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“……我的投資人總會問，我要不要招一個產品經理來做產品路線圖？”

在我擔任產品經理顧問時，客戶經常會提到：“急需產品線路圖，越快越好”。因此，我也曾在這方面略微做過一些深度研究，試圖挖掘他們真正的需求到底是什麼，最終結果都無一例外地迴歸到最重要的價值主張和商業模式。

所以，事實上，對於產品路線圖的需求本質上是在說：“請幫我做好戰略規劃”。

對產品經理而言，產品路線圖有著重要的意義，但同時，它也是諸多不確定性的來源。

目前，我領導了一個由 40 名產品經理組成的團隊，主要致力於公眾端軟體、員工端軟體、核心科技以及敏捷管理諮詢：在過去兩年的時間裡，產品路線圖始終是支援我們專業化發展的主題。不論結果好壞，產品路線圖一直以來都是我們公司最受關注和審視的一塊業務。  

上述事例主要表明我對於產品路線圖的兩個假想：

1. 對於外行的合作伙伴而言，產品路線圖就是“產品管理”的代名詞，因此他們可以提出需求，留給我們充足的機會來闡釋產品管理的核心要義。
2. 而我們（產品經理）呢，在建立產品路線圖的時候難免顧慮重重，因為他們對我們的團隊、我們的同事甚至對我們實現自我價值寄予厚望。我們確實需要一個安全空間來認清現實、分享問題以及相互學習。

我曾建立了一個圖表，來幫助解答這樣一個問題：對政府機關而言，一份好的產品路線圖應當具備什麼特徵，不過我認為這對於任何其他場景也同樣適用。

同時，這也可以作為我們向合作伙伴探討產品管理核心理念的一個出發點。

讓我們從上而下來看看這張圖——一個好的產品路線圖應當具備的五個因素。

一、環境

為你的產品設定適當的應用環境非常重要，需要考慮的事情有產品生命週期、組織需求以及受眾需求等。我的產品路線圖通常會考慮以下幾個方面：

戰略環境：

要想產品路線圖真正發揮作用，首先必須要清楚你的產品在今天有何價值，以及你對產品未來的價值預期——而你的產品路線圖正是結合這兩個價值的紐帶，同時也是一個戰略工具，它能幫助你更好地計劃如何從目前的商業模式，循序漸進、主次分明、一步一個腳印地發展到預期的未來模式。

產品生命週期環境：

• 在產品開發和引入階段，你可能會將工作重心放在按照優先順序，完成產品核心功能的開發；
• 在增長期，你需要在考慮銷售、營銷、使用者引導、可拓性的同時，保障產品與市場的匹配；
• 在成熟期，你需要充分發揮商業模式的價值，提升投資回報；
• 在衰退期，你需要在產品退出市場和留存使用者需求之間找到平衡。

團隊環境：

產品路線圖是你和你的團隊用以明確長期戰略的工具之一，同時也是團隊間溝通交流以及相互激勵的重要工具。我曾經領導過一個基礎平臺搭建的專案，這個專案需要長達六到九個月的技術投入，老實告訴你：看著那些既定目標隨時間一個接一個完成，是支撐我們熬過最痛苦日子的動力。

組織環境：

你和你的團隊會用產品路線圖來作為與合作伙伴或是客戶交流的工具，有些時候，你甚至需要拿出一份隱藏了一些戰略點的版本給客戶看，而不是人家要什麼就給什麼，直接將團隊的工作成果“賣出去”。你或許還需要一版特殊的產品路線圖，專門聚焦於體現產品功能——只要這不是你唯一的一份產品路線圖，也是可以的——就把這當作是產品公關的需求。

為了對你的產品做好細緻的環境分析，你或許至少還需要再增加一些方面，諸如你的願景、商業目標、產品名稱以及商標等等，不過，最重要的一點在於：環境非常重要，但也變化無常，因此，不存在一個放之四海而皆準的分析模式。我分享了一個圖表，但這並不算是一個標準的模板，你需要自己找出最適合你的產品環境分析模式。

二、價值

產品管理過程是向客戶承諾解決問題，但並非一定要給出具體的解決方案。我們傾向於找出做成某件事的方法，而非直接給到想要的結果；我們會先通過明確具體需要做什麼來調整方向，而非糾結如何實現目標。產品經理通常並不明確知道解決方案——而是幫助客戶團隊，按照優先次序找到最值得解決的問題，並幫助他們選擇付出最少但收益最大的解決方案——在這個過程中，如果能找到更優良、簡便的解決方案，就是我們最開心的事。

價值（通常用為客戶及我們的組織實現的成果來展示）就體現在一個好的產品路線圖誕生，也是產品管理的核心所在。你的產品路線圖一定是受以下提高產品價值的假設所驅動的：

• 我們認為對於【這樣一些人”所採取的“這一系列舉措”以及“這種投入”】 ，
• 將會獲得【這樣的成果】，
• 我們知道【當我們看到這個“訊號”時，我們就成功了】。

三、產品交付

僅僅關注產品功能、成本構成及交付日期，是產品路線圖最為突出的反面典型之一。一份按照截止日期列示解決方案的檔案不能稱之為產品路線圖，充其量算是一個產品交付日程表或是一個專案規劃書——這些在確定性很高、變動緩慢的情境下非常有用，但並不適用於大多數產品研發團隊。這樣的做法是典型的產品交付誤區：只關注了產品功能的交付，卻沒有關注是否為我們的客戶和組織創造了價值。

不過話說回來，產品交付又確實是總體戰略中非常重要的一部分，因此在我們的產品路線圖構造中也有強烈必要將其納入考慮範圍：

• 如果你面對的是一份即將到期的合約，而團隊大部分人還在休假或是難以對使用者端進行調研，那麼你也許需要根據實際情況調整你的價值策略。
• 如果你不希望你的產品路線圖僅僅反映將要實現的功能，還可以考慮在產品路線圖中用“用例”來闡述一些具體的技術細節。舉例來說，大概幾年以前，我的團隊就用這樣的方法找到了實現基礎工具進行選擇分析的關鍵路徑，同時便於我們限定分析的時間。而且，利用產品路線圖還能幫助我們理解可能會遇到的各種不同的情境以及後續可能產生的影響。 

在產品路線圖中給出產品細節還有更深的含義：那就是這樣的產品路線圖作為一個戰略共享資源可為各部人員所用（不只是產品經理）。例如我之前提到的基礎工具開發案例，產品路線圖的使用者就有我（產品／價值），交付經理（工作流），以及 Web端開發人員（技術方案）。產品路線圖作為一個共享的戰略空間，能夠圍繞整體戰略，將各方面資源整合起來。

四、信心

信心的衡量是討論選擇和確定管理預期的有力工具。任何一份產品路線圖以及任何一個團隊，都應當足夠成熟地能夠意識並探討任務期限、財務約束以及結果——任何管理團隊都應當足夠成熟地瞭解並探討計劃中的信心要素，以及隨我們的理解加深進行轉變的需要。

信心同樣也有助於解答：“我應當把產品路線圖設定得多遠呢？”如果你設定的信心閾值遠低於計劃所能創造的價值，那麼一旦達到並超出這一閾值後，你的產品路線圖就不再創造價值。

信心會受很多的因素影響，尤其是與特定的環境相關，但我們可以用簡單的方式來呈現——如下方這個簡潔的圖示，不過我最近也留意到，有些同行也採用標準化的紅色、琥珀色、綠色等評級方法來幫助管理預期。 

五、階段

在讀完《產品路線圖（改版）》（Product Roadmaps Relaunched）後，我對自己的產品路線圖做出了一個最簡單也最有用的補充，那就是“最新更新”環節，即按照我們需要重新審視戰略（當然也包括產品路線圖）的頻次，重新設定預期。如果過了三個月，你的產品路線圖所呈現的資訊只能反應你20%的信心，並且超過四個月都沒有重新審視並更新，那麼很可能這個產品路線圖是無用的。

從我個人來看，我傾向於每個月都要重新審視我的產品路線圖（儘管有時只是為了確認一切執行良好，以此獲取信心），並且每個季度都要進行一次更為慎重的複審。

原文連結：https://www.mindtheproduct.com/2018/09/product-roadmaps-in-five-easy-pieces/

翻譯：即能，公眾號：即能學習

本文由 @即能 翻譯釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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