PMO，即專案管理辦公室，是專案型企業中管理和協調專案的機構。我國目前的軟體企業，以中小型企業居多，而這些企業中，又以專案型企業居多。這些企業，是最需要提高專案管理水平的，而往往這型別的企業，又是最缺乏專案管理的。

我所說的中小型企業，是指50人以上，300人以下的以軟體或系統整合為主業的企業。以我所見的而言，大部分企業的組織結構是以下兩種：

第一種，以職能劃分，按照職能分為市場部、研發部、技術部等。

第二種，按行業劃分，按行業分為政府事業部、電信事業部、電力事業部等。

以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業務是系統整合及軟體開發，算是典型的系統整合及軟體企業。在我剛剛進入公司的時候，公司採取的是第一種組織架構模式，在專案管理上，發現了許多問題，集中表現在以下幾方面：

1、無人負責

當市場部發現銷售機會後，往往由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交流，參與招標等工作，在這一階段，專案經理實際是由市場人員擔任的，而由於市場人員往往對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，經常為此而丟單。出了問題後，大家互相推，誰也不願負責任。

合同簽訂後，市場人員將該專案交給技術人員，又去做下一個專案，在這時，專案經理實際是由技術人員擔任的，而客戶往往將其看作純粹的技術人員，很多問題很難與客戶交流，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由於不產生直接利潤，在企業中相對低位較低，市場人員會將責任全部推到技術部門，而技術部門往往心裡不服。在軟體專案上尤其明顯，軟體專案工期常常滯後，導致使用者不滿，而市場人員由於拿下了單子，獎金照拿，技術人員只能把責任扛下來。

2、內部協調困難

某些專案需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟體部門，硬體部門，等。這時，往往是參與這個專案的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個專案硬體部門的經理參與了，專案往往是他說了算。市場人員有時想把相關技術人員叫到一起開個會都非常困難。

3、對外混亂

在寫方案，提交文件時，沒有統一的標準。而客戶出了問題，也搞不清楚應該找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。

公司發現種種問題後，隨著業務的擴充套件，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，內部協調相對簡單，都是各事業部內部協調。但這種模式下，實際擔任專案經理的是市場人員，技術人員低位仍然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統一使用，導致整體技術水平下降，當需要從其他事業部呼叫人員時，簡直難於上青天。一般沒有總經理親自出面，是解決不了問題的。

我想，這不但是我們企業中常見的問題，恐怕很多中小企業都有類似的問題，那麼，出現問題的核心在哪裡呢？

我們再看看以上的的種種問題，就會發現，很多問題是由於專案經理部明確，導致大家集體負責，實際是無人負責造成的。

在早期的大型企業中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養了專業的專案經理，由他們負責專案的管理工作。

但在目前的中小企業中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業的專案經理，這是很多企業無法承受的，也是短期內不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業的PMO，可以根據企業的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。

以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立適合企業自身需要的PMO。

第一階段，提出概念，成立組織。

萬事開頭難，很多組織結構的改革由於面臨著權力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理專案的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那麼多的合格的專案經理來讓大家信服。所以，應該低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何專案，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什麼用呢？

首先，PMO統一大家的對外文件模版，下發給各部門，所有的對外文件，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以後規範專案流程打下堅實的基礎。

其次，組織培訓，財務比較寬鬆的公司，可以請專業的講師對目前實際擔任專案經理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業專案管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的專案管理水平，同時，為PMO下一步發展在思想上鋪平道路。

再次，核算專案成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對專案進行考核，對專案考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這裡，僅僅是對專案真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。

通過這個階段的PMO運作，至少可以產生幾個方面的影響，文件齊全並且不怕人走把知識也帶走，大家的專案管理水平有了提高，總經理能夠了解到專案的成本和效益。

這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文件收發、儲存等工作，抽調專案管理水平較高的人員進行模版製作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的專案起到了一定的作用。容易獲得大家的支援和認可。有些規模較小的公司做到這一步其實就可以了。

第二階段，建立專案管理流程，監控及輔助專案進行。

有了第一階段的基礎，PMO就可以進入第二階段。這時，應該建立相應的辦公場所，固定部分辦公人員，由於中小型企業中熟悉專案管理的人員較少，而且往往都擔任著重要職務，例如技術部經理或市場部經理等，或者在管理著比較重要的專案，所以，此時不能將他們變為PMO的固定人員，而應該讓他們繼續兼職但實際是PMO的核心人員。

在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面：

1、規範專案管理的流程，在總結眾多專案的基礎上，提出適合自己公司的專案管理流程，下發給各部門，但此時，不一定要求強制執行。二是讓大家參考流程進行專案管理，同時提出問題及意見。由於文件模版是按流程設定的，所以，在執行過程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便於修改。

2、專案管理工具培訓，挑選適合企業的專案管理軟體，培訓各專案經理，讓他們能夠使用該軟體。可以從單機版過渡到網路版，例如，Project2003，可以首先讓專案經理們學會單機版的使用，隨著使用的普及，逐步過渡到全員使用網路版。

3、專案過程監控，此時只監控，不管理，通過工具軟體的使用，PMO可以監控到專案管理的細節，但此時，更多的是監控專案進展，隨時核算專案成本，PMO並不參與專案過程的管理。在監控過程中，總結經驗，修改專案管理的流程。

4、輔助專案經理，提出建議。讓專案經理有更好的時間、成本、質量意識。

通過這一階段的實施，企業或從專案管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時掌握每一個專案的進展情況。作為專案經理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水平會有明顯提高。

很多企業得PMO到這個階段就可以了，要根據自己企業的情況進行判斷。

第三階段，協調管理各專案，管理專案經理

這一階段是中小企業PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業到達這一階段後，就可以實現比較良好的專案管理。此時，PMO應該成為企業中比較重要的部門，對專案管理具有實際的許可權。應該設定真正的專案經理職位，授予通過前兩個階段，確實對專案管理有一定認識，並且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。

該階段，PMO主要有幾下職能：

1、針對專案選派專案經理，由專案經理對專案總負責，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現象。而且，由於專案經理相對專業，可是使專案質量提高。

2、控制專案進度，專案經理直接向PMO經理彙報。

3、根據公司的戰略協調各專案的資源。

通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立適合目前中小企業的PMO，推動企業專案管理水平的提高。當然，要實現這一切，還有一個非常重要的前提條件，獲得總經理的長期支援，否則，很可能變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜。

附：PMBOK中關於PMO的描述

專案管理辦公室（PMO）是組織中集中和協調管理其管轄的各個專案的實體。專案管理辦公室也可以叫做“計劃管理辦公室”或“計劃辦公室”。專案管理辦公室監督專案或計劃，或者兩者組合的管理。由專案管理辦公室支援或負責日常事務的專案除了一起管理之外，彼此之間不一定有關係。但是，有些專案管理辦公室的確協調和管理互相聯絡的專案。在許多組織中，專案的確根據專案管理辦公室協調與管理這些專案的方式而組合，或以某種方式互相聯絡起來。專案管理辦公室將注意力集中在與母體組織或顧客整體經營目標緊密聯絡的專案和子專案的統一規劃、優先順序、輕重緩急和執行方面。

專案管理辦公室的任務範圍很廣，事無鉅細，從為專案管理提供培訓、軟體、標準方針與程式方面的支援，到實際直接管理並承擔實現專案目標的責任。具體的專案管理辦公室在每一個專案的發起階段可以接受委託與許可權，充當利害關係者代表和關鍵的決策人，還可能有權提出建議，甚至有權為堅持經營目標而終止專案。此外，如有必要，專案管理辦公室也參與對全職或兼職專案團隊人員的選用、管理和調動，如有可能，應儘量選擇全職的團隊人員。

專案管理辦公室的某些重要特徵包括，但不限於如下方面：

•  所有專案共同使用的資源由專案管理辦公室管理並協調；
•  識別與提出專案管理方法系、最好的做法和標準；
•  交換專案方針、程式、樣板和其他共用檔案的場所；
•  對所有由專案管理辦公室管理的專案進行集中的配置管理；
•  對所有專案的共同與獨特風險進行集中緩衝與管理；
•  使用與管理專案工具，如全組織專案管理軟體的集中場所；
•  統一協調各專案之間的溝通管理；
•  各專案經理的輔助站；
•  一般站在組織的角度集中監視所有由專案管理辦公室管理的專案時間進度與預算；
•  在專案經理與任何內部或外部質量人員或標準組織之間協調整個專案的標準；

專案管理與專案管理辦公室之間的差別可能包括如下方面：

• 專案經理與專案管理辦公室追求的目標不同，並因此而服從不同的要求。然而，所有這些努力都應同組織的戰略保持一致。
• 專案經理負責在專案的制約範圍內提交具體的專案成果，而專案管理辦公室是一種包括諸如全組織視野等在內的具體強制性要求的組織結構。
• 專案經理的注意力中心是事先規定好的專案目標，而專案管理辦公室負責管理重要的計劃範圍變更，可能將其視為能夠更好的實現經營目標的潛在機會。
• 專案經理控制分配給專案的資源，以便更好的實現專案目標，而專案管理辦公室在所有的專案中以最優的方式使用共用的組織資源。
• 專案經理管理工作細目成果的範圍、進度、費用和質量，而專案管理辦公室管理整體風險、整體機會和專案之間的相互依賴關係。
• 專案經理報告專案績效和專案具體的資訊，而專案管理辦公室提供統一的報告，以及從單位整體角度對由其管轄的專案的看法。