按照“資源集中、運營集約”的思路，王曉初希望中國電信各省公司將手中的IDC、銷售團隊、客戶等重要資源轉移給電信雲公司。但事實上，IDC一直是各省的“後花園”，各省將IDC業務收入自由調配到各項業務中，以完成集團的KPI考核，並且，IDC的建設、運維、擴容都意味著不少的資金調配權利。

釋出“利潤下滑80%”業績預警的同時，中國聯通開始著手整頓全國IDC（資料中心）業務。這家年收入2800億元的巨頭，再也承受不起因為管理漏洞帶來的利潤流失。

首批中招的，是知名CDN公司、在美國上市的藍汛。7月28日，擁有1800萬用戶的行業交流平臺——脈脈出現無法登入的情況，持續了近15個小時。脈脈發表宣告介紹原因：其服務提供商藍汛北京機房在中國聯通的淨網行動中被斷網。脈脈告訴記者，“最保守估計，脈脈損失100多萬，但藍汛拒絕賠付。”

當然，除了脈脈之外，還有一批受到影響的網站。起因源於中國聯通近期釋出的《規範網際網路接入及大頻寬管理》，北京聯通按照這一規定整頓旗下40多個IDC機房中的不規範接入情況，大批不合規接入均被斷網。

“藍汛的事，跟2010年中國電信的”流量穿透”事件差不多。”知情人士介紹，“很多網際網路公司，以IDC業務的名義從運營商申請到低價的骨幹網頻寬，接入到自己的機房，但僅其中一部分頻寬自用，而另一部分則分批出售給一些第三方寬頻企業，包括中國移動。”而這種現象，被稱為“流量穿透”。

按照工信部互聯互通管理規定，三大運營商只能通過目前全國10個骨幹網直連點進行互通，按照2014年價格，中國移動需要以60萬元/G/月向電信、聯通結算。

不過，如果以IDC“主機託管”的形式，購買的骨幹頻寬的價格每年只需15-20萬，價格差近40倍。據知情人士透露，“這種寬頻價差生意是一個非常大的產業鏈，有資源的中間人年利潤超過千萬。”

2010年，王曉初時任中國電信總經理，當時電信的“流量穿透”事件清理了大量給鐵通提供出口的不規範接入。那時，骨幹網結算價格還是100萬/G/月。相比之下，當時亞洲國家不同運營商之間的結算價格均低於20萬/G/月，而美國結算價格不足國內的10%，且逐年下降。

因為歷史遺留問題，包括鐵通在內的整個中國移動集團嚴重匱乏網際網路內容資源，必須接入電信、聯通的網際網路出口訪問接入到電信、聯通的網際網路內容資源，否則其使用者根本無法訪問網際網路內容。但是，高昂的結算價格，迫使鐵通只能另闢蹊徑，從第三方購買寬帶出口。

巨大的價格差吸引了大量的寬頻倒賣者，除了大型網際網路客戶之外，運營商自己的寬頻代理商，甚至公司內部員工都參與建設“網間下水道”，而各省公司在年底業績衝刺時，也會大量低價批發網際網路出口頻寬。整個產業規模，足以讓中國移動每年以公開招標的形式採購電信、聯通的第三方寬頻。

“我給聯通發展業務的時候，看到不少機房都有員工自己拉出來的光纖，這些光纖是以維護測試的名義拉出來的，但實際上就是接給了其他的寬頻運營商。”一位給山東聯通發展小區業務人士告訴記者：“我向市公司舉報過，但一點用沒有，就是睜一隻眼閉一隻眼。”此類管理漏洞在運營商內部極為常見，除光纖資源之外，員工介入寬頻生意、手機終端的事情也經常發生。2010年，北京朝陽區人民法院還曾公開審理過一起北京聯通員工倒賣使用者資訊的案件。

需要指出，這種第三方寬帶出口被監管部門稱為“網間下水道”，即便今日依然屬於政策明令禁止的領域。而電信、聯通對此類違規業務進行清洗，亦名正言順。

本次的整頓中，中國聯通明確規定“禁止從IDC機房拉出裸光纖作為維護電路”，並且規定“禁止資源轉租、禁止非法經營”。

這或許能清理掉很多違規接入，但並不能杜絕流量穿透現象，因為巨大的價格差始終存在。2013年，工信部將骨幹網節點從原來的3個增至10個，並且將100萬/G/月的結算價格降至60萬，且要求以每年30%的幅度下調。但事實上，骨幹網節點容量有限，而骨幹網流量年增速超過70%，目前的互聯互通仍然落後於發展需求。

2010年，3G投資高峰已過的中國移動在沿海地區力推寬頻建設，300元/年的價格開始撼動中國電信的寬頻市場。但同時，流量穿透的清洗極大的遏制了移動寬頻的增長速度。

不過時過境遷，2013年之後，中國移動投入大量資金建設IDC、骨幹網，並且給各省下達KPI要求將絕大多數網際網路公司引入移動IDC.2015年，移動流量本網率已經達到86%，14%的點選需要與電信、聯通結算。其網間結算費用，也從2013年的260億降低至217億。

而如今，中國移動寬頻使用者數從2010年的千萬左右增至6584萬，相比之下，中國聯通寬頻使用者僅7394萬，幾乎被移動追平。

集約化運營“相比於流量穿透，更主要的目的是釐清集團跟省公司之間的內部矛盾”，一位中國聯通內部人士透露：“集團想要掃清障礙，讓雲公司來統籌全國的IDC業務，實現集約化運營。”

當然，這也是王曉初在中國電信取得了部分成功的政策經驗。2012年，中國電信成立雲端計算公司，並且將內蒙古、貴州新建的大型資料中心交由電信雲運營。

按照“資源集中、運營集約”的思路，王曉初希望中國電信各省公司將手中的IDC、銷售團隊、客戶等重要資源轉移給電信雲公司。除了能以更低的成本運營，電信還可以從集團層面統一業務規劃，以抗衡當時進入中國的AWS（亞馬遜公司旗下雲端計算服務平臺），以及日益崛起的阿里雲。

但事實上，IDC一直是各省的“後花園”，各省將IDC業務收入自由調配到各項業務中，以完成集團的KPI考核，並且，IDC的建設、運維、擴容都意味著不少的資金調配權利。

“不過，各省IDC的價格不透明、不統一，很可能一家公司在不同的省份之間砍價，造成電信的內訌。並且，IDC管理不透明、成本不統一，根本沒辦法跟競爭對手競爭”，一位曾在電信雲公司工作的員工告訴記者：“出於這種考慮，集團決定逐步統一各省業務。”但是，電信雲公司成立的前兩年，沒有任何省公司向其移交客戶資源。最終，王曉初只能靠強力手段完成了各省的集約化。

2013年，中國聯通成立雲資料有限公司。“在聯通，也是同樣的問題，而且矛盾更大”，上述聯通人士介紹：“現在的雲資料公司就負責接客戶收錢，但維護、電費這些攤子，都拋給省公司了，一涉及到經濟結算問題，就都是矛盾。”

對於傳統業務開始下滑的運營商來說，IDC是目前唯一高收入、高增長的業務，2014-2015年，中國電信IDC業務收入從97.6億增至125億，增速達27%.而中國聯通的IDC收入則從51.4億增至70.7億，增速為37.5%.對於要提振聯通業績的王曉初而言，這是決不允許出現紕漏的業務。

文章來源：21世紀經濟報道