管理上最大的問題在於不重視預算與核算的管理。從管理層到員工，很少有經營的念頭，只是一味地埋頭做事。西方企業總結了當今幾百年的經營理念，最終把企業一切活動的評價都歸結到唯一的、可度量的標準上：錢來度量。 by——華為

作為一個IT部門的管理者，看到這一段話應該會有非常深的感觸。只知道埋頭做事，對成本和效益毫無概念，這就是IT部門最顯著的特徵了。正是IT部門這種定位，帶來了更加嚴重的後果：

很多管理者在制定工業計劃和措施時，很少考慮成本因素，好像一切活動都不要錢一樣。如此，變革和 IT 專案的評審及實施，在需求受理階段誰也不考慮資源和成本因素，業務部門一味地提需求，反正是免費的晚餐，有沒有資源是 IT 的事，而 IT 部門也沒有可信服的標準來衡量 IT 投入與業務收益之間的關係，常常是在工作量遠遠超出能力的情況下，還被迫接受大量需求。硬著頭皮做出來的 IT 產品，質量根本無法保證，造成業務不滿意，再投入更多資源去修復缺陷，如此惡性迴圈。 by——華為

是啊，IT部門實在是苦逼，看不到盡頭的需求，無休無止的加班，業務部門永遠在抱怨……這一切的一切，都源於IT部門的定位：是一個技術支援部門而非業務部門。這兩者最大的區別在於：

1. 沒有業績目標。
2. 沒有成本概念。因為IT部門的成本就是人力成本嘛，也基本沒有對外採購。
3. 缺乏主動性。當然，這個鍋IT部門不背，因為壓根就沒有主動權嘛。 歸根結底，就是IT部門缺乏經營意識！ 造成的結果就是：反應遲鈍、效率低下。大家都對IT部門不滿意。如何打破這個僵局？

其實，每個家庭的日常生活中，要置辦什麼傢俱、購買什麼物品，都是根據自身經濟能力來做決定的，按‘預算管理’是一件再自然不過的事。但一到單位，錢好像就再也不是問題了。再深入一步考慮，無論企業做什麼事，怎麼做事，最終目的是活下去。而活下去的前提是有合理的利潤，說白了還是要歸結到財務指標上。因此，以預算來管理和衡量所有業務活動，是簡化管理流程，提高企業整體效率最有效的手段。 by——華為

我認為，作為IT部門的主管，一定要有經營意識。每個月成本固定，並不是沒有成本。既然投入了成本，就要想著收益，出來做生意不能賠錢對不對。如果成本不能減少，就該想辦法增加收益能夠覆蓋掉成本。 那這個收益是什麼呢？其實很簡單，就是業務部門提的需求實現後能夠給業務部門帶來的利潤。我們一定要以這個財務指標作為需求是否合理的唯一評判標準，才能夠主動地、有選擇性地去承接業務部門的需求。 一個需求如果需要投入3人月，安排的人員成本是8萬，但根據業務部門的資料顯示，實現這個需求，大概只能讓業務部門每年增加不到5萬的利潤。你就可以問一句：你確定要花8萬去賺這5萬嗎？我這裡還有一堆的能賺幾十萬的需求都排不上呢。我估計提需求的就會縮回去不敢出聲了。 如果當前有一個解決公司主營業務瓶頸，使業務量和利潤能夠翻倍的專案。這個專案已經佔用了IT部門的全部資源的情況下，別的需求就都可以靠邊站了。要插隊？耽誤了進度、影響了質量誰負責？估計也就沒人敢冒天下之大不韙，跳出來要IT部門加班了。 這樣一來，IT部門就可以掌握主動權。有了主動權，不說地位水漲船高，至少日子也就不用過得那麼苦逼了，漲工資發獎金也就有理有據了。

另一方面，IT部門也需要提升自身的交付能力。作為IT部門的主管，有責任給員工提供快速成長的機會，全面提升員工的能力，而不是讓他們當搬磚工人。當然人和人能力不同，是無法做到絕對公平的，但我們可以做到公正。何為公正？我認為就是： 能者多勞，多勞多得！ 特別是部門規模較小的時候，減少崗位的設定，讓員工成為一專多能的人才，更有利於提升效率。