編者按：去年一個偶然機會在機場候機時買了本《小米生態鏈戰地筆記》，沒想到竟然是小米內部人捉刀的硬貨，利用春節假期又將其翻了兩遍還是覺得不過癮，獨樂樂不如眾樂樂。新年伊始以“戰投”為主線，摘錄文中一些精彩案例，結合自身的一些感悟，將書中精彩環節以隨筆形式呈現給大家，希望對大家有所啟發。

小米神話確實是靠“戰略+投資”成就的，具體到執行層面主要體現在以下兩個方面：“取勢”和“商業模式”設計。

一、取勢
書中關於“取勢”有四段代表性的闡述，取“勢”的方法已加粗，大家好好品味下。

Ø 怎樣才能做一家大公司？我們（小米）認為，大公司都是時代的產物。在過去30年裡，中國有三個行業可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是網際網路。在過去30年裡，創業的團隊，如果不是進入這三個領域，那麼無論你怎麼努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫；

Ø 雷軍對網際網路的發展階段有一個基本判斷：第一階段是網際網路，第二階段時移動網際網路，第三階段是物聯網（IOT）。小米創辦於2010年，那是移動網際網路創業元年。小米手機當年就是踩準了移動網際網路這個風口，趕上了換機潮，最終在短短三年內就在手機領域殺出一片天地。

Ø 在2014年之後，小米有段時間發展得太順利，以至於忽略了兩件事：一是三星退出中國市場的補位問題，華為很成功地拿到了三星“退”出來的市場份額；二是線下佈局慢了，那一年阿里巴巴開始佈局線下業務，說實話這個訊號沒有引起我們的警覺。阿里體量大，天塔下來一定會砸到個子高的，所以阿里對市場的變化非常敏感。

Ø 從今天往回看，過去的30年，中國所有領域都是稀缺東西的，身處稀缺環境中，老百姓並不知道什麼是好產品。後來伴隨製造業的大發展，到了今天基礎物質需求都已經得到了滿足，大製造具備生產幾代人都無法消耗完的產品的能力，資訊的快速流通也讓我們可以知曉全球好的產品是什麼樣的，我們認為，未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。

當然，如果把”勢”僅僅停留在這個層面，還是不夠的。企業設計戰略時，最大的“勢”是對政治的洞察。

舉個栗子，2018年初在小米手機在國際市場高歌猛進時，一則來自印度的新聞格外引人注目——印度將把手機進口關稅從15%上調到20%，希望以此促進本土製造業發展。由這一新聞又引出另外兩個與“勢”息息相關的因素——“國家產業政策”以及“地緣政治”，搞明白了這兩點，國際佈局心理才踏實啊。
僅用印度加稅來詮釋“國家產業政策”，大家可能不易理解。舉幾大家身邊的例子，“寶萬之爭”之所以動靜這麼大，除了媒體各種解碼的原因外，很大的一點在於其舉措與當時ZF正努力推的“供給測改革”背道而馳，並且動靜大且吃相難看。還有就是去年被盯上的安邦、海航和萬達等，其海外併購的路線與“一帶一路”初衷向左。“巨集觀經濟”研究的核心就是要能提前把政府的這類“意圖”掏出來，確保企業行動時刻與國家戰略時刻保持一致。

二、商業模式
戰略層面的商業模式設計核心，從小米生態系的本質洞察與投資邏輯中可見一斑。

1、洞悉本質

小米案中關於這一點有四個不錯的案例值得借鑑：

Ø 移動電源的本質就是個尾貨生意。小米最初通過自主研發進入移動電源市場，最初的產品是成本100元、售價200元，一個月只賣2萬個左右，核心的瓶頸在電芯。直到一個用了蘋果電芯的低價移動電源供應商找上門，其之所以用得起蘋果電芯，原來那年正值蘋果iPad推出之際，市場本來特別看好這件事，覺得iPad的出現會讓筆記本的銷量大幅下降。結果iPad並沒有如預期地發展起來，這就直接導致大量的iPad電芯剩餘……基於這個原理後來小米做出了安裝18650電芯的優質低價產品，後面的故事大家就都知道了。

Ø 超一流的供應商價格未必貴。供應商最怕的不是沒有訂單，而是數量不穩定的訂單。這個月生產100萬個產品，需要招工人，安排生產。下個月沒有訂單，工人怎麼辦？因此小米生態系量大且平穩的訂單能夠使其從一線供應商手中拿到實惠的價格。

Ø 硬體免費是最大誤區。硬體的成本不會隨著規模而消失，再者硬體不像網際網路應用有很長而廣泛的價值鏈條，可以收費的環節較多，可以前端免費後端收費，這邊收費那邊免費。

Ø 智慧家居是個偽命題。因為沒有商業通道能夠直接做成智慧家居。極少有家庭在裝修的時候就考慮系統性地為自己搭建出一套智慧家居系統來，更切合實際的做法，是將一個又一個的白電實現智慧化，讓一個又一個智慧化的產品逐漸走入家庭，把它們通過雲端連線起來，或許有一天你會發現，突然間家裡就實現了智慧化，但是這個前提是雲、管、端的水到渠成。

洞悉商業本質並不僅僅適用戰略選擇，如果掌握了這門技巧，對於“方案+”也是有莫大的助力，時下大家都在炒的“新零售”本質是“供應鏈”，這是我們的地盤，這塊肉怎麼吃？

2、投資邏輯
小米的成功一半在“取勢”，另一半就在模式的設計上，關於小米模式有幾方面值得拿出來單獨說一說：

Ø 小米生態鏈投資的三大圈層。小米的投資是圍繞手機展開的。其投資的第一個圈層就是手機的周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電源等；第二個圈層是智慧硬體，比如空氣淨化器、淨水器、電飯煲、無人機、平衡車和機器人等；第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等，小米認為圍繞著提高個人和家庭生活品質的消費類產品，在消費升級的邏輯下必然會有巨大的市場，同時大量的生活耗材類生意也能對科技公司的不確定屬性產生巨大的對衝作用。

Ø 投資順序與投資目標。離手機近的早點兒幹，離手機遠的晚點兒幹；離使用者群近的早點兒幹，離使用者群遠的晚點兒幹。小米做生態鏈的三個目標：保持小米品牌熱度、提供銷售流水支撐，加大小米的想象空間。生態鏈的佈局幫助小米完成使用者群的升級，具體來說，蘋果手機的使用者一般很難轉換為安卓手機使用者，但小米生態鏈上很多產品卻可以贏得蘋果手機使用者的青睞，他們自然而然地成為小米電商平臺的新使用者。

Ø 泛集團公司式的投後管理。小米為生態鏈企業提供航母式的支援，如品牌支援 ，對通過小米公司內測的產品，開放“米家”和“小米”兩種品牌；供應鏈支援，以高信譽為生態鏈公司提供供應鏈背書；渠道支援，對獲准使用“米家”和“小米”品牌的產品開放四大渠道——PC端的小米網、手機APP上的小米商城和米家商城、線下店小米之家；投融資支援，小米領頭+集中邀請一線投資機構/投資人蔘加小米生態鏈企業的分批集體路演；此外還抽調小米核心工程師，組建生態鏈部門，向生態鏈公司輸出方法論、價值觀和產品的標準。創業團隊從零開始，通過“共享”小米的資源，他們只需要專注於做好產品，不需要考慮供應商、渠道、設計、市場等等，甚至在創業初期，他們都不需要考慮品牌。等創業團隊做大了，成為大公司，又可以成為小米未來的資源。共享經濟的本質就是互為放大器，1+1結果可以遠大於3。

Ø 抱團打仗。小米生態鏈每個“兄弟”的出身並不同，兄弟間的合作可以有很多充滿創意的形式，舉個例子：小米生態鏈中華米的手環與智慧燈開發公司Yeelight聯合推出了一個“優質睡眠套裝”——即小米手環監測到使用者已經睡著的話，它會自動把燈關上。熱銷的小米手環不僅對Yeelight床頭燈的銷量拉動明顯，聯動還給使用者帶來了一種全新的體驗，方便還很酷。

在學習小米生態鏈的過程中我腦袋中時時縈繞一個問題，如果把順豐的“快遞”看作是小米的“手機”，我們的生態鏈可以怎麼搭？我們的投後管理是否可以借鑑小米的泛集團模式？然後帶著關聯公司一起在市場上打群架？大家也可以在本貼下留言，大家集思廣益之。

PS. 關於“戰投”的理解，有興趣進一步瞭解的可以百度下《水手：“變局”時代的“戰投”探索》，這是本人剛接手3C行業戰略規劃時放出的“釣魚貼”，純粹軟文，裡面內容雖然點到即止，但對大家瞭解戰投工作應該還是會有一定幫助