銀行業步入數字化4.0時代

　　麥肯錫近日指出，在經歷了電子銀行、網絡銀行、移動銀行後，銀行業已經全面步入4.0時代，即數字化時代，傳統銀行的數字化轉型迫在眉睫，數字化將成為下一個十年的戰略重點。無獨有偶，招行在其年報中也提到，移動互聯網將成為下一個十年深刻改變人們生活方式的最大因子，金融科技(FinTech)將會重新定義商業銀行的經營之道。招行稱“將持續加大創新投入，擁抱金融科技帶來的機會，在FinTech主導的又一場銀行業大革命中搶占先機，用最新的科技力量，為客戶提供更便捷的服務，為風險管理提供更有效的工具，為銀行節約更多的成本。”

　　數字化風暴帶來新機遇新挑戰

　　麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫大中華區總裁倪以理表示，國際和國內的領先銀行紛紛全力投入數字化轉型。據統計，國際領先銀行平均每年投入稅前利潤的17%－20%用於數字化轉型和創新。近年來，國內銀行也開始試水數字化新模式，然而對於數字化戰略布局、規模化實施落地、體系化能力建設的經驗普遍不足，成效自然難如人意。

　　麥肯錫指出，一場數字化風暴正在席卷全球，銀行業新的競爭格局已經形成，傳統銀行面臨著前所未有的機遇和挑戰。

　　一個挑戰是:新進入者咄咄逼人，蠶食銀行利潤；新商業模式不斷湧現，顛覆傳統業務。“新興的金融科技公司正在各個細分領域攻擊傳統銀行的核心業務。這些新進入者建立起了以客戶體驗為導向、以數據技術為驅動、以互聯網低成本擴張為手段的業務模式，打破了銀行的壟斷局面。截至2016年，中國互聯網金融的市場滲透率已達36%，用戶近5億人。如何應對新競爭者，尋找新的業務模式將成為銀行的必然選擇。”麥肯錫指出，“如今的客戶要求銀行以客戶體驗為中心，提供全渠道、無縫式、定制化的產品和服務，這就意味著銀行必須顛覆傳統業務模式，即通過收購、投資、戰略合作等多種形式布局，借力金融科技創新，打造以自身業務為核心、融合科技創新的一體化移動金融生態圈。”

　　同時，新技術快速發展，推動著銀行變革。麥肯錫就此指出，前沿技術日新月異，在前中後臺的應用更加廣泛，這為銀行帶來前所未有的革新機遇:大數據有助於精準預測消費者的行為及其演變方式，從而實現產品的定制化和差異定價；區塊鏈技術通過數據的分布式存儲和點對點傳輸，打破了中心化和中介化的數據傳輸模式；金融雲可為客戶提供遠程的、基於需求的服務，架構靈活能有效節約總開支。

　　記者註意到，中信銀行(601998,股吧)2016年年報也提到:“當前，全球新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等創新技術均沖擊著銀行傳統經營模式。”該行還稱:“未來，金融科技將成為銀行轉型的重要突破口，網貸、智能投顧、智慧網點等領域將成為創新熱點。”

　　“我們深刻認識到，金融科技創新正加速重構銀行經營發展模式和市場競爭格局，”工商銀行董事長易會滿在該行2016年年報發布會中也表示，“而以技術創新引領行業變革之先，正是本行的傳統優勢，也是成功轉型的關鍵。”

　　剛剛宣布成立金融科技(FinTech)委員會的中國央行則指出:“金融科技是技術驅動的金融創新，為金融發展註入了新的活力，也給金融安全帶來了新挑戰。”央行同時表示，將強化監管科技(RegTech)應用實踐，積極利用大數據、人工智能、雲計算等技術豐富金融監管手段，提升跨行業、跨市場交叉性金融風險的甄別、防範和化解能力。

　　普華永道中國北方區金融業主管合夥人朱宇表示，科技對金融服務的推動之勢不可阻擋，其帶來的影響不僅是客戶期望和體驗的提升，更有傳統金融業風險控制的挑戰，以及力度加大的監管。

　　全面提升客戶體驗是第一要務和制勝手段“在數字化時代，全面提升客戶體驗既是銀行家關註的第一要務，也是銀行打造核心競爭力的制勝手段。”麥肯錫指出，提升客戶體驗能夠帶來可觀的投資回報:營收增長10%—15%，服務成本降低15%—20%，員工滿意度提升20%—30%。

　　“"以客戶為中心"的業務模式現在不僅僅是一個口號，更成為金融服務行業發自內心的需求。”朱宇指出，這表現在:越來越多的傳統金融機構和非傳統金融機構更關註手機銀行等渠道，操作模式和業務模式趨於簡化，有更多的創新業務和產品出現。

　　麥肯錫指出，國際領先銀行往往從兩個方面入手打造卓越的客戶體驗，其一是端到端客戶旅程的數字化改造。“數據研究表明，銀行只要聚焦20－30個核心客戶旅程改造，就可以大幅降低運營成本(覆蓋40%－50%成本)，並顯著提升客戶體驗(覆蓋80%－90%的客戶活動)。”麥肯錫稱，“在客戶行為轉變與銀行運營成本上升的雙重挑戰下，國際領先銀行紛紛啟動了核心客戶旅程的數字化改造。2014年，匯豐銀行啟動了5年近30個客戶旅程數字化改造項目，旨在推動全球業務的數字化轉型。英國勞埃德銀行在2012年業績低谷期篩選了十大核心客戶旅程進行端到端流程改造，在3年內將銀行扭虧為盈，節省了1.5萬名人工，實現了20億英鎊成本節約。”

　　另一個方面是，全渠道銀行的一體化體驗。麥肯錫指出，“國際領先銀行借鑒零售業"全渠道"概念，提出打造全渠道銀行，意在為客戶提供一體化全方位的數字化服務，確保各渠道任何觸點客戶體驗的一致性和透明度，大幅提高客戶服務效率，一改過去反應遲緩、渠道銜接不暢等不佳的客戶體驗。領先銀行通過明確不同渠道的價值定位，利用科技手段推動渠道的數字化升級，幫助客戶在交易過程中的多個服務渠道之間實現無縫切換，創造完美的服務體驗。銀行全面集成不同渠道產生的交易資料和客戶數據，實現不同渠道的信息一致呈現，同時創建客戶360度全景畫像，發掘並推送潛在業務和交叉銷售機會。”

　　交行金融研究中心首席研究員仇高擎、交行博士後工作站博士後張哲宇研究指出，花旗銀行是實現網點轉型和全渠道協同的代表銀行之一。“花旗銀行在美國的零售網點收縮到6個重點城市，但同時以生態圈渠道戰略對現有網點進行流程再造和服務升級。CITI　Gold　("花旗金"，花旗私人銀行及財富管理客戶服務中心)的客戶經理手持pad與客戶友好攀談，廳堂的自主服務設備標準化擺放，高端客戶服務區更像是咖啡館或書吧，保證網銀、手機銀行、平板終端與網點之間實現無縫銜接服務，讓客戶在旗艦店、全功能網點、簡易型網點、ATM和電子銀行間自由穿梭。”仇高擎、張哲宇稱。

　　在國內銀行中，招行做了不少探索，根據招行2016年年報，招行“以客戶為中心打通線上智能服務與線下網點及客戶經理服務流程，實現線上線下融合、人與機器融合，推動零售服務體系向互聯網轉型”。此外，招行整合多維度數據完善客戶360度畫像，搭建零售客戶標簽平臺，開展精準營銷及個性化推薦，實現數據驅動的客戶經營；同時，客戶交易引入基於設備、位置、關系、行為和偏好等大數據風險識別模型，及時預警客戶異常交易行為及欺詐行為。

　　“"互聯網＋"其實不僅是傳統業務與互聯網技術的簡單相加，更是把互聯網作為工具，實現銀行服務的乘數效應。”仇高擎、張哲宇指出，我國商業銀行應該用新模式優化服務體驗:借助互聯網的思維、模式、方法和技術，助力銀行強化內部協同共享，打破部門間壁壘，形成集團合力；大力探索外部融合創新，通過跨界合作，延展服務場景，在獲取新客戶的同時，提供金融服務與非金融服務，打造生態化的綜合服務體系。

　　基於移動端和互聯網平臺不斷創新業務模式

　　麥肯錫的研究發現，數字化業務已逐漸成為傳統銀行的重要收入來源，國際領先銀行在基於移動端和互聯網平臺的業務模式創新上不斷推陳出新。例如:作為全球第一家直銷銀行，ING　Direct以簡單、差異化的產品和明確的市場定位塑造了鮮明的品牌特征，在歐洲和海外多個市場都取得不俗的成績。近年來的直銷銀行模式已更加緊密地嵌入到各個生活應用場景，通過與線上高頻用戶平臺對接合作，大幅增加高頻應用場景和客戶觸點。

　　仇高擎、張哲宇指出，銀行可以通過新技術提高服務效率。例如，手機銀行App的廣泛應用將大量業務轉移到線上辦理，可顯著減少去網點路上和在網點排隊等候的時間耗費，並擴大服務客群的覆蓋範圍。

　　在這方面，記者註意到，民生銀行(600016,股吧)2016年年報介紹道，該行緊抓互聯網金融發展歷史機遇期，緊密圍繞市場需求和客戶痛點，大力創新直銷銀行、手機銀行、移動支付、網絡支付、網上銀行、微信銀行等網絡金融產品和服務，積極構建“金融＋科技＋生活”互聯網金融生態圈；同時，充分發揮互聯網傳播優勢，利用微信、微博、移動端App等新媒體平臺開展創新宣傳和精準獲客，網絡金融品牌影響力不斷提升，客戶體驗持續提升，市場份額快速增長。

　　招行也在不斷創新。該行年報介紹道，在零售金融領域，其堅持“手機優先”策略，客戶服務界面不斷向手機遷移，以手機為中心持續進行產品和業務模式的創新。在批發金融領域，該行通過移動互聯網技術持續進行客戶服務模式創新:移動支票依托該行網銀平臺，以移動支付為手段，延伸、拓展在企業業務中的應用場景，打造支付結算業務新生態。例如，“招贏通”B2B線上交易平臺產品體系不斷豐富，交易處理全流程實現系統化管理，推出快捷交易模式及移動客戶端，推動同業場外業務向“線上化、移動互聯網化”轉型。2016年，“招贏通”交易平臺累計簽約金融機構超900家，通過該平臺實現同業理財產品銷售3.77萬億元。在信用風險管理方面，招行加強風險預警模型研發，開創利用模型進行風險早期預警的新模式，其中客戶預警模型可成功預警60%以上的對公逾期及不良資產，預警時間比逾期時間平均提前8個月。

　　麥肯錫同時就平臺金融業務指出，基於互聯網平臺，銀行能利用物聯網、雲計算、人臉識別、區塊鏈等創新技術顛覆傳統的公司銀行及小微業務模式——為大企業客戶提供融資以外的增值服務，如資產負債表管理、現金管理等，將客戶群拓展至上下遊及交易對手，解決小微企業線上風險控制的效率和有效性難題，並可向零售客戶延伸。

　　仇高擎、張哲宇認為:“商業銀行可優先選擇產業鏈、小微業務、財富管理、消費信貸等領域，運用互聯網思維優化傳統業務的經營模式，搭建開放式的新型業務經營平臺，打通上下遊，推動銀行服務與客戶生產、生活場景的深度融合，實現批量獲取客戶、提高客戶黏性與提升風險定價三者之間的有機統一，帶動核心負債、資產業務和中間業務的協同高效發展。”

　　麥肯錫對全球100家領先銀行的調研結果顯示，52%的銀行與金融科技公司有合作關系，37%的銀行采用風投或私募的形式布局金融科技。例如，花旗銀行於2010年設立了花旗風投，密切關註並投資大數據、電商與支付、金融服務、安全與IT這四大科技領域。西太平洋(601099,股吧)銀行向獨立運營的風投基金Reinventure投資5000萬美元，布局顛覆性技術，投資項目包括比特幣錢包Coinbase、社交媒體網站Nabo、一站式支付平臺PromisePay、P2P貸款平臺SocietyOne、企業情報數據倉庫Zetaris等。麥肯錫指出，銀行可以通過收購、投資、戰略合作等多種形式積極布局和借力金融科技創新。

　　仇高擎、張哲宇建議銀行密切開展跨界合作，實現外部融合創新，聚集金融生態資源。具體包括:以跨界合作創新推進零售業務批發化，尋求與大型互聯網企業及垂直細分行業的優勢平臺緊密合作，實現交叉引流、場景滲透以及綜合金融服務能力的輸出。

　　據介紹，為了加快推進多元化跨業聯盟合作，推動金融與科技的融合創新，構建具有招行特色的互聯網金融生態體系，招行與中國聯通(600050,股吧)共同組建的招聯消費金融公司構建以“雲平臺”為基礎的運營服務體系，以互聯網方式開展消費金融業務；與招商局集團共同組建的招銀前海金融資產交易中心從金融資產交易及財富管理兩個方面開展業務，打造移動客戶端及雲服務基礎平臺；與滴滴出行的戰略合作業務也快速發展。

　　變革中人是核心制度須先行

　　麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫大中華區銀行業務負責人曲向軍表示，銀行的數字化轉型並非一蹴而就，國外某些銀行的轉型歷程長達十年之久。國內銀行應樹立緊迫感，將數字化戰略上升到全行的戰略高度，並在董事長和行領導層面達成共識，制定全行的數字化戰略實施藍圖。數字化轉型要由行領導統領，力求主次分明，確保方案可執行、可落地。

　　“驅動變革的核心要素是"人"，卓越的領導力對銀行數字化戰略的成功落地至關重要。”麥肯錫指出，“領導班子首先要對銀行的數字化願景達成統一認識，並在組織內自上而下地逐層傳遞該願景，形成具體可操作的方案和目標。董事會應該密切關註數字化戰略的實施，可考慮引入"數字化董事"提升決策質量，並投入20%－30%的時間討論數字化相關議題，提高領導班子的"數字商"。銀行還可以設置首席數字官(CDO)一職，將數字化融入公司發展戰略，推動戰略落地。”

　　曲向軍表示，國內銀行可以從四大方面打造數字化能力，形成自身持續叠代的創新動力(310328,基金吧)。除了“人”以外，其他關鍵舉措是:推動組織和機制的數字化轉型；構建雙速IT開發模式；全面建設大數據能力。

　　就推動組織和機制的數字化轉型而言，麥肯錫指出，“敏捷組織”正在成為領先銀行實現跨越式發展的重要手段，銀行可以考慮采取三種模式推動大規模組織機制革新:創新孵化，即在銀行內部設立單獨創新單元(如數字化實驗室、創新車庫等)，在不影響主營業務前提下，對創新項目進行孵化；敏捷組織，即完全打散傳統的“條”和“框”架構，對業務流程進行數字化改造，參照互聯網公司的扁平架構，形成項目制的靈活單元和全新決策機制，推動組織全面變革；通過設立風險投資基金，廣泛投資布局金融科技公司和項目，建立金融科技生態圈。

　　工行年報顯示，該行“創建互聯網金融、大數據與人工智能、雲計算、區塊鏈與生物識別等"七大創新實驗室"，全面推進企業級數據應用體系建設，在高起點上優化調整IT架構，構建更為開放靈活、功能強大的技術系統。”同時，該行持續深化大數據和信息化戰略，積極整合科技創新資源，投入近千個應用創新項目，加快推動科技與業務的融合創新，尤其是繼續從產品、場景、渠道等多維度推動e－ICBC互聯網金融發展。

　　仇高擎、張哲宇指出，我國商業銀行在依托金融科技落實深化轉型戰略的過程中，應在經營策略和內部管理層面創新機制。“經營策略層面，在金融互聯網和互聯網金融的布局上有取有舍，形成特

　　色和亮點，避免"大而全"，堅持"小而美"。而一旦

　　看準轉型發展的戰

　　略方向，就要有"壯士斷腕"、"破

　　釜沈舟"的勇氣，

　　削減某些傳統領域

　　的存量資源配置，

　　確保重點新興領域

　　的增量資源投入。”

　　仇高擎、張哲宇表

　　示，“內部管理層

　　面，營造獨立且靈活的體制機制，給予一定的試錯容錯空間。互聯網業務在發展路徑、盈利模式、見效時間等方面與傳統業務的差異較大，故其經營理念、組織架構、核心團隊、評價體系應更加市場化、彈性化、獨立化，有別於其他內部經營單位。商業銀行應簡政放權、簡化流程、精簡考核，著重做好互聯網金融發展戰略和經營策略的頂層設計和方向把控，不過多幹預具體業務，不過度看重短期盈利。”

銀行業步入數字化4.0時代