讀書筆記：《小米生態鏈戰地筆記》
讀書筆記 摘自：《小米生態鏈戰地筆記》（作者: 小米生態鏈穀倉學院）
序一 小米，就是要做中國製造業的鯰魚
IoT（Internet of Things，物聯網）趨勢
不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。
小米模式的本質是效率
小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說網際網路思維，網際網路思維的本質其實就是提升效率。
我覺得中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。
這樣的惡性迴圈的結果是，產品差，價格高，使用者不滿意，每一個環節都賺不到多少錢。
小米智慧硬體生態鏈的模式本身也是從效率出發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免小米成為一家大公司。
這就引出了小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質、高性價比。
我們常說品質、口碑、價效比，這些詞最終凝聚成使用者的信任。
一旦毛利率高，公司就會喪失持續創新的動力，就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路線。
我的夢想，有點兒誇張
在大家的認知中，產品定價越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式來看，這些傳統的商業認知都將失效——這就是小米的顛覆性。
像鯰魚一樣去攪動，進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。
進入一個行業、攪動一個行業的同時，我們也倒逼製造業上了一個臺階。
改變中國製造業！這就是小米的終極夢想，讓中國企業能製造出好產品。
但是不打破他們的舒適區，他們就沒有動力革自己的命，中國的製造業升級就是一句空話。
我的夢想有點兒誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。
全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。
序二 用真金白銀和血汗換來的戰地筆記
這樣的奔跑速度，讓我時常想起《阿甘正傳》，那是我非常喜歡的一部電影，在這部電影裡，阿甘始終在奔跑，奔跑中他看到了別人看不到的風景，通過奔跑他完成了一個又一個夢想。他在奔跑中，心無雜念、不計較得失，將個人的潛能發揮到極限，這正是我們每個創業者需要學習的精神。
這6年，我們就像阿甘一樣，將每個人的潛能發揮到極致，在一些不太擅長的領域，我們也力爭把它做到最好。這是創業需要的精神。這個時代被網際網路技術和資本裹挾著，飛快地向前迭代著。創業不需要瞻前顧後，權衡各種利益關係，制定所謂的三年、五年戰略，只需要向著目標一路狂奔。
出乎意料瘋長的小米生態鏈
單點突破，做到極致，你就是這個領域最牛的公司。紫米現在不僅是一個移動電源公司，是一個電池專家，也變成了一個電池供應鏈管理公司。
商學院，建在戰場上
商業理論要錢，軍事理論要命，所以任何時代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。我們雖然沒有系統的方法論，但我們在這一次創業中，運用了大量的軍事理論，比如精準打擊、特種部隊、小站練兵、蒙古軍團等等，發現軍事理論用在商業中果然有奇效。
輸出小米的產品標準，再利用小米的資源，幫他們打贏第一仗，拿下基本盤。一般第一仗打完，都會出現一個爆品，同時這個團隊也基本成熟了。
小米做事有兩個特點，一是產品標準極為苛刻，二是成本要控制得非常低。
這不是天下無敵的“葵花寶典”
在這個年代，很多人都喜歡講理念、講世界觀、講概念，還有各種各樣的“成功寶典”。恰恰缺少的是阿甘這樣“簡單而又固執”的人，缺少踏踏實實做好產品的人。無論網際網路怎麼影響這個社會，做出好的產品才是根本。
沒有一個成功是可以完全複製的，也沒有一個公式是萬能的。
遙想，當你老了，像阿甘一樣坐在長椅上回首這一生，會有喜悅、傷痛，但不會有遺憾。因為你的一生曾經至少有這麼一次，為了一個夢想，心無雜念，勇敢奔跑。
上篇 生態篇
前言
小米生態鏈是一個基於企業生態的智慧硬體孵化器：
- 我們對生態鏈公司投資不控股；
- 我們對生態鏈公司輸出產品方法論、價值觀，提供全方位支援，與生態鏈公司共同定義產品、主導設計、協助研發、背書供應鏈。最後對通過小米內測後的生態鏈公司的產品，按類別開放米家和小米兩個品牌，並提供渠道支援，營銷支援，負責銷售與售後。
- 生態鏈企業是獨立的公司。除米家和小米品牌的產品外，它們同時研發、銷售自有品牌產品。
第一章 搶跑IoT
“從第一家企業開始，我們的生態鏈就不是規劃出來的，而是打出來的。”
那時候雷總對網際網路的發展階段有一個基本的判斷：第一階段是網際網路，第二階段是移動網際網路，第三階段是物聯網（IoT）。雷總說：每個階段，必會有成就萬億級大公司的機會。
雷總說：“小米必須要專注，否則效率會降低。我們自己不要做，最好是找更專業、更優秀的人來做。”
用一個全新的模式，用“投資+孵化”的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起來打群架。
只有用生態鏈這種“投資+孵化”的方式，才能以最快的速度去佈局市場。
第一節 離手機近的先打下來
分享手機市場紅利
德哥這個朋友之所以能在用好電芯的同時，把移動電源做到很便宜，核心就是買了庫存的尾貨電芯。
這個事給了德哥一個巨大的啟發，他說：“我一下子就意識到，移動電源本質就是個尾貨生意。”
所以有時候，商業就是個訊號學的世界。抓住訊號，看穿本質，才能準確地切入市場。在看穿了移動電源這個市場後，還要找到適合的人來做。
從第一家企業開始，我們的生態鏈就不是規劃出來的，而是打出來的。小米生態鏈就是從點做起，積累經驗，逐漸向外摸索。
由近及遠的三大投資圈層
第一圈層：手機周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電源等。
第二圈層：智慧硬體。
第三個圈層：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。
圍繞著提高個人和家庭生活品質的消費類產品，在消費升級的邏輯下，必然會有巨大的市場。
小米是一家科技公司，但科技公司有一個非常大的問題就是：不確定性。這是由科技公司的屬性決定的，誰都不一定能夠始終站在科技的制高點上，所以當一家科技公司擁有了大量生活耗材類的生意時，它們就能夠對這家科技公司不確定的屬性產生巨大的對衝作用。
第二節 工程師投資團隊
懂小米、懂產品的豪華團隊
德哥從小米內部抽調了十幾個早年的工程師，大家從頭學起，這十幾個人就拉起了小米生態鏈最初的投資團隊。
- 他們對小米的價值觀、產品標準最瞭解，他們能夠準確地輸出小米的模組；
- 新公司、新產品孵化出來，還要嫁接回小米，需要與小米的各種資源對接。這些人在小米公司裡都有人脈、有資源，老員工“刷臉”，到哪個部門都會給些面子；
- 他們都是老員工，深刻認同小米的價值觀，對公司也非常忠誠。另外，投資這件事，“回水”是很多的，他們很多都是小米公司早期的股東，抗誘惑能力是比較強的。
資本只是建立關係的一個紐帶，而價值觀、產品觀、方法論的傳導，才是整個生態系統能夠繁衍下去的根本。
只看產品和技術，不看BP
為了搶專案，早期的專案，我們都不做詳細的估值。我們一般都是問創業者：“未來一年你們在量產之前還需要多少錢？這個錢我們出，給我們15%～20%的股份。”這樣做投資速度很快，是超現實主義的投資方式。
投資人看重：團隊、數字、回報。
工程師除此之外，更看重：產品、技術、趨勢。
只關注產品，不關注戰略
主要肩負向生態鏈企業輸出小米的理念，必須嚴格地按照小米的產品標準畫線，產品經理在生態鏈企業發展初期，話語權是非常大的，特別是第一款標誌性產品打造出來的時候，他們會代表小米來判定這款產品是否能夠搭上小米的“大船”，幾乎是擁有一票否決權的。
戰略容易讓人走火入魔，不可強求。只要有耐心做出一個個“好產品”，其他的自然而然就來了。
進入一個行業就要用最好的產品攪動一個行業，起到“鯰魚效應”，真正能夠改變這個行業的產品定義，對產業鏈進行重構。
當你要打破一個行業原有平衡的時候，自然就會受到傳統力量的抵制。
小米用3C的標準來做白電，用做軟體的思維來做硬體就是例子。
一邊搶團隊做投資，一邊做產品、鋪市場，當初這幾位工程師出身的產品經理，在三年期間經歷了高密度的作戰，每天都在總結經驗，也因此才成長為今天物聯網領域和投資領域的高階人才。
第三節 按找老婆的標準找團隊
常規的投資機構投專案的時候，要看風口，看市場佔有率，看估值，看有沒有退出的通道。小米做投資的特點，首先是看人，不僅看人是否靠譜，並且要看人的價值觀和我們是否一致。
人不如故
衣不如新，人不如故。
所以小米生態鏈早期，就是一個熟臉圈。雷總、德哥他們把過往幾十年積累的人脈一點點挖來做生態鏈，形成了大咖雲集的生態鏈早期圖譜。
情投意合、三觀一致
投資前選擇有“共同價值觀的人”是最重要的因素。情投意合、三觀一致，以後又有共同的利益，大家才能真正在一起合作。
那麼小米生態鏈的價值觀是什麼？
1. 不賺快錢；
2. 立志做最好的產品；
3. 追求產品的高性價比；
4. 堅信網際網路模式是先進的；
5. 提升效率，改造傳統行業。
拒絕貪念
生態鏈上的創業者，不少創始人都是已經解決了溫飽的二次創業者，而不是一窮二白的小年輕。
做事不能光想著當下要賺多少錢，不去做短線生意。
還有一些技術派的理想主義者，創業並不單純地為了收益，而是自己真正的興趣和愛好所在，發自內心希望用技術改變生活。
“市場在變，競爭在變，使用者的習慣在變。我們要做的就是在變化中尋找不變的使用者價值：堅持高品質、低毛利，最少環節和最高效率，提供給消費者買得起的、具備好品質的產品。”
把精力放在核心產品和核心業務上，不要為其他誘惑所動。
靠譜，就是超強的執行力
比如，這個團隊的過去能夠證明他的能力，曾經創業成功過，或是在某一領域非常突出。團隊的帶頭人有良好的溝通能力，彼此聊天能夠互相理解，並且能很好地消化彼此的建議，反向與小米互相促進。
楊華團隊瘋狂補課，短時間內就成為電飯煲領域的專家。
執行力不需要什麼專業性，而是一定要搞成這件事的決心，如果搞不成公司就倒了，得有這樣的執著勁兒。
所以，投什麼人對我們來說，和結婚一樣，判斷他“是否靠譜”一定有很多個維度，但價值觀一致只有一個維度，沒有價值觀一致的基礎，多厲害的團隊，也做不到真的在一起。
第四節 全民持股，幫忙不添亂
很多公司做大之後，通常都會選擇通過產業資本對行業內相關的企業進行投資、收購，或者是通過戰略合作來進行擴張。
因為收購之後，被收購方就失去了獨立性，變成大公司的一個部門，於是失去了獨立發展的慾望，開始變得平庸無為。被收購前是一匹獨狼，拼命地往前跑；一旦被收購，創業成果被兌現，生活無憂，財務自由，不再是為自己工作，也就沒了動力。
戰略合作的形式過於鬆散，而且多是階段性的利益一致，很可能就是一錘子買賣。這種合作的信任成本極高，把大量的時間浪費在設定合作條款、相互防範的措施上，很難一心把事情做好。
機制對了，跑起來拉都拉不住
創業當然不是一帆風順的，如果是股東，再艱苦、再挑戰的時刻，會閃過一個“萬一成了呢？”的念頭，就不會放棄、不會退縮，繼續瘋狂地往前跑。
我們做生態鏈的時候，立下的第一個機制，就是投資不控股，保證生態鏈創業團隊持絕對的大股，保障他們是為自己打天下，這樣大夥才能步調一致，拼命往前衝。
只有建議權，沒有決策權
小米對生態鏈公司不僅僅是投資，更重要的是，我們從各種維度上幫助生態鏈公司複製小米模式，打造傑出的產品。
最初的紅線是，對於生態鏈公司，小米只有建議權，沒有決策權，從不謀求控制。只幫忙，不添亂，是我們的行動準則。
生態鏈公司最終的成功，是每一家生態鏈企業都具備自我存活能力，各自做大做強，而不是長久依賴於小米的平臺。
擺在這些創業者面前的問題是重新思索和界定與小米的關係，這將帶來潛在的不穩定性。
因為機制對小米是兩重的利益保障：無論是你做一個非常成功的小米品牌產品，還是獨立做大，小米都將是受益者。
從長期看，生態鏈公司成功就是小米成功。機制設定合理，你會發現，它們選擇走什麼樣的路都是好的，只要能做大。
真的不用想太遠，我們要做的就是用全新的方式組隊，幫助它們先把第一仗打贏，先跑起來，未來是它們自己的事情。其實對於這一點，我們的心態非常好。
第五節 集體智慧
由最懂的那個人做決策
創業是高危行業，九死一生都不止吧？沒有一個人是全才，小米創業初期，是由7個來自不同領域的“大牛”組成班子的，每個人都有自己極為獨到的一面，形成一個紮實的合夥人班底。
作為領導人，就要發揮自己團隊裡每一個人的特長，把他們的特長排列組合，並不需要自己面面俱到，樣樣精通。
我們每個人懂的都有限，長板突出，短板也明顯。這就要求我們必須運用集體智慧。在某一個領域，我們都會讓最懂行的那個兄弟去判斷，然後集體決策。
小驕傲與不妥協
後來德哥私下裡說過，小米的成功和小米生態鏈的成功，就是因為有李寧寧這樣一批在自己專業上堅持到偏執程度的人。不妥協，可以激發出所有的潛能，產品突破了很多以往的設計侷限。
老大也不能亂判斷，要讓懂的兄弟發言，這才是集體智慧。
從包產到戶到集體制
在生態鏈打造初期，工程師們採用的是一種矩陣管理方式。我們的管理模式是兩根軸，縱軸是每一位工程師，每個人都有自己的專長，橫軸則是企業或是產品。工程師的橫線會穿過每一個生態鏈企業，形成一個平臺角色。也就是說，負責ID的工程師會對每一企業的ID負責，負責市場的工程師就要負責所有企業的市場運作。但是這個層面中，他們與每個企業的交叉處是一個虛圈，同時他們每個人也會以產品經理的角色專門負責幾個企業，這幾個企業與相對應的工程師的交叉處就是實圈了。
我們把管理的模式改為“集體制”，這個變化發生在2016年年初。
這個變化有點兒像中國農村的演進過程，從包產到戶過渡到集體制。
為了達到平衡，從2016年開始，我們分配給每家生態鏈公司兩個人：一個叫公司負責人，一個叫產品經理，這兩個人共同負責一家公司。公司負責人考慮問題的出發點是生態鏈中這家公司的利益，他對被孵化的公司負責；而產品經理考慮問題的出發點是小米的長遠利益，他對小米負責。
第六節 生態賦能
第一，我們得到了一支隊伍。
第二，有熱度的品牌。
第三，使用者群。
第四，電商平臺。
第五，供應鏈能力。
第六，資本。
第七，信譽。
第八，我們總結了一套怎麼做產品的方法論。
第九，社會的關注度。
點石成金
草根創業太難，只有好的產品，沒有人脈、渠道，根本打不開市場。
Yeelight這種草根創業的公司，規模小，資金不足，沒有能力獨立開模，只好用公版，出來的產品跟別人一樣；大的製造商不接它們的小單子，能找到的製造商都是實力比較差的；完全沒有硬體經驗，品控問題頻出，有些產品賣得不多，召回不少……
迅速成為行業第一或第二
小米生態鏈的作用就是要做企業的放大器，讓生態鏈上這些名不見經傳的小公司迅速脫穎而出，在新興領域用1～2年時間就達到成熟狀態，成為行業的第一或第二，並且加速傳統市場的新陳代謝。
我們孵化的團隊，很多在初期都算不上完整意義上的公司，就是一兩個人。小米給他們賦能，他們在小米的全面支援下，招兵買馬，聚焦在做出好產品這一關鍵點，最終做出了一款款爆品。
第二章 竹林效應
傳統企業的發展像松樹，用百年才能成長起來。網際網路環境下的企業像竹筍，一夜春雨，就都長起來了。
小米對生態鏈的公司來說，扮演著多種角色：投資人、孵化器、質檢員、設計師、售後服務站……小米生態鏈模式更像是一片竹林，小米通過竹林發達的根系，向生態鏈企業輸送各種養分，而這片竹林中的竹子，又通過地下根系交織在一起。
第一節 竹林生態優於百年松樹
網際網路時代創業就像雨後春筍
松樹型公司，遇到巨大困難的時候，就會轟然倒下。
過去企業存活100年，很正常，但隨著技術的進步，企業的壽命也越來越短。從傳統的手工業進入IT（Information Technology，資訊科技）時代，企業的平均壽命只有10年；而到網際網路時代，平均壽命只有4年；這幾年移動網際網路發展起來後，App公司的平均壽命只有1年。
一是技術進步，導致顛覆性、革命性產品出現的頻率在加快；二是創業的基數越來越大，但創業成功的概率越來越低。
在網際網路環境下的企業，就像竹筍，一夜春雨，就都長起來了。如果根系養分充足，這棵竹筍很快就能成為一箇中等規模的公司。
用尋找竹筍的方式做投資
但是有些獨角獸就像是一棵孤立的竹子，如果沒有生長在竹林當中，沒有強大而發達的根系，就不能進行新陳代謝，企業很容易大起大落，短時間就進入衰退期。
在網際網路時代，很難有企業完全獨立地生存，到萬物互聯時代，市場競爭更是生態鏈之間的競爭。這種生態鏈之間的競爭態勢，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多麼發達。
任何市場或是產品的衰退期都是不可避免的，但是竹林憑藉強大的根系，不斷新陳代謝，長出新的竹子，同時根系也不斷向外延伸，慢慢拓展到更多的區域中去。
任何一個產品都有生命週期，再火的爆款在網際網路時代也就只有兩三年的優勢，必須要有新的產品來迭代。
在網際網路時代發展生態，不能再用百年松樹的思維，而是要切換到竹林理論上來。小米生態鏈的投資方式，就是在投竹筍，當竹筍真正成長為竹林的時候，自然就會變得生生不息。
用竹林理論做一個泛集團公司
- 單點突破快：一夜春雨後，一棵竹筍就破土而出，快速成長為一棵竹子。
- 根系發達：根系錯綜複雜交織在一起，一方面不斷向外延伸，吸收更多的營養，另一方面能夠為竹筍的快速成長提供豐富的動能。
- 自我新陳代謝：竹林連成片之後，能夠完成自我新陳代謝，整片竹林生生不息。
我們採用這種模式有如下好處：
第一，讓專業的團隊幹專業的事情，保證每個團隊相對聚焦，比如這家做移動電源，那家做電飯煲，每家做得很專注，而且只做一個品類的產品，這樣做出來的產品就容易實現單品爆款；
第二，解決了激勵機制的問題，通常小米跟生態鏈企業的關係是入資不控股，由這些團隊把控公司的主要方向，團隊成員就有充分的積極性，小米內部比喻說這是“蒙古軍團搶糧模式”，看見一座城池，就派一支隊伍去搶，搶下來的軍糧大部分歸這支隊伍所有，這樣的話，大家的積極性很高；
第三，小米是網際網路公司，網際網路公司有一個顯著的特徵就是免費，在硬體行業的體現就是低毛利。低毛利產品的好處是通過硬體產品實現海量的使用者導流，整個小米體系如果產品有50件、100件的話，每個產品都是導流的入口，這種產品之間的互相促進就能拉來流量，這種模式就能生生不息。
第二節 利益一致，互為價值的放大器
在野蠻生長的過程中，小米與生態鏈企業始終保持利益的一致性，而在不同階段，我們又互為價值放大器。看似野蠻生長，實則規則清晰。
航母式支援
小米對於生態鏈企業，如同是航空母艦，是一支艦隊的核心艦船，也為其他船隻提供補給，並提供空中掩護，同時指揮作戰。
品牌支援
供應鏈支援
小米在供應鏈領域積累了較高的信譽和溢價能力，打通了供應鏈。
渠道支援
投融資支援
產品定義
lD設計
品質要求
後院的金礦
2013年，在小米手機達到15%的市場佔有率時，我們就知道25%的市場份額將是線上單一渠道的瓶頸，並且，任何企業的產品不可能多年領跑市場，產品必須是有梯度的。
當初做小米生態的三個目標：保持小米品牌的熱度；提供銷售流水的支撐；加大小米的想象空間。
另外一個超出我們預期的效果是，生態鏈上的產品給小米帶來了很多新的使用者，而這些新使用者正在幫助小米的使用者群完成升級的過程。
小米生態鏈中的公司，每一家會負責去闖一個領域，同時，它們也會把那個領域的資源打通，包括人才、技術、專利、供應鏈等等。它們打通的這些資源，又可以被小米和其他生態鏈企業共享。仔細想想，這不就是一種創業的共享經濟模式嗎？
近兩年業內開始提出一種新的創業模式：積木式創新，即在創新的過程中，不同要素之間進行如“積木”般的組合。而我們生態鏈的模式，更像是共享經濟式的創新，每一個企業都有自己的核心和外延，而這些企業之間因為具有小米的基因，所有的資源又可以共享，形成一個泛集團公司。
互為價值放大器
小米對於生態鏈而言是航母，為其提供多層面的平臺支援；生態鏈公司對於小米而言，是後院的金礦，增加了小米的想象空間。小米與小米生態鏈公司的關係，就是我們在不同的階段，互為彼此價值的放大器。
在生態鏈企業不斷髮展壯大的過程中，我們現在也開始考慮生態鏈公司的退出機制。竹林效應的一大特點就是能夠自我完成新陳代謝過程。
但難免也會在發展的過程中，出現生態鏈的公司和我們的價值觀不再完全一致的情況，或者是它們的戰略與小米不匹配，那我們可能不在產品、品牌上繼續合作，小米作為股東願意只享受投資這部分的收益。我們是一個相對開放的生態系統，並不會把大家綁死。
第三節 兄弟文化
我們是兄弟公司。小米與生態鏈企業是兄弟，生態鏈企業之間也是兄弟。
幫忙不添亂
一是雷總本人行事風格對團隊的影響；
二是小米和小米生態鏈在快速成長的過程中，都是在一路打仗，而戰鬥中的兄弟情誼是由內而發的。
小米做事最喜歡找到“本質”，“兄弟文化”的本質就是血脈相連但又都是獨立個體。在小米生態鏈中最重要的邏輯就是“利他即利己”。只要對這個公司發展好，大家就願意去做。
利他即利己
平均可以把電池這個重要配件的價格拉低20%左右，直接讓兄弟企業享受到最低的價格、最好的品質。
抱團打仗
在小米生態鏈上，兄弟企業在產業鏈上下游之間的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花時間相互瞭解、談判，時間成本、信任成本都很低，這是這個鏈條效率提升的重要因素。同時，每個“弟兄”的出身並不同，於是兄弟間的合作，可以有很多充滿創意的形式。
兄弟間不起眼兒的“握手”，帶給使用者的卻是意外驚喜。
傳統的商業企業之間很難達成這樣的合作，只有兄弟公司之間，信任並且有著共同的目標，才能讓產品相互聯動起來。
也意味著“兄弟”們可能會搶走100個行業裡“前輩”的飯碗。另外，由於小米的打法會對上游供應鏈進行再造，很多不規範、低價值的供應商會被清除出場，原來的供應商也很難再賺取暴利，當然還有被擠壓的傳統線下渠道。
在一場場戰役中也就自然而然形成兄弟文化，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。這種兄弟感情在遇到重大困難的時候，就是法寶。
第四節 微妙的競爭
其實小米生態鏈企業的“保護期”已經不是祕密：即小米會承諾在兩年或三年內，不投資同品類的企業。
但，決不保護落後。
生態鏈不是溫室
我們不畫地為牢，讓大家生活在溫室裡。
內部競爭是為了鍛鍊外部競爭力
沒有小生態裡的競爭力，就沒有大市場裡的競爭力，這樣的企業一定不是市場上真正需要的企業。
小米生態鏈最終的目的是：培養出一支支能征善戰的隊伍，把它們放到大的市場環境裡去參與角逐，每一個企業都有適應市場變化、長久生存的能力。因此這種微妙的競爭，必不可少。
我們需要把這個話說清楚，否則遮遮掩掩，容易鬧矛盾，將來會產生摩擦，出現這些情況對我們來說都不好。我希望大家要保持一種兄弟狀態，但是不能畫地為牢，劃分勢力範圍，不許別人來做。這樣做是不對的，這樣做我們會不斷萎縮。
第五節 複雜的模式
從小米手機誕生的第一天起，小米就是以“軟體+硬體+服務”的鐵人三項這種複雜的模式，參與到移動網際網路的競爭當中，成為移動網際網路領域的新物種。
構建複雜的生態系統是為了迂迴作戰
每一個風口都會有產業升級迭代的機會，也會有新的巨頭產生。
2013年雷總就在思考智慧硬體和萬物互聯組成的物聯網時代的巨大機會，這個機會甚至比移動網際網路還要大。
第一，必須選擇一個巨大的市場；
第二，網羅全球的人才；
第三，融到巨資。
先做網際網路手機，用手機的先鋒性產生的勢能建立生態鏈。再通過複製小米模式，讓專業的團隊更高效、更專注地做出更多高品質的硬體產品，與智慧手機緊密有效地整合在一起，進而增加小米的安全係數。
物聯網時代的新物種
我們在這兩三年的戰鬥中發現，竹林的根系越發達——盤根錯節、相互交織，整個竹林的生命力越有保障。只有這樣複雜的生態結構，才能在物聯網時代，具備超越傳統巨頭的可能。
複雜性在於這幾層關係：
1. 竹林效應
2. 五角大樓和特種部隊
3. 航母與艦隊
小米通過各種形式參與投資的企業已達220家
生態鏈的模式具有複雜性和先鋒性，也是為了以小搏大。
這是一個務實的理想主義者的夢想：帶動一批跟小米有著相同價值觀、願意打造極致產品、充滿活力的中國企業，一起改變中國製造業，改變中國製造業在全世界人心目中的印象。
第三章 奔跑中的思考
一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什麼？因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
沒有所謂的五年計劃，這個世界變化太快，幹一年看一年就不錯了。奔跑中，我們認為有兩點很重要：
一、大方向選對後，一定要保證奔跑的速度，奔跑本身即可解決問題；
二、要不斷地向外學習，通過實踐摸索新的理論，將理論運用到實踐中。
第一節 用軍事理論做商業
小站練兵
過去的很多事實都證明，新兵比舊部幹得更生猛。
隨著產業鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的高企，最終技術優勢會被消解，敗給小而專的“野蠻人”。
這種孵化方式，讓小米和被孵化的企業都能符合網際網路七字訣：“專注、極致、口碑、快。”
這如同建立一支支新軍，通過“小站練兵”的方式，訓練出來新軍去應對未來新興市場。
小站練兵給我們的啟示就是，當我們跨向一個新的領域時，與其改造舊部，倒不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓其承擔開創性的業務。我們也希望學習這種方式，孵化出一批生猛的團隊，在中國IoT的程序中起到關鍵作用。
特種部隊，精準打擊
我們在選創業團隊時，首先看人，這就如同挑選特種兵的過程。我們一般會挑選具有創業經驗的或是其他方面有成功經驗的創業者，或者是有行業人脈、資源的人。
“特種部隊”企業的執行力遠遠超過採用大公司運作模式的企業。
特種部隊要做到高效，就要目標明確、精準打擊。
其實大的網際網路企業更具備精準打擊的優勢：一、有資料；二、有使用者。
蒙古軍團
特種部隊和精準打擊是我們從現代軍事理論裡吸取的最有效的兩條經驗，除此以外，我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
這就要求決策者要有耐心，找準時機，並且行動要非常快。這就是首戰即決戰的邏輯。
蒙古軍團還有一個特點：不發軍餉。怎麼激勵隊伍英勇奮戰？蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。
創業團隊採用“全民持股”的方式：你們把公司做大，你們的股份也會變得更值錢。
所以對生態鏈公司還有一條特色規定，就是小米所投的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展壯大。其實我們投資的最終目標，也不只是從這些企業的發展中獲得投資回報，更是要幫助小米在IoT時代提前完成佈局。在這一點上，我們與其他投資機構不同。我們不看短期利益，只注重長期發展。
第二節 以小米速度保持先鋒勢能
小米模式的核心特點就是在奔跑中提高效率和速度。
在網際網路時代，速度是最重要的維度
如果用傳統的方法創業，等你好不容易把隊伍集結好了，商業計劃書擬好了，有可能機會已經轉瞬即逝。
早年AT&T獨佔鰲頭70年，可後來IBM出現了，20多年後微軟出現了，10年後谷歌出現了，4年後臉書又出現了，變化非常快。小米花了三年時間就成為一箇中等規模的企業，營業額超過300億元。
在網際網路環境下，衡量公司發展狀況增加了一個非常重要的維度——速度。
你不能快速做好產品，使用者馬上就會離你而去。你不能快速做大公司，競爭對手很快就把你吞併了。整個社會的節奏加快，企業間競爭留出來的“時間視窗”稍縱即逝。
現在的企業比華為創立的那個時代，多了兩個“核武器”：一是網際網路，二是資本。
在資金鍊斷掉之前跑到平流層上
我們一開始就把小米的資源開放給生態鏈公司，讓它們在創業初期考慮如下兩件事：一是做好產品，二是擴大規模。一開始不用急著做戰略、做佈局。
不知道怎麼辦的時候，就拼命往前跑。世界變化太快，在這過程中什麼都有可能出現。
小米也一樣，我們從來不定三年、五年戰略，大概想想明年的市場，就拼命跑，遇到問題就隨時再調整，因為手機市場的硬仗打得太膠著了。
有速度才能跑出先鋒勢能
現在做商業，先鋒性非常重要。一旦一家企業具有了先鋒性：
（1）它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品；
（2）它會吸引更多投資人的關注，可以融到大量的資金；
（3）它會引起更多媒體關注，高曝光度有助於品牌的傳播與塑造。也就是說，先鋒性可以自然吸引很多資源，隨著資源的聚攏，勢能就出現了。
即便在矽谷，不同時代具有先鋒勢能的企業也在不斷變化中。
我們認為由技術或是模式的領先性帶來的勢能就是先鋒性。
所以我們投資的小米生態鏈在先鋒性的維度上還有如下幾個目標：
1. 保持小米品牌的熱度；
2. 提供銷售流水的支撐；
3. 加大小米的想象空間。
我們暫時給未來小米生態鏈2～3年內設定的邏輯是：
1. 梳理品牌，要把米家這個品牌做好；
2. 一步一個腳印地繼續做好產品，每個產品都能拿得出手，可以提升消費者的生活品質；
3. 我們還需要苦心琢磨，如何保持先鋒性。當然，我們對此有一些想法，也正在執行這些想法，待我們沉澱一下再來與大家分享。
第三節 看透本質
找到本原邏輯
小米喜歡講的“順勢而為”，雷總的“風口論”，都是尊重“本原邏輯”一旦找到本原邏輯後，很多問題就可以理順了。
移動電源的那一仗，就是看透了這個行業本質是尾貨市場的事，才找到了切入的契機。
碧桂園本質上就是一家極具網際網路思維的公司，它具備瞭如下四大特點：
1. 做最大的市場。
2. 要有取捨，有所為有所不為。
3. 追求價效比。
4. 老闆是產品家。
5.
其他的房地產商建的是樓盤，碧桂園往往是建一個小鎮，郵局、醫院、銀行、餐廳等很多服務設施都具備。
前面我們提到，從本質中尋找商業模式，你看到的咖啡館未必是咖啡館，你看到的房地產專案，或許是網際網路思維的最佳實踐。所以我們看事情、做事情，都要看透本質，抓住本質，順勢而為。
效率，效率，還是效率
一切商業的本質是什麼？其實就是降低成本、提升效率。
小米的產品可以做到質優價低，進入一個行業就成功地啟用一個行業，甚至顛覆一個行業，靠的不只是技術的創新，更是高效。
去除中間環節
而小米的模式是“前店後廠”，我們是在賣自己的產品。這兩種模式的本質區別在於，小米在自己的前店後廠模式下，產品流、資金流、資訊流，這“三流”是在小米與消費者之間直達的，沒有任何中間環節。
消費者在京東、天貓等電商平臺上付款後，一般都會在6～12個月後，貨款才會到達廠家手裡。因此資金週轉率高是小米模式的一大特色。
資訊的雙向直達，讓小米可以聽到消費者最真實的聲音，瞭解消費者的需求，快速升級迭代產品。而消費者也能直接聽到小米的聲音，獲得更好的消費體驗。避免由“中間人”傳遞資訊，不僅可以令資訊迅速互通，還能夠減少資訊的失真。
線下新物種
今天，戴爾在這張榜單上，依然可以排名前十，我們可以得出兩個結論：
（1）前店後廠的模式，具有非常巨大的市場前景，並且有著很強的同行業競爭力；
（2）沒有一種模式可以永遠有效，不能躺在成功簿上睡大覺，必須要根據環境變化不斷進行調整。
小米用網際網路手機的模式，打開了市場，確立了自己的位置。接下來也必須要順應整個行業的變化，增加線下渠道。
我們進入線下渠道是基於四個方面的考慮：
1. 線上渠道的覆蓋有一定侷限性，還有海量使用者未覆蓋，特別是三四線市場的使用者。
2. 有一定比例的消費者，其消費習慣還停留線上下購買的模式，他們不使用網路購物或是不喜歡網上購物。
3. 小米生態鏈上的產品品類越來越多，很多商品介紹在網上僅有照片和視訊，使用者是沒有感覺的，必須通過線下的展示和體驗，用更高效的方式打動消費者。
4. 實體店也將成為小米及生態鏈品牌建設的一部分，這些“小米之家”在銷售產品的同時，也傳播了小米的品牌價值，在消費者心中建立起鮮明的品牌形象。
從線上到線下，我們正在探索更先進的管理模式，同時尋找線上與線下的平衡點。我們現在還不能完整地描述出這個新物種的特性，但方向很清晰，就是利用一切最先進的資訊科技，將線下的“三流”做到最高效，同時尋找線上線下平衡的最優解。
第四節 保持逆境狀態
小米有一個特色的做法，叫作保持逆境狀態。我們覺得要有勇氣讓公司處於“逆境”中，不能讓自己過得太舒適，這是保持戰鬥力的一種方式。
賣白菜可以鍛煉出尖刀一樣的隊伍
若企業能在艱難的生存狀態中存活下來，其隊伍一定是強悍的。一家公司有勇氣始終保持低毛利，就是接納一種逆境，而適當的逆境往往讓肌體更為強韌。
處於順境如同溫水煮青蛙
從另一個角度看，企業在逆境中好做決策。因為在逆境中容易發現問題，可以立即解決問題。而且在逆境中做決策沒什麼可猶豫的，必須要做，大家的分歧也較少。
電飯煲暢銷當然是好事，但德哥擔心的是一開始就很順利，容易讓創業者掉以輕心，所以早早地提醒楊華，繼續加大投入來擴大市場領先的優勢，同時這個階段不適合在手裡持有太多的現金。一定要讓成長中的公司保持逆境狀態，不要過早地享受成功的喜悅。
順境時保證清醒和警惕，掙得的每一分錢都很重要，沒有一家公司的錢多到可以隨便揮霍的程度，要通過降低成本來不斷增強自身的戰鬥力和系統性能力。只有這樣，在遇到經濟寒流的時候，才能順利渡過。
“健身房”生意
在張峰看來，虧本的生意就是健身房生意，這單生意我可能賠錢，但是我鍛鍊了我的生產線，讓自己變得更強壯。
張峰是“健身房”生意的積極倡導者。“我不關注利潤，而是效率。只關注利潤會讓我們喪失理想。”
“不要被利潤綁架。”只關注產品高利潤的時候，團隊競爭力會降低。如果團隊對1角錢的利潤都很珍惜，那麼一定會想辦法把效率提升到最高。“利潤低，我們踏實。利潤高，反倒不踏實。”
我關注的是效率，我從來不關注利潤。
利潤消失之後是什麼？第一，你的團隊有1300名工程師，非常可怕。當你要去優化結構的時候，突然發現團隊怎麼這麼龐大？因為賺錢的時候，完全不顧及效率，缺人就招。等到你沒有業務的時候你看到的是一片狼藉，非常可怕。
所以我個人認為，特別對於初創公司，效率很重要。從我的經驗來看，利潤會讓我們喪失理想，你會被利潤綁架。
我理解的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產出；另一方面產品的更新換代不一定那麼快，我們能夠一下扎進去，把這個事情做好，就不需要反覆地投入。
第五節 “十一羅漢”模式
“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募專業人才。”喬布斯的一段話，對雷總創業初期影響最大，在創辦小米的過程中他將喬布斯的做法更是演繹到極致。
雷總一直認為，最好的人本身就有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他用玩的心態來做產品，他就能真正做出一些意想不到的成果來。首先打動自己，然後才能打動別人。
所以在小米生態鏈上，“搶銀行模式”的團隊非常流行，這種團隊有兩個核心特徵：
一是高手雲集，降維攻擊；
二是跨界合作，夢幻組合。
降維攻擊，殺雞用牛刀
這點其實很“獨特”，我們就是要“大材小用”。
用牛刀殺雞，其實並不輕鬆。
降維，本質上也是一種跨行，即外行人做內行事。
謝冠巨集認為，沒有經驗也是一種優勢。他做耳機真的是從零開始，以前從未接觸過這個產品，幾個產品做下來，他得出一個結論：沒有經驗，恰恰是取得成功的要素。
第一，因為沒有經驗，人往往會變得更謙遜，能放下架子，沒有負擔。
第二，因為沒有經驗，對很多事不夠懂，就會有戰戰兢兢的心態。每一件事都會問為什麼，每一個細節都會反覆檢查，不敢有絲毫懈怠。
第三，因為沒有經驗，就沒有“天花板”，只要你想做，像阿甘一樣，反而能做成。
所以用降維攻擊的方法，有三大好處：
第一，是將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統產業，打破了原有產業的舒適區，產生了鯰魚效應，激活了一個產業，改造了一個產業。
第二，降維攻擊時目標會設定得更高，否則會感覺“丟人”，高目標就更容易產生高質量的產品；
第三，沒有思維的天花板，可以用阿甘精神創造一個又一個奇蹟。
那一次的教訓，讓我們更加意識到跨界、降維的重要性，但原有行業裡最專業的人才更為重要。
跨界組合與美第奇效應
玩跨界才是最時尚的體現存在感的方式。對企業來說，團隊成員的跨界思維和學科交叉帶來的效果，不僅僅是刷存在感，它們在一起產生的化學反應可能會研發出意想不到的產品。
“一開始的心態就是要求大家放空，放下以往所謂的經驗，以空杯心態在一起合作。”
如果沒有跨界合作，就無法打破很多慣性。
創新管理學家弗朗斯·約翰松將各種型別的交叉創新形容為“美第奇效應”——當人的思想立足於不同領域、不同科學、不同文化的交叉點上時，就可以將已知概念聯絡或混合在一起，大量不同凡響的新想法將迅速誕生。
交叉學科，跨界融合，將是最時尚的解決問題的思維方式和工作方法。
最重要的是，思維模式的交叉解開了每個人因為教育所產生的思想枷鎖。
真正的創業者是什麼？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。比如我之前在大公司工作，包括我自己創業，做的是跟大公司一樣的事情，那叫商人。
第六節 去除噪聲
被捧殺
沒有一家企業的成功可以複製，小米是“打”出來的，不是按照成功學理論“畫”出來的。
被棒殺
米黑針對產品挑刺，是我們最為重視的聲音，絕對不會作為噪聲而排除掉。他們對於產品功能、產品設計以及服務方面的各種“刁難”，我們都會盡力全盤接受。
優先順序處理使用者反饋
認清自己，堅定內心
所謂不被噪聲影響，就是遇到困難不要慌張，要看清事物的本質，找到真正原因，不被輿論誤導，同時也要有相應的應對措施。
我看問題喜歡看趨勢，而不是隻關注眼下利益。
世界在變，市場在變，技術在變，流行趨勢在變，使用者行為在變，那麼什麼是長期不變的價值？答案是“使用者價值”。企業長期圍繞使用者價值去投資，是最有眼光的投資。亞馬遜就是這樣的公司。
小米模式的核心是效率，把通路做到最短，把品質做到最好，並且給客戶一個驚喜的價格。這個模式的核心就是提升使用者價值。
而且我接觸到小米的人，他們一點兒也不傲慢，一直在自我檢討，一直在尋求改變。這樣的公司，一定會成功。
米粉和米黑，把聲音放大了很多倍，一路走來，我們學會了一個特殊的本事：去除噪音。我們必須要學會“去除噪音”，我們要辨別哪些聲音是對的，我們應該聽取；哪些聲音是噪音，完全不必去理會。其實不止小米，所有的企業都處於發展程序中，都要學會“去除噪音”，不被噪音干擾自己的戰略。
第七節 一場精密的戰爭
商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、使用者、資本、社會影響力等多個維度。每一個維度，都關係到整場戰爭的成敗。小米發展生態鏈的這幾年，打的就是一場多維度的戰役，每個維度要高度配合，缺少任何一個維度，都有可能造成整場戰爭的潰敗。
聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這裡面要特別強調一點，很多領導招人時都願意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們願意招各個領域全球頂級的人才。
第二個維度是品牌。我們覺得網際網路時代企業不是追求品牌大，品牌響亮，而是要追求品牌“溫度”。品牌要有個性，與使用者之間可以溝通、互動，讓使用者時常可以感知得到。小米就是一個讓使用者深度參與的品牌。
小企業總是感覺對供應鏈沒有話語權，受供應商擺佈，大企業又總是壓榨供應鏈。
企業與供應商之間應該是博弈的關係，中間需要達到一種平衡。這種平衡使得雙方的效率都達到最高。
小米創業初期，以線上渠道銷售為主，就是出於效率的考慮。現在我們佈局線下店面，也要以效率為第一要素，模式不同於傳統的線下店面。
現在有價值的使用者群，需具備幾個要素：一是海量的，二是持久的，三是活躍的，四是可畫像的，五是可持續消費的。
資本可以幫助企業先擴張，不必為了資金錯過最好的時機。
在公司決策過程中，所有用錢能解決的問題，迅速用錢解決掉，因為花錢幹一件事兒的成本是最低的。
用資本換時間，把融到的錢儘快花掉，在極短的視窗期保證你的企業跑到平流層上去。
其實，我們一些產品的售價，很多企業連成本價都不夠，就是因為我們各個維度的效率都做到最高。
第八節 迴歸商業本質——效率
我們覺得這場精密戰爭的核心就是效率。每一個維度，每一個環節，都必須追求效率最大化——這是商業的本質，也是小米創業的初心。
效率這個詞，讓我們最容易聯想到執行力。事實上，效率可以體現在每一個維度上。
其實大家只看到了表面現象，沒看到本質。人們是否考慮過一個問題：小米的售價，為什麼比很多企業的成本價都低？本質只在於兩個字：效率。效率隱藏於每一個細節當中。我們通過對每一個環節的改造或創新，把一個企業的效率做到最高。
青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精闢：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在於是否比別的企業贏利更多，而在於是否比別的企業效率高。”
效率存在於每一個細節當中，從產品的研發到運營，到生產製造，到營銷，再到售後服務，只要用心，每一個環節都可以提升效率。
比如，產品定義、產品規劃階段，就會關係到效率。我們定義產品時有如下幾條原則：滿足80%使用者的80%需求，在保持合理性的同時儘量極簡，等等，這裡面處處都跟效率有關。
嚴控產品品質，也是效率的一種體現。
1MORE在耳機品質把控方面投入很大，嚴苛專業的檢測體系確保每條耳機需要經過超過至少700項的測試才能出廠。
為了確保安全環保，1MORE與全球領先的測試和認證機構瑞士SGS合作，對整條耳機的任何部位進行檢測，並且不少測試都直接做RoHS、REACH等歐盟測試，一方面提升品質水平，良品率大大高於國內行業水準；另一方面，產品如需海外銷售，也省卻了被歐美國家駁回再測試的時間。
前期的較大投入和過程中的嚴格把控，會提升整體效率。
線下店面是硬體產品必然要走的一條路。只是小米在做線下店面的時候，首要考慮的也是效率。小米對線下店面有非常詳盡的規劃與計算，保證平效最高。小米一家250平方米左右的店面，年流水額基本可以過億。
不傲慢，也會提高效率
沃爾瑪全球的買手團隊，在別人眼裡是掌握著無數產品和企業生殺大權的一批人，應該不太好對付吧？其實不然。他們身上有三個特質：一是極為專業，二是極為敬業，三是一點兒也不傲慢，反而極具親和力。
“傲慢會降低效率。”
連員工態度都會關乎效率。
第四章 自動生成的未來
誰又能預知未來萬物互聯時代，商業發展的態勢到底是什麼樣的，沒人能準確判斷。所以小米佈局生態，讓生態自我更新、淘汰、進化，自然生成未來。
這正是所有企業都在佈局生態的原因：生態系統可以自動生成企業的未來。
第一節 可以閉著眼睛選擇的品牌電商
中國電商發展的路徑，最早是源自自由市場式的電商，即淘寶模式。後來發展起來的是百貨市場式電商，以京東為代表。下一代將會是品牌電商，就是小米這種模式，林斌林總稱之為：精品電商。
學習Costco的精品策略和無印良品的品質
由於庫存量少，單品銷量巨大，Costco可以從廠商處拿到最低的價格。隨後任何商品價格只加1%～14%的利潤，最高也不會超過14%。
Costco主要服務於美國的中產階層，Costco老闆的願望是：處於美國中產階層的這5 000萬人，他們口袋裡一半的錢應該花在Costco，要把他們變成Costco的忠實粉絲。換個角度想，中產階層走進Costco不存在選擇恐懼症，因為這裡每個品類可選的品牌不多，並且所有商品的品質都是用Costco的信用做背書，而且一定是最便宜的。需要什麼，伸手拿走便是，無須貨比三家。
使用者可以絕對信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品質的，價效比高的。
之所以有“無印良品”的提法，就是因為其產品品質。
品牌電商的目的就是——你不需要選擇，閉著眼睛拿吧，全是好東西。
而做到這一步，需要消費者對品牌形成很強的信任感，這是米家追求的目標。
嚴格把控，榮辱與共
如果放開，小米網的銷售規模可能會更大，更偏向一個百貨店的方向。但是那樣也會失去小米的特色，因為我們要確保每款產品都是最好的，每一款產品的價效比都是最高的，這需要嚴格控制產品品質，用我們的高效把成本降低。所以，在初期我們只能選擇自己的生態鏈企業的產品。
即使是生態鏈公司的產品，以我們目前的能力，偶爾也會出現疏漏。
即使流程再完備，也難以防範“人為”的錯誤出現。
那一次的代價是慘重的，因為你要補救的不是一款產品，而是使用者對我們的信任。
“大家都在一條船上，榮辱與共。生態鏈的模式，是非常先進的，但生態鏈會不會出問題？我認為，連續的品質事故將會是生態鏈最大的隱患。”
姜兆寧說得更為直接：生態鏈這種模式，最怕的就是豬一樣的隊友。
做品牌，時間是無法迴避的一個維度
如何幫助小米守住使用者的這份信任與依賴？這需要倒逼模式，逆境決策。哪怕一個產品出問題，對於小米來說都是系統性的災難。小米生態要在快速奔跑中，時刻準備叫停。
Yeelight創始人姜兆寧為了把控產品質量，專門請來了海信的頂級品控專家，把Yeelight產品品質的水平提升到全新的高度。“我們現在的退貨率低於千分之三，這在消費電子領域絕對是一個夢幻數字。”
飛米的無人機，為了達到ID設計的要求，廢掉了兩套模具，每一套的成本都高達幾百萬元，這種嚴苛要求最終導致產品延遲一年才面市。
小米及其生態鏈企業對於產品的品質要求都非常苛刻。一個品牌的建立需要很長的時間，我們需要一直謹小慎微地對待每一個產品，讓產品慢慢在使用者中形成一種認知。
做品牌，時間是無法迴避的一個維度。我們只要堅持我們做產品的那份信念，不要著急，不要把自己搞亂了。
從自由市場式電商演進到百貨商店式電商，電子商務的發展其實已經取得了很大的進步，後者是通過多品類來實現大規模銷售，但是品類越多，把控商品質量的挑戰也就越大，而品牌電商的出現則是下一個趨勢。
在小米品牌電商的口碑逐漸建立起來之後，為了豐富米粉的選品，我們會逐漸開放品類。
我們選擇的標準有兩條：一是品質足夠好，二是非暴利。未來隨著一些精選品類的進駐，也將與我們生態鏈企業產品形成競爭態勢，這也會促使生態鏈企業不能停留在今天的成果簿上睡大覺。
我的邏輯是，這個團隊有先進的技術，有一流的商業模式，我要給它投資，最重要的是價值觀要一致，要看是否認同小米的價值觀。尋找價值觀一致的公司，使我們的管理成本很低。從這個邏輯來講，理論上我們不會崩盤。
其實最有可能崩盤的是什麼呢？是出現重大的質量問題，並且連續出現在不同的公司，瞬間形成負面效應，那將是一個災難性的後果。
如果沒有這個層面的問題，崩盤的可能性很小，幾乎為零。因為要獲得成功，無非是這幾件事：第一有很強的團隊，第二做了非常好的產品，第三有渠道賣，第四順利回籠資金，第五保持持續研發。我們這幾件事都是封閉的，所以基本不會崩盤。
第二節 智慧家居是個偽命題
直接推智慧家居系統，不實際
這款菜煲的背後是網際網路雲家電系統。
然而，花費了不少口舌和時間後，楊華最終無功而返。原因有三：
第一，這些傳統家電企業感覺這個菜煲太超前了，吃不透、拿不準；
第二，傳統企業有著很好的利潤空間，有慣性，害怕改變；
第三，每個企業都想自己做一套完整的系統，而不是嫁接在別人的資訊系統上。
與蘋果合作多年，又在“菜煲”上嘗試了很久，楊華悟出一個道理：智慧家居是個偽命題！
楊華認為，因為沒有商業通道能夠直接做成智慧家居。極少有家庭在裝修的時候就考慮系統性地為自己搭建出一套智慧家居系統來。更切合實際的做法，是將一個又一個的白電實現智慧化，讓一個又一個智慧化的產品逐步走入家庭，把它們通過雲端連線起來，或許有一天你會發現，突然間家裡就實現了智慧化，但是這個前提是雲、管、端的水到渠成。
智慧是未來，當下只需要給使用者一口好鍋。
沒有互聯互通就沒有人工智慧
第一，迴歸產品本質。
第二，現階段無法做到真正的智慧。
現階段還沒有很好的精準決策依據來控制裝置。
第三，現在每個家庭裡有十幾種或是幾十種不同品牌的電子產品、家用電器，這些產品的標準都是不統一的，無法連線。
小米的物聯網作業系統MIoT，將我們所有的智慧硬體相連線，形成一張立體的物聯網。
物聯網分為上下半場
經過幾年的實踐，我們認為，物聯網分為兩個階段：
第一個就是連線，所有裝置都是互聯互通的，都可以用手機來控制。
第二個就是智慧化，即AI（人工智慧）階段，這將是物聯網的下半場。
當所有裝置連線之後，將收集到海量大資料，通過大資料分析，裝置越來越知道你的使用習慣，也越來越知道如何對你發出的指令精準響應，在你毫不知情的情況下，為你提供的服務也越來越貼心。
真正的物聯網，就是從一個節點到一個節點做起，連線到一定的數量級，在大資料的基礎上，人工智慧自然而然就來了。米家堅持兩件事，一是做優秀品質的產品，二是物與物之間建立連線，未來一定能創造自己獨特的價值。
真正的所謂浪潮相比，智慧硬體浪潮根本就沒到來：
第一，智慧硬體產業成熟度不夠。
第二，做硬體的人才，大部分沒有辦法直接複用。
在硬體方面，真是“術業有專攻，隔行如隔山”，輕易很難