尤其是互聯網企業，其中的翹楚——阿裏巴巴，最開始給人的感覺就是一個站點，隨後不知不覺間，已成為線上交易的巨大平臺。無數人因其創業成功；由其草創的各種寶。更是引領了金融創新，國家、政府已不能等閑視之。其成功的原因當然非常多，其中最為重要的就是紛繁復雜交易背後紮實的信息化建設。為什麽會這樣？這與IT企業的領導層具有“信息化認識水平較高，更加重視業務與IT技術的融合，能將業務價值驅動準確反映到信息化建設上”等天然的IT屬性是分不開的。

這些屬性使得IT企業的領導層能夠帶領企業的信息化建設走向成功。甚至在實踐中不斷地發掘出信息化建設的新理論。引領業界的發展。而一般企業、國有組織的領導層，在信息化建設其中碰到的很多其它的是問題，甚至須要解決的大部分是其本身的問題。

“一把手”確實非常重視信息化建設，但為什麽？其動力大多或來自“上面”意誌，或想要取得工作成績。因此，從時間縱向來看，上一任“一把手”想這樣建，當前“一把手”想那樣建，雖然思路不同，但都是必須的。那好，怎樣處理“兼容”問題，怎樣解決“集成”問題？沒法。再建一個“煙囪”唄。把當前“一把手”滿足了再說。結果。時間長了。“一把手”更替多了。組織裏便到處都是系統，但信息壁壘嚴重，業務無法順利展開。從領導層內部橫向來看，有可能“一把手”與其它“把手”沒有取得共識，項目建設屬於強推型。

“一把手”要建這個。其它“把手”要建那個，但這兩個在功能上可能有重疊，建設其中也沒有進行充分的範圍研究和劃分，導致反復建設，或者可能就各建各的。沒有聯接交互，結果就是無法共享信息。 二是領導層的意誌來自於“上面”的瞎指導。不依據“以下”實際展開規劃。這樣的情況比較多地出如今受“上面”重視的單位或組織。“上面”對“以下”有想法，本來是好事，但這樣的想法一旦變成無論不顧“以下”實際的瞎指導。對信息化建設的危害就非常大了。

以前有一個單位，信息化建設一直搞得不錯，“上面”非常高興，變成非常重視，那麽在下一次規劃其中。“指導”就來了。一些與該單位“八桿子打不到”的信息化就來了。這些信息化所相關的業務在該單位一直沒有展開過，對這些方面一直沒有基礎，沒有業務需求，人員編制不足。維護保障資金沒有，導致建設過程其中該單位詳細負責建設的“以下”就十分抵觸，建設質量本就不高，建成後。突然發現“上面”對這方面沒有興趣了。然後，然後就是沒有然後了。結果就是系統沒有發揮業務效益，在歲月流逝其中。各種設備器材逐漸老化消耗，變成一堆破爛，錢也算是白花了。 三是對組織現狀自我感覺“非常好”，有沒有信息化建設照樣幹活。這樣的情況與上面兩種驅動力屬性不正確的情況不同。是缺乏正向的建設驅動力。在這樣的組織其中，領導層思想陳舊，他們每天上班，習慣於看紙質文件，習慣於下屬站在面前向他匯報，連辦公電腦都不會去開一下，認為一直以來。沒有信息化單位的活也幹下來了，搞不搞信息化無所謂。搞的話還給我們添加工作負擔。在如今這個時代，這樣的單位或組織肯定不會明顯存在，可是即使在某些大搞信息化的單位內部，某些部門還是存在此類現象的。 綜合上述現象，其主要原因是這些單位或組織，展開信息化建設的原始的本質驅動力不足。

“原始的”意味著從這些組織一出現，這樣的驅動力就是存在的。比方企業。因為其原始的逐利性，搞信息化。能提高生產力，減少成本。終於能賺很多其他的錢，那麽搞信息化就非常積極。而對於某些國有組織。搞信息化僅僅憑所謂的“責任感”，當這樣的感覺耗盡，僅僅要搞信息化對領導政績沒有影響。那麽搞不搞就無所謂。“本質的”說明這樣的驅動力是組織本身就具有的屬性。比如IT企業，他們覺得他們就應該搞信息化，並且必須搞好，不然怎麽叫IT企業。而對其他的一些組織，因為離IT技術比較遠了，他們從內心就覺得信息化不是他們的任務，不是他們的職責。搞與不搞好像也沒什麽影響。

二、對信息化建設本質的認識不夠 對於我們這樣一個連“大工業”時代都沒有充分過度，就直接進入信息時代的大社會來說，這個問題是顯然的。詳細到組織現今的這些領導來說。他們大多都是通過上個世紀“改革開放”初期建立的上升通道成為這個社會的中流砥柱的。雖然在世界潮流的影響下，在全社會的要求下，在周圍的一些帶有各種目的鼓動下，他們帶領所在的組織也走上了信息化的大道，可是對他們自己來講，其思想認識真的準備好了嗎？對信息化是否具有較高程度上的認識？恐怕不盡然。詳細表現為下面的一些情況。

一是沒有認識到信息化本身就是一場革命。這樣的革命。就是對某個領域其中業務形態翻天覆地的變更。是不管核心，還是表面的，是“敢教日月換青天”的。但對某些組織領導層來說，他們依據沒有做好迎接改變的準備。

思想上。明明其它國家或組織已經指明方向了，他們還是緩步遲疑。而不是積極擁抱；行動上，發揮太極拳的精髓。推、擋、拆、卸，能拖一天算一天。甚至有意制造障礙。使信息化建設無法深入關鍵和核心。

這些不順應革命歷史潮流的思想和行為，對信息化建設是極為有害的，也終將被扔進垃圾堆。

二是沒有認識到信息化本質上是管理的信息化。

信息是組織的血液、潤滑油和粘合劑，它在組織的各個部門之間不斷流轉，給各個部門帶來了養料，使部門間的配合更加流暢，聯系更加緊密。現代組織龐大的服務對象，須要通過信息技術清晰地掌控客戶資源。理順企業與客戶的關系；組織復雜的業務流程，更是須要信息技術來完畢節點和細節的管理。組織本身的經營水平。在電子商務、電子政務上已經得到了提升。顯然，信息化與組織的管理已經開始深度融合。可是，當前非常多組織的領導層，計算機上顯示的審批文件讓他們緊張，由於他們看不到實際的東西；沒有人站到他們面前匯報，他們認為不靠譜；電子簽名更是讓他們認為自己的權力有可能被冒用。當“上面”強推信息化。他們也無奈時，他們會搞“原來的”和“信息化的”兩套流程。總之，他們認為把管理交給信息化不放心。 三是對信息化的認識還停留在“工具”這個層面。

信息化的過程。是一個從幫助工作的“工具”。到再造的業務流程，到觸動變革的組織結構，最後直至人的思想實現信息化的螺旋式上升過程。

如今有非常多組織。特別是國有組織，經過了多年的信息化。辦公系統建了廢了，資源管理用了又不用了，最後發現信息化的成果居然僅僅是使用了Office和飛秋。這僅僅能說明這些組織從上至下。依據沒有把信息化當作改造組織、提升組織的契機。而僅僅是把這些信息技術當成了工具。當成工具的潛臺詞就是。用你能夠，但你想改變我，休想！

上面這些問題存在的主要原因，我想主要是當前的這些組織的領導層多脫胎於舊體制、舊領域。他們在尋常的工作其中沒有太多接觸信息化的機會，再加上已經是領導了，有什麽事自然有下屬去辦，沒有必要再去提高這些方面的認識；還有一方面，是他們認為恐慌，新東西來了，可能是來挑戰他們的。自然而然就會建立起心裏的防線和壁壘，更別提去認識信息化了。
三、存在保護即得利益導致的固執與偏見 前面說了。信息化建設本質上就是一場革命。革命就是社會各階層權力、利益和地位的又一次劃分。當前的這些組織領導層來說。他們能夠說是舊體制的即得利益者，當信息化來臨，威脅到他們的即得利益時。他們為了維護自己的利益，當然會在信息化建設其中堅守自己的固執，維持自己的偏見，讓信息化建設舉步維艱。 一是信息化引起的變革可能導致他們的利益受損。信息化會使非常多業務流程公開化、陽光化，信息獲取對稱化，這使得曾經非常多一個部門、一個人或幾個人的決策過程、運行過程必須要放在整個單位或組織面前去完畢。甚至要向外部公開。這無形其中使權力尋租的空間變小了，某些人或部門的既得利益就受到了損害。還有一方面，信息化變革必定會使組織結構和業務流程發生重大的變化。因為信息化使效率上升，多個部門會被裁減差點兒是必定。裁減就意味著失去工作，丟掉飯碗；並且。業務流程的信息化重構。會使原來須要審批的。如今不審批了，原來須要請求的，如今不請示了。非常多部門和領導就會感到喪失權力存在感。所以，利益受損帶來的固執與偏見，差點兒是必定。 二是信息化部門帶來的權力增長點使其它部門嫉妒。隨著信息化的深入，組織其中的IT部門會變得越來越重要，權力也會越來越大，經費也越來越多。此時，組織中的其它部門就會想了：這幫人原來就是些搞技術的，如今每天要審批這麽多事，經費流水隨便就是幾十、上百萬的。眼紅隨之而生。接著，就是不斷的有人在組織領導層其中的小報告。抓住時機的小壞話。

一次兩次可能還無所謂。時間長了。領導層不免就會受到影響。然後。項目的領導批準開始不那麽順了，把IT部門的利益與其它部門平衡了，信息化建設受到了直接的阻力。 三是不能接受信息化可能帶來的業務成本提高。信息化建設規劃時，須要組織人力物力去完畢研究可行性，了解需求，申報項目等工作；建設運行其中，須要有人完畢項目管理。監理project質量，確保項目流程；信息化建設完畢後，必定要求有使用人員去學習使用。有保障人員負責去維護。這些都會給組織帶來行政、管理、資源等業務成本的提高。

還有一方面。信息化建設初期，部分項目建設投資和帶來的效益相比，並不能匹配。間接使得某些業務過程變得復雜，業務成本也大幅上升。

這些情況常常導致信息系統剛剛投入使用，領導層就要求下線，沒有等到發揮其作用的一天。 這些問題存在的原因就是對信息化建設的準備不足。這樣的準備不足主要體如今思想上和制度上。思想上，就像前面說的那樣。過於小看信息化的“能量”。對信息化可能導致的利益分配問題準備不足，妄圖抵抗信息化的思想潮流。制度上，組織領導層缺乏建立信息化建設的配套制度的意識和能力。甚至沒有“IT治理”這一概念，使得信息化建設不能規範地在制度的約束和引導下正常發展。

四、知識儲備不足以領導規劃與建設 一個單位或組織的信息化宛如規劃與建設一幢蒼天大樓。須要組織的領導層既能定位這幢大數的建設目標和功能，又能深入地指導建設的過程、步驟、每一個部分的設計，還要能監督驗收project的完畢。這些工作。沒有較廣的知識面，沒有較深的信息化知識。是無法把它們完畢好的。可是，在現實其中，組織的領導層大多存在信息化建設知識的盲區，不了解大致的過程，提不出規劃的思路和想法，在知識儲備上還不能滿足領導建設的條件。 一是無法形成合適的建設指導思路。這樣的指導思路實際上就是信息化建設其中，在關鍵方面上，關鍵節點上，所須要的重要決策的集合。

這些重要決策就形成了建設的大框架，必須在建設規劃時，就得到確定，興許的項目規劃，才幹在這個大框架下，結出碩大的果實。這裏的“無法形成”。主要指兩個方面，一是不會使用路線圖、企業架構等思想和工具，來幫助完畢規劃。形成良好的建設主線。這些思想和工具。是前人信息化建設故意經驗的總結，能幫助避開大風和暗礁，合理的使用會給組織的信息化建立良好的量化的願景，指出未來發展可行的步驟，指引正確的前進方向。但在現實其中卻不是如此。很多其它的是來自於上級文件其中。說了等於白說的排比句“真言”，詳細展開規劃時。業務非常清楚，但怎麽變化為IT架構呢？答案卻是不知道，先完畢了這個規劃文件再說。至於這個文件中面說的是怎麽來的，自己理解吧。

還有一方面則是盲目決策使用新技術，這個方面筆者體會比較深刻，以前筆者所在業務部門的上級機關，本在當前規劃周期其中是使用成熟的且已試點建設過的3G技術，但因某些上層原因，突然改在全行業推行4G技術。某個地方部門先行試點，其它建設等試點結論出來後再展開。結果這個部門一試就試了3年。

因通信及其配套的設備設施是信息基礎。導致其它地方部門的建設無法推進，應用更是無法延伸。最後在此規劃周期結束時，全行業的信息化建設完畢度僅僅有10%。 二是沒有整套適合於信息化建設的實施方法。

這裏的實施方法是指針對信息化項目的規劃、申報、採購、監理、驗收、審計等全流程的操作實施方法。信息化建設本就是一個新事物，而當前的操作實施都是參照或直接使用土建等相當成熟的行業的方法來施行的。因為本身特點不一樣，肯定就會產生各種問題。

規劃其中項目分類不足，沒有探索性、預研性項目；預算是參照行情，但有的項目實在無法評估。比方軟件型項目；申報過程其中，不善於借助社會力量，如咨詢機構，來幫助完畢項目設計的細化。或者說沒有對應的制度來確保這一“借助”的實行。採購其中。建設需求不明晰。導致投標文件情況百出。市場調研不充分，無法滿足採購展開條件；項目實施過程其中。無法監督中標廠商的分包行為，沒有合適的機構全程監理，確保項目質量；驗收過程沒有標準化。怎麽組織。由誰來驗。不同的項目來驗什麽，驗收結果是否被承認，都是問題；項目審計時。僅僅能參照土建項目那一套方法，價格的重估是否合理，中標廠商是否認可，造成非常大的矛盾。 三是缺乏專業知識在建設中辯真去偽。

信息化建設涉及的知識非常多，在掌握規劃、建設理論方法的同一時候，還得了解一些專門行業的知識，才不會在建設其中被承建單位牽著鼻子走。比方，筆者以前主導展開過一個紅外光學項目的建設，建設其中，某些人連“探測、識別、辨別”這些概念在該行業其中的意義、定焦和變焦對鏡頭設計上的影響都不清楚，就僅僅憑主觀觀察。妄下結論，造成項目建設被動。這樣的情況在建設其中。比比皆是。
上面這些問題的解決。一方面要靠這些組織的信息部門向領導層多匯報，讓他們提高理解。加深認識；還有一方面，也要通過引入“外來和尚”的方式，請組織外的專家、教授，把建設的理念、理想灌輸給領導層。當然，領導層自身也要秉持開放的思想和心態。積極地投入到信息化知識的學習其中。寬容地容納臨時出現的問題。堅定目標必將實現的信念，這樣才幹把組織的信息化建設搞得更好。

組織領導層在信息化建設中須要解決的問題