但靠學不靠幹，是絕對出不來項目經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但如今可能僅僅能做一個中的或者小的項目經理。由於你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了非常多的實踐經驗。當然這些經驗不能作為項目經理的實施準則。也許也存在個人的誤解，可是提供出來，以供大家參考。

一、真正理解項目經理的角色

對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，覺得項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的不論什麽疑難問題終於歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。

還有一種則過分強調項目經理的領導能力，覺得項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我覺得項目經理首先應是有過相似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識。同一時候對該行業的相關知識有紮實的基礎。對該ERP項目可以做出一個科學的、切合實際情況的實施方案。在必要的時候可以幫助自己的組員解決這個問題。但並非說項目經理必須是不論什麽技術問題都非常精通。比方對於項目的網絡構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。

但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，僅僅有這樣才幹全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力。可以調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同一時候應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，可以通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。

二、重視對項目組的管理，獎罰分明。

在ERP項目的實施中。必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊。更是如此。

僅僅有這樣，才幹保證整個項目實施的有序進行。

規範化而且切實可行的項目管理制度。必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素養等各種因素綜合的產物。同一時候要嚴格運行制度。做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

項目管理的核心是‘三角平衡’。即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清。對於某些制度也無法貫徹運行。不能非常好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外。項目經理還必須註重不同崗位的後備人員的開發。

在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理可以合理安排人員調動和接替。同一時候，便於隊員在工作過程中形成競爭。以及合理安排期間性休假。

三、計劃、計劃、計劃

差點兒全部的人都知道項目的實施須要制定計劃。可是在具體操作過程中還是存在下面幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹。任意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。

二是缺乏貫穿項目全程的具體項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式。事實上質是“項目失控合法化”。

三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足。不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測。但並不表明我們不須要制定計劃了。假設沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該可以預測變化而且可以適應變化。

常常做一些“假設——那麽”的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時可以及時作出調整。計劃總在變化。計劃沒有變化快。關鍵是計劃可以跟上變化。
在項目的實施過程中，常常會將整個項目分成若幹個小的項目。項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持總體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度。是一個須要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高。反之亦然。

以國內眼下的狀況。個人看法，3個月下面的項目應細到人天，至少2～3人天。半年以上的項目，至少應到人周。

四、真正理解“一把手project”

ERP項目的實施是一把手project，這是公認的準則。非常多項目在實施前期都強調“一把手project”，而且運用的特別好，比方：由總經理召開會議、成立項目小組等等，可是往往在實施開始之後就不能非常好地發揮“一把手”的作用，使得一把手project變成了撒手project。

項目經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給“一把手”，而且進行簡短的交流，聽取“一把手”對於項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同一時候，對於項目經理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流。以獲取支持、理解和資源的調配。

五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。

培訓是項目實施的一個重要環節，眼下國內單位（特別是大型國營單位）的人員素養比較低，對於信息化的理解差點兒等於零。所以我們在進行培訓時。應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿於項目的始終。而且應做好適合用戶水平的操作手冊。必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了。我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，不論什麽人都取代不了。

六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。

無論是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上。否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見。多方搜集資料，而且進行多角度的原型測試，在項目小組（包含ERP單位方）允許的基礎上。才進行實施和培訓等計劃的制定和運行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。

七、合理的減少客戶的需求

不論什麽軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地全部問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明白地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，僅僅想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟件所規定的業務流程，結果造成兩方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。事實上。這全然沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果僅僅能是使用戶對你造成誤解。和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，可是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就須要軟件的靈活性和實施的變通。

當然。應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例。這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的減少客戶需求。試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還如何要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的減少客戶需求，應該是在攻克了百分之八十以上的基礎上，或攻克了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。

在項目的實施過程中。我們不能承諾可以解決客戶的全部需求。假設一個軟件可以解決客戶的全部需求，那我們的實施也就不費力了，也就不須要講求那麽多的實施方法了，企業實施ERP也就不須要咨詢了。
上述僅僅是從不同的方面描寫敘述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而無論你採取什麽方法。

項目經理應該依據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。

項目經理之怎樣做好項目經理