如何讓項目經理們能夠更好、更快、更節省地執行和完成項目，是困擾深交所各層領導的難題。最近10年，深交所一直在探索、嘗試、改進，最終形成了一套適合自身的完善的項目管理體系和機制。

作為全程負責深交所項目管理系統項目的PM，筆者與這套系統的“人機和諧共處”已經將近8年，本著交流分享精神，筆者希望將深交所在IT項目管理方面的成功經驗與大家分享探討，讓更多的項目管理人士能夠借助專業的管理工具，幫助組織提高管理水平，也將自己從混亂的“戰爭”狀態中解放出來。

一、讓IT工程人員不再迷茫

在深交所的IT工程部門有著一群每天兢兢業業敲代碼的人，他們在項目中扮演者不同的角色，在自己的角色中為深交所IT工程項目的成功貢獻著自己的一份力量。

雖然每天忙碌在各條戰線，面對著不同的系統，但是他們對項目的執行並不會呈現迷茫的狀態。依托深交所近10年形成的一套完善的項目管理體系和機制，從項目需求的提出，到項目立項申請流程的審批，再到項目的執行監控，質量檢查，數據分析，項目結項每個環節都有明確的過程定義，並有明確的產出物模板供參考。

深交所定期組織體系培訓，培訓的內容不僅僅局限於規程的要求，還具體指導操作。安排經驗豐富的同仁分享和現場傳授項目管理過程中需要使用的工具，IT工程人員只要按部就班一步步執行項目，大部分項目都會成功——這裏所謂的成功表示用戶基本滿意，如期交付。深交所的項目管理機制架構可以形象化為下圖的金字塔：

二、十年修得SEP體系寶典

項目經理是項目成功的關鍵幹系人之一，由於不同的項目經理在管理技能和管理方式上存在差異，為保證所有項目經理具有核心項目管理技能，使用共同的方法處理過程和模板，深交所不惜投入了大量人力組織編寫制定了一套SEP（SZSE Engineering Process 深交所工程過程）體系。這套體系主要適用於深交所的工程過程改進。體系來源於CMMI、PRINCE2等標準和深交所本所軟件研發的工程實踐經驗總結。

2007年5月隨著過程改進項目的啟動，深交所正式開始進行工程體系建設。憑借此項目，2008年11月深交所通過了CMMI3級評估，2011年11月進行了第二次評估並順利通過；

2014年11月對體系進行了進一步優化，體系重新定位從 Software Engineering Process 到SZSE Engineering Process，開始了局部試點工作；

2015年12月進行體系應用培訓推廣，主要適用於應用研發類項目；

2016年體系在應用研發類項目中全面試運行，啟動了CMMI5級評估，體系內其他規程還在持續建設中。

在這近10年的建設過程中，相關人員不斷總結以往深交所項目成功的經驗，吸取失敗的教訓，深入研究項目管理相關理論，借鑒其他企業實踐經驗，最終形成了深交所獨具特色的一套工程過程管理體系，為深交所的項目管理成功提供了必要的體系支持。

深交所SEP體系建設歷程

SEP體系改進內容主要包括但不限於以下內容：

◎ 需求全生命周期管理
◎ 應用類軟件研發項目全生命周期管理
◎ 基礎設施類項目全生命周期管理
◎ 項目群管理/全局項目管理
◎ 產品管理
◎ 外包管理
……

三、私人訂制ITEMS項目管理工具系統

工欲善其事，必先利其器。SEP體系在建設過程中不僅註重相關規程和模板的制定，還引進了藍雲軟件的項目管理工具，並將這一工具命名為ITEMS（IT Engineering Management System）項目管理系統。

在使用過程中不斷提出改進需求，定制了很多功能，現已成為深交所所有參與IT項目的人員每天必用工具，在使用ITEMS的過程中就貫徹落實了SEP體系管理的規程要求。

系統目前實現了需求管理、項目管理、資源管理、組合管理、供應商管理等模塊，功能還在不斷的完善和改進。

ITEMS系統

四、ITEMS工具與SEP體系完美結合

總結了眾多項目失敗的原因後，我們發現缺乏必要的項目管理方法是導致項目失敗的主要原因之一。

正所謂無規矩不成方圓，預在最短的時間達到最大的收益，最有效的方法之一就是建立機制和流程，讓每一個人員熟悉流程，習慣流程；其次是在流程當中提供質檢，保證人員的輸出質量。

深交所借助ITEMS工具，讓所有參與項目的人員學會操作流程，熟悉規程，習慣規程，使得SEP體系的推行得以高效執行和落地，提高項目成功率。

1、需求不同，區別管理
SEP體系中規定需求不同，所申請的項目類型不同，其管理方法也大相徑庭，要區別管理。深交所根據需求的情況將項目按照開發類型劃分為瀑布型、叠代型、持續發布型和通用項目等。

當需求明確且相對穩定時項目采取瀑布模式。對於需求變更頻繁或初始需求不明確的項目采取叠代模式。對於系統長期存在較多微小需求且要求需求快速交付的項目采取持續發布模式。研究規劃類、咨詢類、測試類、環境升級類、工具建設類、項目外包類、工程任務跟蹤類項目可采用通用項目模式。

2、嚴格定義項目規模
對項目規模也有嚴格定義，項目總工作量大於100人日或涉及關鍵業務的為大項目，其余為小項目。

大小項目的主要區別體現在項目交付物、交付物評審和流程等方面。比如大項目需要有需求確認流程、立項審批流程，而小項目可以將需求確認流程體現在立項審批流程中，不需要單獨進行需求確認流程；大項目每個階段都有必需的產出物，而小項目的過程定義中對交付物進行了一定程度的裁剪，比如小項目不需要編寫《項目總結報告》等。

3、項目管理方法也要區分
項目管理方法也要區分大小項目，項目越大，越需要完善的方法論指導。但是，不論項目是大還是小，每個項目方法論都必須包含三個核心流程：規劃、籌備和實施。通過一套預先設定好的目標和發展路線的指引，項目管控過程中就有了一些具體的、可衡量的參考工具。

4、質檢的環節不可或缺
規程和工具的完美結合除了工具功能需要滿足規程的規定以外，還有一點非常重要，就是質檢。再好的規則，沒有檢查，也不能完全落地，SEP體系也不例外。

在深交所擁有一支專業的QA團隊，他們定期對項目過程合規率進行檢查，並提出質量問題，督促項目經理改進，與此同時，他們還負責對所有成員進行SEP體系相關培訓的組織，每次培訓都會針對體系規程的某一部分內容進行全面介紹，指引如何運用ITEMS操作執行，對於過程產出物制作過程中需要的相關技能也會請專業人士或者所內資深人士傳授和指導。

總結：

深交所完成CMMI之後，2009年與藍雲軟件合作，通過其研發的EasyTrack，結合深交所實際業務，建設了深交所ITEMS項目管理平臺，目前使用超過7年。任何的成功都絕非偶然，工具是支撐項目管理成功的基石，深交所IT項目管理能獲得成功主要在於深交所註重規程與工具的有機結合和使用。同時，及時檢查合規率，及時糾偏。

評判一套項目管理體系的好壞，不是只看落在紙上密密麻麻的文字，更重要的是實踐的檢驗，對比執行規程和使用工具後達到實際效果與預期效果的差距，總結規律，提高項目成功率。希望我的分享可以帶給各位項目管理人士一點啟發。

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