“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然後進一步從五個方面闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的“外包”項目類型如何進行項目管理。

一、當前國內IT外包市場狀況

來自IDC的數據顯示，2003年中國IT外包服務市場比上年增長了34.2%，首次超越3億美元的數字關口達到3.18億美元，雖然目前外包市場占整個IT服務市場的份額還不到10%，但是未來五年將保持著強勁的增長態勢，年均增長可望達到44.2%以上，超出IT服務業平均增長率近一倍以上。

由此可見,外包市場潛力巨大,不僅是規模大,而且穩定,利潤空間也遠較國內IT銷售要豐厚的多。就那軟件業來說，中國擁有巨大的軟件時常，是世界公認的軟件開發資源，Gartner研究公司預測，在2007年到2010年期間，中國將成為世界上最大的外包市場。據去年的數據報告，各國發包量中美國發包量１１００億美元；日本發包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國軟件出口８億美元。因此目前國內一些大的軟件開發公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發展，讓我國企業欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產業界的一種時尚。

目前，國內軟件公司所接的包多數是非核心模塊的設計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包””是被捆綁在“本地化包”中進行，而現在，“軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由於軟件測試是一項業務復雜也工作量極大的工作，在國內迅速發展且將來具有廣闊的發展潛力。

二、國內企業IT外包項目的痛癢何在？

如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內的IT企業應該欣喜若狂，但是現實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產業的神經。

現階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落後，缺乏軟件測試的質量管理經驗，不熟悉國外軟件開發和測試的管理模式，軟件開發體系化管理方面做得不好，由於企業規模小無法接大的包等等，是國內企業在接包過程中的痛癢之處。

在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業要擴大規模，首先要克服人才瓶頸。可以說，人才的缺乏，是中國企業長不大的根本癥結所在。編碼人才固然缺乏，但更缺的還是中高端的設計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶10個人的隊伍，而10個管理人才則可以組建100人的“艦隊”，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業只能拘泥於“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業沒有贏利甚至虧本。

就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同於軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務，而且其質量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內軟件的項目管理水平，很少有企業能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、IBM、HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。

三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理？

既然清楚了中國企業IT外包項目有這麽多的痛癢，那麽我們又應該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人說企業分三個層次，高層次的企業擁有主動權，靠提供服務機會就能賺錢(如壟斷性產品)；中層次企業相對主動，靠提供服務手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業是被動，靠實現服務賺錢(如勞務)。三類企業境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現服務賺錢，如果長此以往，那麽我們做的只是低層次的IT企業或軟件企業，也許永遠都是跟在別人的屁股後面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發展趨勢，決不是中國企業、中國政府所希望發展趨勢。

不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業誰也不願意只拘泥於“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業都希望把外包業務做大，做規範，都更願意把外包看作走出國門的“初級戰略”和向國際軟件服務企業轉化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業務是軟件企業鍛煉基本功的重要環節。” 因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應該是暫時為中國軟件企業提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業國際化鋪路，並把中國軟件企業帶到一個更高的境界。這些當然就是外包在國內蓬勃興起的根本原因。

那麽我們應該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？

我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規模編碼設計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招。可是我們國內企業，還需要磨練，還需要更強更深的技術能力和項目管理能力等招術。軟件外包測試的興起對國內軟件本地化企業意味著什麽？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

項目管理，我們國內的企業不乏豐富的經驗，但是目前我們國內的IT企業特別是軟件企業，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現在質量控制、時間進度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是企業的基本情況的介紹，如文化、經濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業在質量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質量控制方面不規範就會使交付期延長。

一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設計進行開發，但由於國內外軟件企業在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。

首先，在項目準備階段，項目調研工作要盡可能地圈定責任，應該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統設計、系統構架，然後簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發中所承擔的責任和義務，要讓國外發包方分析、設計人員將設計結果的各個子項目的定義、規則、意義進行詳盡的闡述，務必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現細節有一個清楚的認識，然後再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由於發包方在項目過程中進行過多的需求變更而導致接包方工作量和費用的增加，從而極易導致糾紛，或者是國內那些接包企業對固定費用合同項目的害怕，並且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩定，從而形成目前國內企業多數以“包工制”形式合作並且多數爭取建立長期合作關系。因此，對於外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

其次，應該在項目早期和發包方協商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那麽好確定，但至少應該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應該註意具體驗收方案的談判。

第三，外包項目對語言培訓比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓更應該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質量的一大因素。由於語言障礙導致的理解錯誤從而導致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須註重對員工語言方面的培訓。

第四，外包項目比一般項目更應該加強時間管理，對項目進度應該嚴格控制，項目經理更需要有效地監控項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發費用。項目經理拿到外包商交來的項目計劃後，要詳細地進行審核並制定自己項目組的項目計劃，並且需要進一步比較和分析二者後不斷修改項目計劃，使之既不發包方的項目計劃沖突，又有利於自己的企業。通過這些活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清並建立共識。確認了外包商的項目計劃後才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監控。還有一個好的辦法就是項目經理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。

第五，服務性質強的外包項目，比如軟件測試服務，專家咨詢服務，這類外包項目的產品是“軟”產品，其項目輸出、項目的質量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對於這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業性很強但又是服務性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經驗，而且要求這類公司在專業服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務一致，“子服務”類型定義清晰。除此之外，對於流程建立等類型的“子服務”，因為完全是過程性質的，因此必須有客戶代表（最好是由於代表性的領導）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關鍵的作用。

四、小結

“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然後進一步闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的項目類型如何進行項目管理。IT外包項目的管理會隨著我國的IT（軟件）業的不斷國際化而不斷的成熟起來，也必定會有更多的有誌之士加入到外包項目管理的隊伍中來！

IT外包項目管理