一、啟動階段

此階段需要專案經理對專案有基本瞭解，能夠縱向對比其他競爭對手，清楚產品的優勢所在。獲得來著BOSS、直接領導認同，得到專案授權，以備開展專案。對於團隊成員，能夠激發團隊的激情。

專案組成員必須充分參與專案定義階段，包含：

Step1：明確專案目標和最終交付成果，專案計劃及專案所遇問題，逐一與專案成員確認；

Step2：明確專案團隊及個人任務、所遇問題解決方法、評估專案風險、明確所需資源配置；

Step3：確認溝通例會時間安排（如例會、週會、里程碑、總結等會議）；

Step4：完成專案後的團隊及個人激勵。

二、計劃階段

包含：制定專案戰略、實施計劃、專案進度、溝通管理、風險管理等一系列管理計劃。

專案戰略：

戰略是完成一個專案的總的方法，有別於戰術，戰術是對付一個專案的細節和後勤的問題。

常用發現新戰略方法為“頭腦風暴”，就是團隊每個成員都可以提供自己的想法，不需要評估，然後從中選擇一個。

產生戰略以後，如何對已有戰略進行選擇呢？以下有幾種方法：

排列選擇，為了選擇最優的戰略方案，我們需要對專案戰略和技術策略進行排列順序。

以下為“戰略擇優矩陣”：

將已有戰略以二進位制表示，縱橫分佈1-4戰略方案，A方案優於B方案，則以“1”表示，反之用“0”表示。

上圖表示“方案1”優於“方案2”，則在“方案1”的橫向置於數字1，遜於“方案3”則置於數字0。

根據排列好的戰略發現，“方案1”與“方案2”均得兩分，但“專案1”在對比“專案2”的時候，更優。故排序為“專案1”為最優方案。

若詩團隊決策，則單個票數相加得到最終結果，方法一致。

另外還有SWOT分析法

在選擇最優專案戰略時，進行SWOT與風險分析也是一個好方法。

S：Strength（優勢）

T：Weakness（劣勢）

O：Opportunity（機會）

T：Threat（威脅）

我們的優勢是什麼？我們怎麼利用它？

我們的劣勢是什麼？我們怎麼減少它的影響？

這個市場為我們提供了什麼機會？我們怎麼把握它？

什麼威脅著我們成功？我們怎樣有效對付威脅？

以下為常用SWOT分析表：

SWOT分析表

再此，我們需要分析威脅與風險時候可以接受。

我們在分析完風險後，還要考慮如何應對它，以下為四種應對風險的方法：

減輕：努力做某些事情來減少事件造成的危害；

避免：努力防止同樣的事情發生；

轉移：把風險轉移到他人，保險就是風險轉移。把工作轉包給其他第三方做，也是一種風險轉移；

接受：接受風險並且不採取任何特殊的行動去處理它。

當然，專案在進行的過程中會遇政治性問題，專案成員都有各自立場，都認為各自一方為“對的一方”。

在該情況下，我們需要針對性進行“力場分析”。

力場分析即：考慮所處環境可能導致專案失敗或成功的力量因素，因為做一個決策總有贊成與反對兩面。

以下為“力場分析圖”

力場分析圖

如果遇到以上情況，我們必須採取方法應對。

以下是對付反對力量的四種方法：

忽略它：若反對的力量所處位置對你構不成威脅，可以選擇該方法。但如果低估了反對力量，最終將有所損失；

克服它：通過努力說服對方接受意見（最為常用）；

繞過它：所謂繞過，就是跳過當事人，直接與老闆面對面談話，但這種方式短期內也許奏效，長期會導致與團隊成員滋生矛盾；

中和它：找到一種方法，取代原本方案，讓對方的反對心理消失。

確認專案目標一致後，我們將進行詳細工作分解：

工作分解方法

從6a建立工作分解結構到6f建立成本曲線淨值基準，分析詳細工作內容。

敏捷式看板

工作分解

專案進度

為了明晰專案進度，通常我們會使用繪製“專案進度表”甘特圖、一頁紙專案管理。

專案進度甘特圖

通過專案同特圖或專案進度表，專案經理可以非常清晰看到當前專案階段狀態。

一張紙專案管理

三、執行階段

專案是如何出現問題的？常常是因為我們沒有檢查工作進度，比如說一個專案預計是一週完成，直到週五下午我們才發現該員工誤工了。發現工作落後的同時，我們可以讓他加班，週五按時結束，現在我們需要多付一天工資，讓他來週六或周天再完成工作。所以，檢查工作進度的頻率與總的工作時間成正比。所以，計劃一週完成的工作，我們必須每天檢查進度，這是讓每個成員檢查自己的進度，並且告知是否偏離了目標。

對於執行中的把控我們有以下方法：

每日晨會：

團隊成員需要了解自己以及其他成員都在做什麼，議題有三。

1、昨天完成的工作，若未完成，評估時間；

2、更新當天要做工作；

3、遇到待解決問題，需要其他同事配合。

完畢後需要更新到想目標內，以備把控全域性進度。

敏捷看板：

根據專案開發的各個階段，給專案成員更新當前工作狀態。

研發類一般包含：（計劃、設計階段、待開發、開發階段、待測試、測試階段、待發布、完成）

團隊成員，根據工作內容及耗時更新便利貼內容。

敏捷看板／故事牆

以上可明確工作，職責內容。

四、把控階段

導致專案進度落後和費用超支的其中主要原因之一，就是專案需求變更。

這種控制需要通過正式的專案變更批准程式進行。當成員要求進行變更時，需要對專案進度、費用、效能、然後諮詢對方是否願意接受該影響，如果能夠接受，那就進入變更批准程式。

該程式必須得到相關干係人批准，而不是僅僅是提出者。通常情況，專案需求變更會影響（新的軟／硬體推出市場的時間，嚴重將影響銷售對於市場戰略佈局）。

常見專案變更審批表

五、結束階段

專案結束階段，需進行專案總結，大體細分為（狀態總結、設計總結、過程總結）不同的使用者包含：

狀態總結：包含P、C、T和S目標是否達成，我們是否按照預定時間和預算，專案需求達成？質量達標？評估費用、工作狀體、進度、範圍的狀態；

設計總結：對產品、設計、研發進行檢查，是否滿足產品需求，使用者體驗是否良好？我們的產品滿足市場需求？

過程總結：報告專案過程及討論需要改進的地方。

總結的好處

改進專案工作狀態及專案管理狀態；

確保專案工作質量對於進度費用不是處於次要地位；

及早發現問題以便能夠及時處理；

查明其他專案（現在或將來）應用或不同方式管理的方法；

發起人隨時瞭解專案情況（這也是確保最終交付能夠滿足發起人的需求）

重申專案組織，對專案團隊成員收益和承諾。