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Andy Pan ，騰訊無線國際業務產品總監, 騰訊國際業務部...

我決定在國外出差的最後一晚晚點休息,在酒店靜靜的認真的回答這個問題。我儘量客觀的負責的回答，不憤青，不炫耀，不攻擊，用樸實的語言。只代表我個人的思考，不代表公司。 

騰訊最出名的是PC端的即時通訊(IM)，有一種普遍的認識是IM（使用者關係鏈）是整個騰訊競爭力的基礎，平臺和核心。在PC網際網路端的後續出現的很多產品，特別是一些細分市場的產品（由其他公司先發），騰訊通常能夠後來居上。這一點也最為人詬病。主要批評是兩點：1.依賴繫結 2.扼殺新興公司  

我之前服務的公司是微軟，和騰訊非常非常相似，也是構建一個巨大的平臺，然後在後續的新興領域不斷超越已領先公司（從Borland,到Wordperfect,到Netscape),被詬病的點也極其類似:1.依賴繫結 2.扼殺新興公司  

因為這些,我非常認真的思考過這個問題。我有一個想法，算不上結論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產品模式決定了商業模式，尤其是平臺性產品公司，註定是先期在搭建平臺的努力和投入，在後期的應用上才得到回報。在微軟做DOS, Windows的時候，為了贏得一個平臺的努力和所冒的風險，如果只算當時Windows本身的回報也許會是不值得的。因為平臺產品市場基本是一個零和遊戲，你賭整個公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個平臺產品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那麼冒了巨大風險而萬幸成功的企業，所有的努力將會這個平臺後續應用的回報獲得，因為這是之前的努力的回報的一部分，屬於分期還款加利息。舉一個不恰當的例子，一個從藝20年終於成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬。如果單從這回報看，是不公平的暴利。但是事實上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結果。也就是說這100萬從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最後的兌現。 

同樣的道理，也適用於騰訊的IM。算上當時做IM，無收入，競爭對手多，創始人還在繼續堅持做。這所有的投入是為了打造一個平臺，而這個平臺怎麼掙錢當時也不清楚。但是後來在這個平臺上各項贏利的產品，其實有相當一部分是當時做IM的勞動回報，只是延期而已。 

同樣的模式也適用於其他平臺級廠商，比如Facebook,360等等等等。 

多說幾句: 這樣的模式就註定了有些平臺級公司，隨著時間的推移，會進入到各個細分領域。這個說實話，無可厚非。之所以有細分領域，是因為使用者有需求，平臺的使用者也是使用者，作為平臺加應用廠商，為平臺使用者提供自己在該細分領域的服務也是正常。不舉IT界的例子,最早的DIET軟飲料是1952年的NO-CAL,新興公司,只在地方銷售;然後是DIET RITE,取得較大成功;引起大公司關注這個市場,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET飲料。1963年終於可口可樂公司進入這個市場,推出TAB,取得巨大成功,後來演變為DIET COKE. 這是細分市場的新興公司必然會遇到的一個挑戰,更大型的公司認為這個需求成為一個大眾需求就會進入這個領域,新興公司可以選擇被投資被收購從而延續自己的價值(比如ZAPPOS被AMAZON收購,YOUTUBE被GOOGLE收購),這也是新興公司的一個成功。當然如果這個新興公司認為這個細分領域可以成就一家更大規模的公司,即便大型公司進入這個領域也無法與之競爭,這就是公司領導人對產業和對自己的判斷了,有成功的案例,也有失敗的案例.這是領導人的GUTS,願賭服輸. DROPBOX的創始人拒絕蘋果的收購,他要為他以後的成功失敗擔負榮耀或責任。大公司進入細分領域也有失敗的案例，微軟進入消費領域很少有成功案例，騰訊在進入電商，搜尋領域後也不是所謂的“大兵所至，片甲不留”。 

回到主題: 所以，對的，我相信IM平臺是核心競爭力之一。 

從IM出發，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，資訊雙向傳遞而產生的獨特的競爭力，這個競爭力包括：資訊實時直接觸達最大範圍使用者的能力,使用者反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平臺上的應用產品對於使用者的discoverability直接增強,從而使得使用者對新產品有快速的認知；有了第二種能力，使得產品在滾動，迭代的過程中，會越來越成為一個好的產品。因此,兩者配合,使得騰訊公司在使用者的新需求出現後,可以迅速的跟上新產品,並且快速的使得新產品達到相當的品質.       

於是，這種公司與海量使用者之間資訊雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。 

再往後衍生，海量使用者服務能力，海量使用者架構，運營能力都成為競爭優勢。我就不詳細說了。 

最後,我想再說一下我看到的另外一個核心競爭力, 就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工,從CEO，總裁到基層。你可能會說，每個公司的人都會說自己員工努力啦。我要說的是，無論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負荷遠遠超過我工作過的其他公司，也超過我身邊認識的其他公司的員工。在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅動的常年維持大負荷的工作。當時和Nokia合作專案，Nokia總部的人對我們說，印象最深的就是他們不論什麼時候發電郵，我們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，他們的一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節，10分鐘之內，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發出來了。在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風景線了，一次我帶IT界另外幾個著名公司的朋友在很晚的時候到騰訊，他們的反應幾乎是驚呼。我幾乎經常性的在晚上1點鐘左右還不停的收到同事的運營報告，資料分析。我認識的經理也差不多都是這樣。這種努力為什麼是一種核心競爭力呢？因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。我記得我在微軟時，和一個美國的資深的開發主管聊微軟的競爭力，他的回答就是，微軟的競爭力在於自己管理這麼大規模的一間公司，雖然不能說管理的多好，但是至少還OK，不太會犯致命的錯誤，持久戰中等對手犯錯誤。那麼競爭對手你要小心，新興公司隨著業務進步，公司變大，會面臨很多必然的問題，如果人性弱點浮現（因初期成功驕傲自滿，組織變大無序的政治鬥爭），一個錯誤就會被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災。他舉了NESCAPE的例子,一個災難性的爛版本出來,終於被IE超過。（說到這裡，我想起來喬布斯97年迴歸蘋果，介紹微軟投資時，對應臺下噓聲說，你們要搞清楚一件事情，蘋果沒做好，是我們自己搞砸了，不是因為別人。我有時看到業界一些公司的公關稿時，經常會想起這段話。）一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果價值觀走歪，策略愚蠢，員工會考慮一個問題，我這麼拼命是值得的嗎？我覺得格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現問題的時候立即察覺，無論是從優秀員工離職率還是別的調查。 

寫這段文字的時候，我不停的腦子裡面浮現出來我部門的幾個同事深夜工作的樣子。 

因此，我覺得這種非常努力的員工和工作氛圍，而導致的一種競爭力，也應該是核心競爭力吧。 

以上就是我長期思考的一點想法。感謝知乎的周源發了問題邀請，促使我把這些想法整理出來。騰訊當然有缺點有不足，不過我還是覺得看同行的時候，見賢思齊，見不賢而自省是應有的態度吧。

 

124 票，來自   banyue、蔡鋆、黃欽浩  更多 局外人觀點，見笑。  

1. 馬化騰。  

2. QQ 這款史無前例成功的 IM。它不僅連線了數億中國使用者，還成為了中國最主流的生活方式、娛樂手段、虛擬財產、個人成就係統。  

3. 長期佈局獲得的交叉推廣能力，說穿了，中國網際網路業絕無僅有的流量能力。  

4. 自 2003 年起在遊戲領域積累的變現能力。中國網際網路最賺錢的市場是遊戲，最大的遊戲公司是騰訊。

5. 2、3、4 三者相加而成的生態系統。百度有流量平臺和收入平臺，但缺乏使用者平臺。阿里繫有自成一體的賣家網路、交易系統和活躍使用者群，但對這體系之外的流量無控制力。  

6. 極早佈局於無線，且擁有產品和收入兩套人馬。無線領域的成就讓它在移動網際網路時代難以撼動。  

7. 全公司長期積累的技術實力、產品能力。騰訊內部很少說某個技術是實現不了的，以至於騰訊的不少產品經理出去創業時發現有這麼多以前意識不到的難搞的技術問題。產品能力不說了。  

8. 心態上，沒有因為公司變大而放不下身段，市值五百億美元的騰訊較好的保持了其危機感和血性。雖然也讓 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夾縫中成長起來，但從未出現過微軟對 Google、Google 對 Facebook 那種嚴重忽視。  

9. 微信。個人認為，微信相當於騰訊到二次創業，至少確保了它的根基基本無人能撼動。  

10. 你懂的。 2011-11-19 • 23 條評論 + -

夏勇峰 ，《商業價值》主筆、編委

30 票，來自   王小川、何文彬、黃欽浩  更多 本來不想回答這個問題，因為有時候核心競爭力的反面就是核心問題，不過架不住這麼多邀請，簡單回答下。以下僅代表個人觀點。  

關係鏈或者生態鏈，只是表面的核心競爭力，這裡涉及到另一個問題：為什麼騰訊的生態鏈能做起來，而別人的做不起來？當年那麼多模仿ICQ的工具，為什麼只有騰訊成功並走到了今天？  

1.企業文化。三點：騰訊是一家深圳公司，有潮汕人的風格，注重實際，“接地氣”（也就是深入產品和使用者），且危機意識較強（有個例子，彙報時不來虛的，用資料和使用者反饋說話）；內部包容性強，對事不對人（前MSN團隊從熊到殷都融入得很好，前投資人Martin領銜騰訊投資與管理，相信Google團隊也融入不錯），如此良好的包容性在其他公司是不可想象的；耐心，可怕的耐心。  

2.管理體系。有幾點：各產品線自由度高，靈活機動，決策權多在炮火前線；雖然由此會導致一些內部競爭，但矛盾層層上報，良好的EVP溝通（高層一致性）使得不會產生根本問題；最重要的資源部門即時通訊部不會在KPI中有營收考核。還有一些，暫時不提。  

3.產品能力與運營能力。在解決娛樂需求上，清楚使用者的癢點在哪（與之對比，對痛點的缺失已經用“學習”別家產品的學習能力彌補了）；能有效調動使用者的積極性與粘性；各個產品能將爭取來的內部資源發揮到極致；重視使用者反饋，尤其是反饋的渠道必然在產品設計之初就考慮；學習能力。  

4.基礎建設。遍佈全國的IDC與CDN；內容分析與檢索（檔案傳輸、視訊）；底層安全與穩定，等等。  

5.勤奮的EVP團隊。  

6.現金。  

差不多就是這些，其實有些競爭力是一而二、二而一的，看從什麼角度分析了。  

這樣的騰訊，核心問題實際上也很清楚，第一點就是目前的體系無法支撐真正的創新（不是謝文老師口中那種虛的創新），從上到下都太接地氣，反過來說就缺乏真正靜下來思考更深遠問題的人（包括馬化騰）。  

第二點是，整個騰訊體系依賴EVP團隊的勤奮來運轉，雖然有制度支撐，但最終解決問題的是人而不是制度，這雖然提高了效率，但卻面臨不確定的風險，這一點在騰訊的下一個10年可能會暴露出來。  

第三點，這樣的騰訊，自身的生態系統與整個中國網際網路的生態系統有不可調和的矛盾，在網際網路快速發展、新蛋糕新空間層出不窮的時代這不是大問題，但一旦整個市場進入穩定期，新蛋糕木有了，摩擦的傷口創面就會變大。  

最後一點是所有大公司共同的問題，公司越大、在之前的路上越成功，轉身就越難。  

大概就這些，如果有寫的時候沒想到的，以後再補充吧。 2011-11-22 • 4 條評論 + -

匿名使用者

29 票，來自   毛元順、周源、潘福勇  更多 這個問題其實很值得探討，可惜我稍微覺得大部分的答案都有點隔靴撓癢的感覺，可惜了。為了不引起爭議，所以匿名回答一下吧。純從戰略層面分析，都是大實話，供參考。  

騰訊最核心的競爭力是其IM平臺這個是不爭的事實，限於篇幅，具體的歷史背景就不介紹了。不過想特別指出的是，何謂平臺？ 拿QQ為例，重要的有幾點：  

第一，從前臺測看，QQ作為一個即時通訊軟體具備了佔領使用者桌面的巨大戰略意義（同類的典範還有360，也是為啥360和QQ天然矛盾深刻的底層原因），這點上是其他純web類產品望塵莫及的（例如百度）。  

為什麼一個佔領使用者桌面的產品具有重大戰略意義？請想象一下全國目前有N億的使用者每天選擇讓QQ伴隨windows一起自動啟動，然後只要QQ處於啟動態，就可以方便的觸達使用者，相信大家都收到過QQ在螢幕右下角彈出的所謂tips訊息，這點導致騰訊後續推出新產品的營銷成本基本為0，也是為什麼大量的騰訊產品能夠先觀望市場，而後後來居上的原因，例如騰訊網（每天QQ彈出的騰訊新聞小窗其實帶來的流量巨大），例如QQ遊戲（初期通過和QQ捆綁站穩腳跟）。。。  

騰訊各個部門只要憑藉手頭分配到的“營銷資源”（主要就是QQtips訊息的配額）就能輕鬆獲得海量使用者，這才是“平臺”的威力。也是為什麼我之前說過在騰訊做產品是一件有利有弊的事情，優點在於不論你個人能力如何，只要你在騰訊做個產品，做到百萬級使用者你都不好意思和別人說；但同時缺點在於，大量的產品人員很快養成了過於依賴平臺營銷資源的惡習，很可能導致離開了騰訊就不會做產品了。  

從這點上，假設同樣是1億使用者的話，騰訊對於這1億使用者的控制權和影響力要遠大於其他純Web內部產品。  

第二，從後臺測看，QQ作為一個即時通訊工具，天然會在後臺不斷積累使用者的真實社交關係鏈（真實關係鏈和實名與否沒有必然聯絡），久而久之，這點為騰訊的IM平臺提供了巨大的“粘性”。  

拿同樣是從上一點上佔有巨大裝機優勢的360來比，這點上360輸給騰訊就不只是一點半點了。舉例來說，使用者是否會繼續安裝360主要取決於360的品牌美譽度能否繼續維持，一旦360品牌的美譽度出於特定原因而受損就會導致巨大的風險（例如蒙牛和三鹿）；而由於QQ不僅僅只是一個客戶端，還後臺儲存有大量的使用者真實關係鏈，因此一定意義上使用者已經被綁死到這個通訊軟體上。換句話所，除非你的所有好友同時一起轉換使用其他聊天工具，否則無論如何使用者都會繼續安裝和使用QQ，也是為什麼會出現不少使用者是一邊罵QQ，但一邊還得繼續使用的狀況。  

總結，從上述兩點看，這是為什麼IM平臺是騰訊核心競爭力的原因。以IM平臺為基礎，騰訊後續不斷希望從平臺層面來“結網”，形成了一條密密麻麻的騰訊平臺產品網，例如微信平臺、微博平臺、社群平臺、搜尋平臺、電商平臺等等等等，目的都是能夠更好地控制使用者群。而一旦控制了這批使用者，如何在他們身上實現商業價值就水到渠成了。 2011-11-22 • 新增評論 + -

李丹華 ，騰訊產品經理，從事無線,關注電商，..wepm....

14 票，來自   蔡鋆、漁夫、譚正中  更多

一直以來知乎裡面對行業，公司的看法都比較冷靜客觀，也嘗試從以下幾個小關鍵詞來看騰訊的核心競爭力，僅供參考。

1、QQ以及使用者體驗

      @Andy Pan大致上談了騰訊業務擴充套件中QQ的關係，所以我這邊的視角從產品層面解開。

創意來自ICQ，體驗更符合國人。很多人說QQ山寨ICQ，其實從IM產品的使用者視角來看，第一版的QQ確實跟ICQ差異不大。但是假設每個版本都模仿ICQ,那麼騰訊也就不復存在了。至少目前在歐美市場，MSN和ICQ的份額完全不是一個量級。以微博為例，也有人罵新浪，騰訊微博抄襲Twitter的，但拋開產品和業界，回到普通使用者的視角，現在新浪微博的體驗，功能跟Twitter相比，誰更符合使用者體驗？很多擊中使用者痛點，讓普通使用者們“爽”的產品是新浪做的。

      早期QQ的快速版本迭代，bug修復，關係鏈的儲存，Q群這種泛社群概念產品的推出，到後面的視訊，語音，確實集中了使用者需求。而同類型的競爭產品，沒熬得住0收入的壓力，於是就只剩下騰訊了。認識一個當年做IM的哥們，當年就是錢燒光了，也想不出怎麼掙錢，於是放棄掉。

      如果把QQ當作是線上生活的入口，可能更符合一個美好產品的理想狀態，後續的業務其實也是跟隨這這個理念而產生，但也因為這樣，衍生的業務會被人罵抄襲罵得更厲害。 
      以郵箱為例，是的，通過IM捆綁能拉動使用者。但本質上郵箱是把很多細緻的使用者場景和需求點覆蓋了。完全web化的郵箱體驗，一站式的多郵箱內容管理，郵件跟IM同步快速觸達等等，這裡面有IM的優勢，至少我更欣賞內在邏輯和對使用者場景的細緻把握。然後有了微信，其實跟郵箱的理念確實一致：跨平臺資訊的管理入口 ，一個是更偏向業務的長資訊，一個是基於個人的資訊集合。

      你說是不是山寨了ICQ，至少我個人認為是的，但它現在跟ICQ完全不同。那麼是不是比ICQ好用，我想大部分普通使用者會說是的。

2、加班，內在驅動以及其他

      每次加班超過晚上10點，打車都變得很痛苦：隊伍太長，人太多。一方面是加班打車的報銷政策，但更大程度上確實業務層面承擔並且消化了很多業務壓力，需要加班。

      加班不是什麼光榮的事情，也不會以加班為榮。相信沒人喜歡加班，加班會擠壓生活時間。不過當整個組織被灌注了高效的節奏，組織內的個人也會被驅動，然後驅動著別人。這跟強制加班沒啥關係。當你身邊的人高效率地處理事情，而且極致地追求使用者體驗，自然也會被感染。那麼當產品追求更快更敏捷，研發需要陪著加班。當運營想更細緻地看效果，市場，營銷，產品，甚至開發都要加班。

      好吧，需求是無盡的，為啥不少人不討厭加班。

      滿足感：“我”做的事情，開發的東西，產品反饋了效果，“我”知道做的事情有價值。

      責任感：大家在期待，要把事情做好。

      氛圍：大家都很明晰自己的責任，都願意為結果負責。

      回到問題本身，騰訊有著對產品體驗的極致追求，驅動著產品經理做得更好。產品經理有著明確的資訊周知傳統，這傳統正向激勵著專案相關人員。至於是否加班，這跟內在驅動沒關係，頂多是在某種狀態下的表現而已。

2011-11-20 • 新增評論 + -

pansz ，自由軟體開發者

9 票，來自   Lynn Lee、張志禹、serena  更多

騰訊的核心競爭力，可能是曾經的運氣和機遇。

在騰訊發力 IM 的時候，MSN 還不存在，世界上唯一的流行的 IM 是 ICQ。但是騰訊跟 ICQ 的使用者體驗相比，強得太多太多了，以至於我這個當時的鐵桿 ICQ 使用者立即跳槽了。如果當年騰訊的定位不是國內而是全世界，那麼恐怕 MSN 就永遠沒有出現的機會了。 

而大家應當知道，騰訊當年發力 IM 的時候，還根本沒有所謂網際網路管制這回事。。。所以騰訊最初並不是靠國內的網際網路壁壘而發家的。

此後的事情，只要沒犯太大的錯誤，就沒什麼差錯了。

 

當然，我個人現在其實不怎麼用 QQ，那純粹是因為這種形式的通訊對我來說沒有必要而已，我自然也屬於“不用騰訊”的一族。雖然我覺得騰訊的產品並非不可缺少，但是純粹從設計的角度來講，騰訊的產品在國內產品中設計得算是不錯的。 

 

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不過為什麼騰訊的抄襲行為依然受到很多詬病呢？這在智慧財產權不完整的國度可能是必然的，在發達國家，象騰訊這種級別的大公司如果去做別人已經有的事情，可能優先會採取收購而不是抄襲。——如果採用收購的辦法，那麼騰訊可能獲得的罵名會少很多很多很多。

 

但是騰訊偏偏採用了抄襲的辦法，其原因我覺得可能是：首先在這個特定的環境，抄襲並不存在太大的法律風險，而且騰訊對自己的使用者體驗設計能力有足夠信心，認為自己可以設計出一款不輸於對手的產品。這後面的結果就很多了，我們看到騰訊在某些產品上確實達到了打壓甚至超越競爭對手的程度。但是在很多產品上，他仍然只是一個追趕者。——究其原因，也許因為：使用者體驗並不是產品成敗的唯一決定因素。 

2011-11-20 • 3 條評論 + -

朱天宇 ，網際網路早期投資@藍馳創投。主導對美麗說的首...

8 票，來自   秦開放、陳笑衝、田明  更多

我暈！哪有這麼多條“核心”啊。

 

核心競爭力是“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的(這幾點是用來反問自己是否是“核心”的最好檢驗標準）。我的答案是：關係鏈。

 

記得當年百度Hi 出師未捷，團隊分析下來，騰訊最可怕的就是成熟的關係鏈，很難遷移，很難！沒做過IM的可能沒有這麼切身感受。這也是微信能如此恐怖速度成長的原因。

核心競爭力，是用來思考公司戰略規劃的核心概念。企業的戰略規劃，始於對公司核心競爭力的判斷。只有對核心競爭力判斷正確，才可能做出正確的目標取捨和資源分配，保持公司的競爭力。我總覺得“核心競爭力”這個概念，是從公司自己角度出發的。有興趣的同學可以看看Michael Porter的《競爭戰略》.

2011-11-20 • 2 條評論 + -

張慧 ，善用資訊

7 票，來自   張志禹、方彤、王傑  更多

依我長期使用QQ和其它騰訊產品，看到的不是他如何模仿，更多的是他一直保持著嘗試的心態、使用者體驗的關注和細節上的微創新。

微創新或許不是騰訊的核心競爭力，但可能是容易被大家都忽視的一個關鍵的競爭力。

 

2011-11-22 • 新增評論 + -

徐志斌 ，騰訊微博開放平臺成員

5 票，來自   Jear chao、陳海明、安安  更多

剛細細看完Andy pan的回覆，心有感觸。個人覺得，深以為然。旁的不說，只員工的敬業與認真就已經是超強競爭力了。

 

有一天晚上加班，和保安小弟聊天時，無意被告知，每天晚上，公司員工自動加班忙到夜裡10點11點的人好幾百，這些對自己工作熱愛的人，自我推動將業務不斷做精做細。

 

當別人在嘲笑時，在拼命做。當別人在那嘰歪時，在拼命做。這樣的團隊，是值得尊敬且學習的。

2011-11-19 • 7 條評論 + -

萬樂 ，PM & Coder @ tencent

5 票，來自   何超、劉平平、徐博  更多 按照浪潮之巔的思考方式，騰訊通過網際網路增值服務站上了第一個潮頭，利用遊戲站上了第二個潮頭，不出意外的話，後面還會站上無線網際網路這個潮頭，對於站上潮頭的企業，即使不用怎麼努力也是可以活的很好的，所以騰訊的核心競爭力是“佈局”，中國乃至世界上其他的網際網路企業都沒有騰訊這樣的佈局能力 2011-11-19 • 2 條評論 + -

森緣 ，另眼觀騰訊

5 票，來自   王劍偉、張志禹、方舟  更多

另眼觀騰訊

 

騰訊成功的必然性。 《道德經》曰：“道生之，德蓄之，物形之，勢成之。是以萬物莫不尊道而貴德。道之尊，德之貴，夫莫之命而常自然”。騰訊的QQ深得網際網路之“道”，QQ於網民可謂“含德深厚”。因此騰訊常常“後其身而身先”，勢不可擋。

 

“3Q大戰”，也是必然。 《道德經》曰：“故道生之，德畜之，長之育之，成之熟之，養之覆之。生而不有，為而不恃，長而不宰，是謂玄德（功成而不處）”。騰訊雖說在網際網路領域勢不可擋，但已有些背離“玄德”，積怨頗多。正所謂“為者敗之，執者失之”，騰訊當以此為鑑。

 

騰訊走開放之路，勢在必然。 《道德經》曰：“熟能有餘以奉天下？惟有道者。是以聖人為而不恃，功成而不處。” 如今騰訊走“開放、融合、分享”之路，真可謂是“審時度勢，尊道貴德”的舉措。這樣的騰訊，必將迎來業界和使用者更多的尊敬；其美譽度也將得以提升。

 

騰訊知名度與美譽度背離的悖論1。從“三大電信巨頭2010年營收近9000億與騰訊2010年營收200億”資料來看，騰訊為網民節省的通訊費用恐怕不低於300億（1/30的電信營收），遠大於其全年營收。網民何以不領情？一、熟視無睹；二、騰訊營收過於依賴網遊和廣告業務。

 

騰訊知名度與美譽度背離的悖論2。騰訊營收過於依賴網遊和廣告業務，令使用者覺得自己所享受的線上生活，完全籍由自我主動消費或者被動接受廣告騷擾來獲得，使用者體驗滿意度不高；同時，網路遊戲對未成年人的身心健康危害過大。以上情形都影響了騰訊品牌美譽度的建立。

 

騰訊知名度與美譽度背離的悖論3。 騰訊目前“過於專注滿足使用者一站式線上生活，卻忽視與使用者線下生活的融合及互動”；這種品牌戰略是導致其美譽度無法提升的根本原因。正如《X光下看騰訊》中所提到的：在體驗經濟時代，品牌的提升，在於構建一個聯想群，製造情感經濟。

 

騰訊知名度與美譽度背離的悖論4。馬先生關於QQ論述：“QQ不是‘搖錢樹’，而是種植‘搖錢樹’的土壤”，道行頗深。但過於專注線上產品開發，猶如在QQ土壤中栽種過多的果苗；忽視線下生活的互動融合，如同忽視對土壤的植被保護。品牌美譽度低恰恰是肥沃土層流失的表現。

 

騰訊基因說1。“山寨”，這是許多人首先想到的字眼；這兩個字是對“騰訊基因”的最嚴重誤讀。騰訊QQ前身OICQ，確實是源於對ICQ的仿照。但是，我們來看看ICQ的命運：ICQ始創於1996年；1998年被AOL以2.87億美元收購；2010年AOL僅以1.875億美元將ICQ賣給DST。

 

騰訊基因說2。騰訊在DST收購ICQ 的同期，向DST投資約3億美元，與其建立長期的戰略伙伴關係；可算是尋根之旅。“ICQ一再被轉買，未得到很好發展”的命運，正是由於其離開了其創始人的懷抱；看如今“蘋果的獨步天下”，不正是得益於其創始人喬布斯的第二次迴歸麼！

 

騰訊基因說3。騰訊QQ避免了重蹈ICQ的覆轍，因此才有如今的QQ帝國；這正得益於騰訊創始團隊的穩定，以及對QQ不離不棄的堅守。 所以，“騰訊基因”豈能以“山寨”來解讀？從“騰訊成功的必然性”一節中可以看出：騰訊基因以“尊道貴德”來加以認識，應該更為客觀理性。

 

騰訊基因說4。考察騰訊過往取得的成功和遭受的挫折，都能從是否“尊道貴德”中找到答案。如今騰訊走“開放、融合、分享”之路，正是重拾“尊道貴德”的基因。《道德經》曰：“聖人後其身而身先，外其身而身存，以其無私，故能成其私”；因此，騰訊必將迎來新的發展機遇。

2011-11-21 • 新增評論 + -

陳賓文 ，程式設計師(www.phpben.com)

2 票，來自   滾雪球、鄭重

競爭力：

1. 龐大的QQ使用者群。最核心的一個。tx致廣大使用者一封信之後，身邊的QQ好友都想刪掉QQ，但是因為QQ使用者群太大，大到我們的親朋好友都在上面，沒辦法還是照常用，tx幾天後股價回升就是證明。有了龐大使用者群（6億多），騰訊的即時通訊（QQ，企業QQ，郵箱，瀏覽器，影音），網路媒體（綜合騰訊網），娛樂業務（各種遊戲，QQ音樂），增值服務（各種級別的會員，QQ空間），還有電子商務（QQ網購，騰訊拍拍）哪個不是依賴於這個龐大使用者群（6億）搭建起來的，故而騰訊很多細分市場的產品很快的能趕上甚至超越同行公司或小公司（暫且不談抄襲），這一點可以從QQ彈窗看出（騰訊每釋出新產品都會彈窗折磨我們一下）
2. 財力巨集厚，人強馬壯。財大好辦事（廢話），吸引的牛人自然多，加上在現在“沒錢沒車就沒老婆”的現實時代，誰不想到一個平均月薪2.7萬（好像又升了）的大公司工作？首先騰訊的管理層，技術層隨便一抓就是行業牛，牛人多了，各種人才都會聚集過去。
3. 使用者群有了，財力有了，人才也有了，那就開始談工作的激情、細節。作為一個程式設計師，我覺得騰訊使用者體驗很好，很注重細節。
4. 國內一些關於版權、創新的一些法律漏洞造就騰訊的抄襲無懈可擊。面對騰訊的抄襲行為，儘管很多人大罵騰訊沒創新，但它還是合法的，沒辦法！

2011-11-20 • 新增評論 + -

胡海濤 ，在IBM工作八年。專注於銀行、石油石化與航空...

4 票，來自   郭永安、何昕、李申申  更多 我在用QQ，但不是很喜歡它。我覺得作為一家市值這麼大的IT公司，QQ還可以做的更好，或者說更加能夠引領IT，體現'IT改變生活'。很明顯，QQ是在維繫或是利用他的使用者來重複別人做的工作，打敗對手。這種戰略也是很有效的，而且Q更加懂中國使用者。但是，QQ永遠無法達到更高的高度，更高的創新與突破的高度。宣揚自己加班努力，這可能是個榮耀。什麼時候才能做行業的領軍者，好像facebook, 或者像google，做一些amazing的產品。引領需求而不是追隨需求。 2011-11-21 • 3 條評論 +

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