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最近除了程式設計相關的技術書籍，也看了一些關於行業發展和企業管理的書籍，《創新者的窘境》就是其中之一，這本書很實在的為我進行了一些知識的梳理。

很久以前，就有一種模糊的感覺，那就是一個公司，一旦在一個行業發展壯大，甚至壟斷以後，就很難在一個新的領域繼續稱霸了，就像IBM在大型機時代再龐大，甚至稱為不可超越的藍色巨人，但是後來也會幹不過MS和Intel的PC，MS在PC領域雖然以絕對優勢壟斷者作業系統，甚至能通過各種手段戰勝勇於起來挑戰的Netscape，然後繼而擊敗SSI的Wordperfect佔領辦公軟體這個最賺錢的應用軟體市場，但是還是在網際網路時代無法抗衡Google,而Google這個以資訊自由傳播為己任的偉大公司，還是無法阻止Facebook在社交網路上的崛起........手機的演變歷史，也重複著同樣的故事，Motorola在模擬機時代是王者，無論從市場上還是技術上來看都是這樣，但是在數字機時代會逐漸衰弱，敗給Nokia，而Nokia在叱吒手機市場N年後，還是會在帶有網際網路特性的手機iphone, android出來後，逐漸敗下陣來。

這種類似朝代更替，江山代有稱霸企業出的局面，在背後的具體原因是什麼呢？

《創新者的窘境》在第一部分就提出此問題，為什麼大企業會失敗？

作者提出了延續性技術(Sustaining Technologies）和破壞性技術（Disruptive Technologies）的概念，認為大型企業能夠在延續性技術上保持自己的領先優勢，同時很難在破壞性技術出現的時候跟上潮流，同時通過對計算機硬碟，挖掘機和鋼鐵企業的發展變遷來證實自己提出的理論。通過具體事例和資料的分析，看後讓人豁然開朗，原來技術領域的發展背後，不僅僅是有著無形的手在操作，還有著無奈又真實存在的創新者的窘境。

最後書中還提出了一堆的方法，怎麼去辨別一個新技術是延續性技術還是破壞性技術，雖然最後看起來感覺有些生硬，很像事後諸葛亮式的判斷，讓我感覺最關鍵的其實是領軍企業跟不上就是破壞性技術，跟上來就不是........不過，因為的確沒有一個可以適用所有時間地點環境的理論，這種判斷方式也算是聊勝於無吧。

看見過很多人提出過，國外的書籍就是囉嗦，一本書好幾十萬字其實就是為了證明一句話或者某個簡單的理論，《創新者的窘境》也可以類似的對號入座，但是其實我感覺這正體現了國外作者的深思熟慮和成熟，不是簡單的亂拋新理論，而是在自己言之有物，經過詳細的調查和資料分析才得出新的理論，這個，其實是一種很務實，並且很有說服力的態度。

除了破壞性和延續性理論的概念，書中一些小的例子和結論也讓我印象深刻。比如企業都是不自主的就向高階發展，因為高階市場利潤更高，同時，這種不自覺的改變，同時為也從低端出現的競爭對手留出了空間。

還有產品的效能過度供給理論，認為為了追求更大的利潤，廠家總是傾向於提供市場效能更好，更復雜的商品，因為這樣才能獲取更大的理論，但是當產品的效能超出消費者的需求的後，消費者就不再對某項產品指數的改進關心了，此時競爭的基礎會發生改變。我覺得書中舉胰島素的例子其實不是非常合適，現實中更加合適的例子很多，比如從桌上型電腦時代，到筆記本時代就是非常典型的例子，我記得我讀大學那會兒，筆記本還是少數人使用的工具，感覺還算比較少見，大部分還是以使用桌上型電腦為主，因為同樣的價格，買的桌上型電腦會比筆記本好很多，也更加能夠勝任需要的工作（比如玩大型遊戲），當時寢室4個人，只有一個室友使用筆記本，其餘我們三個人都是使用桌上型電腦，在熄燈停電後，只有他能夠很瀟灑的繼續多使用電腦幾個小時，我記得還曾經靠他的筆記本在熄燈後看過球賽和電影。而現在呢？筆記本的出貨量已經超過桌上型電腦了，我的表弟，剛上大學，聽他說，同學基本都是筆記本了。這就是典型的桌上型電腦效能過度供給了，當筆記本的效能也能滿足普通使用者的基本需求的時候，便攜性成為了競爭的新內容，在價格相差不多的情況下， 大家的第一選擇，自然就是筆記本了。

雖然現在移動網際網路規模還遠不如PC網際網路，但是就此理論推論，移動市場的未來也是類似的，可以預見的未來，筆記本的效能供給也會過度供給，此時，在摩爾定律的推動下，手機的效能都能滿足一般使用者的需求後，一般消費者將不再需要桌上型電腦和筆記本，而只需要一個被稱為手機的計算機裝置，移動方便，同時，在需要固定辦公的時候，利用外接鍵盤和外接顯示器（甚至投影）完成工作。這個趨勢不是在未來發生，現在已經初見端倪。在將來，也許桌上型電腦和筆記本將退出主流的消費者視野，成為少數PC發燒者和特別專業的工作者的工具。這也是為什麼人們都說，移動是未來。

同時，效能過度供給，也為差異化競爭提供了一些理論基礎，什麼時候可以進行差異化競爭？當產品的效能過度供給的時候，只有競爭基礎會發生轉移，消費者也會更加關心產品的其他屬性，為差異化競爭提供可能。

在效能過度供給理論的基礎下，作者提出了一個預言，他認為市場上的Excel軟體所提供的功能已經打打超出了主流市場的需求，並認為，這將為破壞性技術--從網際網路上選擇小型應用程式提供機遇。該書英文版最初於1997年出版，可以說是相當有預見性的，在Google 2006年推出Google Document後，該預言成為現實。以此而論，這種趨勢其實也不僅僅是Excel一個軟體，從整體上看，當桌面軟體效能過度供給後，而網頁軟體可以滿足一般使用者的需求後，因為網頁軟體更新迅速，不用安裝的優勢，桌面軟體最終會退出主流的市場，在PC領域，這種趨勢已然存在，我個人感受很深刻的就是現在正在經歷的從有端網遊到無端頁遊的歷史程序，前不久，adobe正式釋出了支援硬體加速3D的flash11，鋪平了3D頁遊的技術發展道路，可以預見，3D頁遊也將逐漸主導市場，使得以前鼎盛的有端網路遊戲市場進一步萎縮。這就是技術引領的市場發展趨勢，幾乎沒有廠商能夠逆潮流而上。

在移動領域，因為裝置的效能還沒有超出普通使用者的需求，所以目前還是以客戶端軟體為主，但是，這種技術變革的趨勢依然還是存在的，只是受限於現在移動裝置的效能限制罷了，這也是為什麼，很多人把HTML5列為未來最為影響移動網際網路發展的因素，沒有之一。

世界的未來在網際網路，而不在客戶端，世界的未來不是PC，而是移動裝置，這似乎已經是大家的共識（除了MS)，這也就能解釋，為什麼移動網際網路，是現在最熱的領域了。而那些短視者，因為作者提到的“小市場並不能解決大企業的增長需求 ”的原因，無論在PC網際網路時代多麼輝煌，最終會在新的時代，敗下陣來。

另外，對於為什麼一個企業能在一個領域很成功，卻不能在其他領域延續他的成功，一些人還有其他的解釋，比如企業的基因決定論，說一個企業就是有做一個東西的基因，幾乎無法改變，所以沒法做好另外一個東西，就像阿里巴巴，就是做電子商務的；百度，就是做搜尋的；盛大，就是做遊戲的；新浪，就是做媒體的；騰訊，就是做QQ的。（來自@Fenng的微博）其實，我倒是感覺基因決定論更像是一個結果，而不是它們最終只能侷限於自己領域的原因。克萊頓 · 克里斯坦森在書中提出過類似的觀點，並且作為利用破壞性創新的一個原則提出（見原書引言），作者認為“機構的能力決定了它的侷限性”，“同樣的流程和價值觀在某種環境下構成了某個機構所具備的能力，但在另一種環境下則決定了這個機構的侷限性”。(這個理論在《浪潮之巔》中進行了更多的描述）

我自己的經歷中也有一些類似的感受。比如，原來工作過的某公司，作為做應用軟體出身的公司，二次創業的時候選擇了網路遊戲，其實我感覺在管理上就很跟不上游戲開發的節奏，還是那種慢吞吞的類似瀑布開發模型式的開發方式，我也真實的經歷了從需求分析，到概要設計，詳細設計，直到編碼和除錯，QA等整個開發流程。公司主管技術的副總也一再強調文件和程式碼註釋的重要性，比如利於傳承，利於自己回頭修改，利於大家檢視理解等等，記得以前公司的一個同事，還以嘲笑的語氣談到某個遊戲公司策劃根本沒有文件，需求更改直接跟程式去講的開發模式，認為那樣的方式是那麼的混亂和不正規。至於原公司對文件的依賴到什麼地步呢？記得公司有個程式設計師，會在策劃需要更改需求的時候，很生硬的說，文件上寫了嗎？先去改文件再來說！或者以文件反問策劃，是這樣嗎？你看看文件上怎麼寫的！以文件來代替交流，在後來，我看這是極為錯誤和低效的開發方式。但是當時還感覺挺不錯，以為公司很正規，作為剛畢業的大學生，能進入一個這麼正規的公司工作，對培養自己對企業管理的思維和開發模式幫助很大。直到去了一家真正做遊戲的公司後，才慢慢感覺到，原來做遊戲是這個樣子的，原來世界上還有所謂的敏捷開發方式，原來開發過程可以是一個一個迭代的過程，而不是按一個一個功能實現來劃分的，原來不寫文件不僅僅不是程式設計師偷懶的一個藉口，還是一種提高效率的通用做法。原來策劃就是應該和程式直接溝通，直接告訴程式一個效果應該怎麼實現，遊戲應該怎麼做，此時感覺是從一個極端跑到了另外一個極端，違反了原來一切軟體開發之道。再後來，去了一個國內的較為大型的企業，公司什麼都做，但是本質上以應用起家，雖然我去的是遊戲部門，但是沒有策劃，只有產品經理，而且還在做遊戲的時候，反覆提到使用者體驗，而不是game play。（可能也是因為做的本來就是沒有什麼game play的遊戲）我深刻的感受到，這根本就不是一家做遊戲的公司正確的做法。而作為結果，以瀑布開發模型開發遊戲的那家公司，網路遊戲開發的週期拉的很長，直到市場已經根本不再像原來那麼好做，而玩家也已經厭倦了我們開發的那種型別的遊戲，再後來，再嘗試開發一款遊戲，也進行到一半就停止了，再然後，公司最終還是轉向了應用軟體開發。那家以很瘋狂的敏捷開發方式開發遊戲的公司，在我工作的那會兒因為iphone開發還剛剛開始，公司原來的java業務雖然也不錯，但是其實業內的名氣還不是那麼大，但是今天最終到達了iphone遊戲市場中近乎王者的地位，而公司本身，也被我們這一批出來的人，稱為iphone遊戲開發的黃埔軍校，我們出來，自稱畢業。（其實我自己應該算是肄業）而那家應用開發很不錯的國內大型企業，應用軟體領域的開發還是非常牛，甚至靠應用軟體帶來的渠道優勢，成功代理著無數成功的網路遊戲，而自己到目前為止，儘管依託著業內無可比擬的巨大平臺優勢，也沒有看到多成功的原創遊戲出現，同時，最近還有新聞稱其原創遊戲部門在年底會進行大規模的裁員。（這個新聞已被官方否定，但是還是能說明一定的問題）

我的經歷告訴我，一個企業，假如是從一個領域發展壯大，那麼必然有適應這個領域的開發模式，甚至是，從一些我知道的著名企業中，這也能得到印證，比如現代作業系統，需要龐大的人力物力支撐，於是有微軟那種典型的自上而下式大企業管理方式，而極端需要創意和技術的網際網路領域，就會有Google那種輕鬆自由開發的開發氛圍，甚至還給員工20%的自由開發時間，同時鼓勵開源。但是，適用於某個領域的開發模式，不一定就適合另外一個領域，就像以產品經理主導的應用軟體開發模式，不適合遊戲開發一樣，這就是基因決定論的主要內容，即，一個企業的基因決定了這個企業的管理架構和開發模式，也就決定了這個企業所能適應的領域，而這種看起來很巨集大的理論，其實就是克萊頓 · 克里斯坦森提出的，認為應該在破壞性技術出現時，應該避免的一種情況，再加上作者提到的價值觀問題，作者對“創造新能力應對變革”提出了三種方法，很值得我們借鑑：（原書167頁）

1.收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司

2.試圖改變當前機構的流程和價值觀

3.成立一個獨立的機構，在這個機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。

並且，作者通過案例分析，很明確的表明，收購併且合併的敗，收購併且獨立的成，改變自身難度很大，而成立獨立的機構，是一個很明智的舉動。看到這裡，突然發現，原來那麼多收購，那麼多分拆的決定，其實，可以在這裡，找到解釋。（也許分拆還有分別上市套現的企圖......）

總體而言，這本的作者立論，分析和結論都言之有據，行業的興衰盡在筆下，不僅僅適用於解釋歷史，還能讓你知悉未來的趨勢，所以該書獲得那麼多讚譽，其實並不為過。

《創新者的窘境》：The Innovator's Dilemma，克萊頓 · 克里斯坦森 著 ，中信出版社，

全書名：《創新者的窘境:大公司面對突破性技術時引發的失敗》(The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firm to Fail)

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