(1）專案團隊成員的管理計劃，也就是專案人力資源管理計劃中描述所說的人員轉移條件已經觸發。
(2）專案團隊成員所承擔的任務已完成，提交了經過確認的可交付物並已完成工作交接。
(3) 專案經理與專案團隊成員確認該成員的工作街接已經告一段落或者已經完成。
(4）專案經理簽發專案對成員轉移確認檔案。
(5) 專案經理簽發專案團隊成員的績效考核檔案。
(6) 專案經理通知所有相關的干係人。
(7）若是專案收尾全體專案成員結束專案工作，應召開專案總結表彰大會，肯定專案的成績、團隊成員的業績，同時總結專案的經驗教訓。

總結

案例分析佔軟考中項1/2分值，可見其含金量，所以以上內容需要多多記憶。