個人收穫：

輔導關注的重點都應該從發展性對話的頻率，轉移到互動的質量和幫助員工獲得技能的路徑。

關注你同團隊成員發展性對話的深度與質量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正瞭解你下屬的成長願望，以及朝那個方向發展所需的技能？

不要把發展談話侷限在一對一的範圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互為教練，相互幫助和指導；並指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學習並獲益；然後還要拓寬範圍，鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連線，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學習機會。

Gartner最新研究：“連線型”管理者，其團隊績效高出3倍

http://www.sohu.com/a/250804273_183012

假如你企業中的管理者是這樣帶團隊的：

經常給予每一位團隊成員教練式談話及輔導，所有員工的工作他都能給予持續不斷的反饋和支援；他將幫助團隊學習成長，作為自己日常工作的重要部分……

這聽起來是不是相當理想化？

現實的迫切性和管理者的矛盾

事實上，在今天這個時代，這一點已經變得前所未有的迫切。一方面，隨著組織本身及其職能在不斷變化調整，要求員工必須去不斷重新整理自己的職場能力；另一方面，隨著90/95後職場主力軍的崛起，他們的學習能力強，個性獨特，崇尚自由平等，具有更強的自主意識。在這樣的背景下，員工對教練式管理和輔導式談話的期望在不斷升級。許多敏銳的大公司，已經開始摒棄傳統的年度績效評估方式。所以，作為管理者，如果你還不會用教練式管理方法來帶團隊，正在崛起的新生代員工，很可能會拋棄你！

現實情況又如何呢？

對於絕大多數的管理者來說，即使意識到了這個問題，但在行動上能持續性地給予團隊成員Coaching（教練輔導），仍是一個奢望。原因很簡單：管理者們每天要面臨很多的繁瑣事務和業績壓力，幫助團隊成長固然重要卻不夠緊急，只能排到To-Do List的末尾項。

據最近美國一項調查顯示：

HR Leader希望公司的管理者可以花36%的時間來培養下屬，但實際上他們平均只能付出9%的時間——雖然這個數字對團隊很多人，就算是直接下屬，仍舊是不可思議的高！

管理者對下屬的4種輔導正規化

為了解管理者能如何更好地給予高潛人才的發展提供幫助和指導，Gartner的研究者們針對全美7300名管理者和員工進行了系列調查，隨後還採訪了100多位HR主管並跟蹤了另外225位HR主管。

他們的研究重點是：在今天繁忙的工作環境中，那些最優秀的管理者們，會如何幫助員工成長？

在對90個變數進行編碼後，研究人員最後劃分了管理者的4種輔導路徑：

1 “老師型”管理者

老師型的管理者，會基於他們過往的知識和經驗，給員工提供指導和建議式的反饋，並親自指導員工該如何發展。這種型別的管理者，通常被提拔到管理崗之前，在技術或專業領域給公司作出了很多年的貢獻。

2 “時刻關注型”管理者

時刻關注型管理者，會提供給員工持續不斷的指導，始終保持對員工的發展予以關注，並會對他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來，這種管理者的行為，與他們理想中的型別非常接近。因為他們是這四種類型中，最專注於員工發展和能力提升的，基本將此視為自己日常工作的一部分。

3 “連線型”管理者

連線型的管理者，只在自己的專業及擅長的領域，給予下屬有針對性的反饋；他們很善於將下屬與其他人或其他部門連線在一起，以幫助他們更好地完成工作任務。比起另外三種類型的管理者，他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣，他們會認為員工能力的提升和發展，要靠公司很多人的協作，而並非僅僅靠他們自己。

4 “啦啦隊長型”管理者

該型別的管理者一般不過多幹涉員工的發展，通過提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長。當然，他們也會提供支援和幫助，只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。

據這項研究表明，不管企業所在的行業如何，都會有這四種類型的管理者。最常見的型別是“啦啦隊長”型，佔到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。

"時刻關注型"的管理者，請當心！

當然，這項研究的重點並不在各種風格型別的佔比，而是研究每種風格對員工績效的影響。這其中，有兩個現象非常有意思：

第一：管理者在輔導員工發展這件事上，是花36%還是9%的時間，對結果的影響並不大。

“輔導時間和員工績效，幾乎沒有直接的相關性”，Gartner的人力資源業務負責人之一傑米•羅卡(Jaime Roca)表示，“問題的關鍵不在數量，而在於質量。”

第二：那些對員工發展始終在保持高度關注的管理者，反而是弊大於利。

“原來我們一直以為時刻關注型管理者，會有最好的表現，事實讓我們很震驚”，Roca說。事實上，這種型別的管理者帶出來的員工，比其他三種類型帶出的員工表現都要差，而且是唯一一個由於提供輔導反而導致績效下降的類別。

研究人員同時發現了“時刻關注”型管理者，對績效產生負面影響的三個原因。

第一，這種管理者通常認為提供的指導越多越好，但他們給予員工的持續不斷的反饋，很可能是壓倒性甚至是有害的。(Gartner的團隊將他們與所謂的“直升機父母”helicopter parents作了交叉對比，後者嚴密的監督，反而妨礙了孩子發展獨立能力。)

第二，由於很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實需求不太相關的話題上進行指導。

第三，他們太專注於親自指導員工的個人發展成長，以至於無法認識到自己在專業技能上的侷限性，常常會指導一些自己還沒有掌握充分的技能。正如Roca說，“最後這個問題很致命——這種管理者可能並不知道解決問題的正確路徑，但他總是即興發揮，提供錯誤的資訊。”

如果你企業的“時刻關注型”管理者還不少，那真的是要當心了！我們的建議是：可以嘗試幫這些管理者們引入外部的一對一教練，幫助他們先提升自我認知，進而引導管理正規化的逐步改變。

最大的贏家

當研究者們再深入去探究輔導風格與員工績效之間的內在聯絡時，他們發現了第三個有意思的現象：

原來最大的贏家是“連線型”管理者，他們所帶出來的團隊績效，是其他型別管理者所帶團隊的3倍。

為了更形象地理解連線型管理者的輔導正規化，我們可以用網球教練來做比喻：

一位職業網球選手的教練，他無疑是指導球員的主導性角色，但他同時還會引入其他領域的專家，如力量訓練、營養學等等。他不可能是任何領域的專家，所以他要做的就是找到合適的專家。

但儘管引入了這些外包服務，教練本人仍舊會深度參與到每一個環節，比如去識別他們的專業程度、協調對接、監控進展等等。

如何轉型為“連線型”管理者？

如何才能成為連線型管理者呢？首先需要思維模式的轉變。“傳統的經驗會認為，管理者的職責就是給下屬提供指導，並告訴他們該做什麼。”Roca說，而作為一位連線型管理者，他要做的是：

多問正確的問題，提供相對應的反饋，並幫助下屬與那些能真正幫到他的人，建立起連線！

在這裡，最困難的部分就是自我認知和坦誠相待。連線型管理者他要清晰認識到自己是沒有資格教授所有技能的，並在下屬面前給予坦誠相告。這絕非易事，那具體該怎麼做呢？

第一，管理者們從一開始就該這樣入手：關注你同團隊成員發展性對話的深度與質量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正瞭解你下屬的成長願望，以及朝那個方向發展所需的技能？

第二，不要把發展談話侷限在一對一的範圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互為教練，相互幫助和指導；並指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學習並獲益；然後還要拓寬範圍，鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連線，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學習機會。

當然，最有效的方式還是引入外部的教練，每個人都有自己的盲區，而教練無疑可以幫你掃盲，更好地提升自我認知。

對於員工來說，研究者們建議，如果你的直屬領導是一位連線型的領導者，那麼你將比其他型別經理人的下屬都要幸運得多。

那麼，問題來了！對於員工來說，該如何去識別自己的領導，屬於連線型的領導者呢？尤其是當你需要接受一個向他彙報的職位之前？Roca建議你可以直接去詢問你未來老闆，他認為自己對下屬的教練和輔導風格是怎樣的，並且你還可以謹慎地向他現在的下屬員工去了解情況，看看這位經理人會如何去幫助下屬提升。

該研究的最大意義在於：

無論對帶團隊的經理人還是希望得到輔導的員工，關注的重點都應該從發展性對話的頻率，轉移到互動的質量和幫助員工獲得技能的路徑。

當然，前提是你自己得先是懂coaching的管理者。Roca說：“最大的收穫是，當你在教練和輔導員工的同時，把自己變成了連線者，那你就贏了！