【摘要】汽車研發過程中的變更內容各種各樣，在專案研發各個階段都會發生，對專案的順利開展存在很大的風險。文章結合汽車研發中實際發生的變更，詳細分析變更的內容和變更發生的階段，從中系統地梳理變更的規律，總結歸納出變更的表現形式，並提出有效的變更管理方法和簡便清晰的變更流程，有利於在以後的汽車研發中避免不必要的變更和有效地管理變更，節約變更產生的更改費用和管理費用。

0 前言

汽車研發是一項整合發動機、底盤、鈑金、內外飾、造型等不同型別的長週期的開發專案，開發週期為2～3年。在整個開發週期內，各個部門的開發內容差異很大。汽車研發專案管理人員需要兼顧在不同階段各個區域的研發進度，需要有機地管理時間進度和質量目標，確保新車型按計劃SOP，順利投入市場。專案管理人員都希望整個專案研發過程能順利、按時SOP，優先搶佔市場，取得好的銷量。但在專案實際研發過程中會出現很多的變更，這些變更將導致投入更多的人力、物力和時間。重大的變更不管投入多少人力和資金都將導致SOP時間延誤，甚至導致專案終止。這些都是公司領導、專案管理人員不願意看到的。那麼，如何避免專案研發中出現變更和如何應對發生的變更，這對汽車研發專案管理人員來說是非常重要的一項工作。

研究表明，大部分公司都在執行變更管理，以通用公司為主的EWO（Engineering Work Order）變更管理系統最具特色。目前，全球各區域間存在多種標準規範，用以指導工程設計變更流程的管理。例如，VDA（德國的汽車工業聯合會）提出的基於VDA4965的變更流程，SASIG（國際標準化組織）致力於建立全球統一的變更標準，還有ICM（國際配置管理協會）提出的CMII標準等。ICM協會提出CMII標準被稱為“企業業務資訊的基礎構架”，它提供了一整套產品定義，以及在整個產品開發生命週期內工程變更管理的規範，是當前普遍採用的標準。然而，它並沒有對變更的內容、原因、產生的階段做系統的梳理。

1 變更的內容

從當前國內汽車行業來看，要想比競爭對手更加有利地佔據市場，快速推出新的車型無疑是最好的策略。所謂先入為主，就是第一時間將新車型投入市場，這也是車企策略的重中之重。因此，縮短開發時間成為每個車企領導和專案管理人員所關心的問題。

既然車型的開發時間如此重要，那麼在研發過程中避免變更和有效管理變更就變得尤其重要了。然而，在新車型開發的2～3年時間內，市場一直都在變化，客戶的需求也隨之發生變化，專案立項初期定義的目標隨著時間的推移，已經不能滿足即將投入的市場的需求。這時候難免要發生變更。

變更內容包括車型配置的變更、造型的變更、零部件的變更、整車效能的變更。專案初期確定的造型，在投入市場後不一定就能贏得使用者的青睞，往往在專案造車驗證階段還提出造型的變更要求。

整車效能中如NVH效能，在OTS（全工裝樣件）造車前無法通過虛擬驗證就能達到，實車驗證NVH效能達不到預設定的目標，這時候將增加吸音棉、隔振墊等措施。汽車零部件有上千種，有一部分定義為黑灰匣子零件，此類零件的主要技術掌握在供應商手裡，主機廠的研發進度受零部件的變更影響很大。

2變更的主要原因

一般產生變更的主要原因有以下方面。

（1）造型不滿足客戶的喜好，要求調整造型風格、A面、顏色、皮紋等。

（2）零件不滿足設計要求，在資料釋出階段往往靠經驗判斷，難以發現零件問題，等到零件試模後才發現問題。

（3）造車不滿足裝配要求，在車間試生產焊接和裝配時出現的問題，此類問題在資料階段無法完全虛擬驗證。

（4）路試驗證不滿足耐久性要求，整車和發動機耐久路試出現的問題。

（5）零部件子系統試驗不滿足子系統試驗規範，單個零部件做子系統規劃出現的問題，如高低溫耐久、材料、子系統功能試驗等。

（6）整車效能不滿足前期目標，如動力性、舒適性、NVH等效能問題。

（7）靜態感知質量不滿足設定目標，如座椅面料舒適性、乘坐舒適性、開關門的力量和聲音感知等問題。

（8）市場策略調整，當樣車準備就緒的時候，市場提出不是使用者想要的，需要調整配置功能。

以上涵蓋了大多數產品開發的變更原因，此類變更原因並非憑空出現，而是在產品開發的各個階段中通過評審、造車、試驗等表現出來。在整個開發流程中，節點控制主要包括以下方面：

①T2資料評審；

②造型評審；

③感知質量評審；

④試駕評審；

⑤市場策略變更；

⑥造車問題；

⑦路試TIR問題；

⑧子系統試驗。

3 變更發生的階段

在“通用汽車”研發流程中，主要分以下幾個階段。

（1）在VDR階段，造型已經鎖定最終的A面。在VDR階段後出現的造型變更，如內外飾大的風格調整都應屬於造型的變更。

（2）產品開發在VDR節點基本完成資料狀態鎖定。

在VDR之後的節點出現的配置調整屬於零件的變更，如零件功能的調整、結構的變化等。

（3）整車驗證和模具開發階段在VDR已陸續開始，如果出現驗證問題和模具問題都將導致零件變更。從圖1中可以看出，變更發生在VDR之後。

圖 1 變更發生的階段

4 有效的變更管理工具和方法

目前“通用汽車”建立了具有通用特色的工程變更流程，其主要靠工程工作指令EWO（Engineering Work Order）在車型開發和生產週期中，用以下達工程變更指令。除EWO實施工程變更外，還應由其他系統支援。

當發生變更時，首先應該確定變更所涉及的零件，把相關零件整理成一個清單。其次是確定變更零件所涉及的區域，如造型、PE、ME、採購、質量等相關部門。通過變更零件專題會來告知相關區域，工程師通過EWO實施變更。

最後是專案管理人員收集變更零件的開發計劃，定期回顧進展，在最終驗證階段組織物料斷點專題會，協調各區域實施變更，評審驗證完成後關閉變更系統。在整個過程中，專案管理人員可以通過Openissue清單管理人員變更問題進展、零件清單、EWO清單、變更零件實施計劃來監控變更實施過程。

5 變更管理流程

除了有效的變更管理工具之外，還要有合理的變更管理流程。圖2的變更管理流程可以作為實際專案變更管理參考。因為所有的變更都將落實到零件的變更，所以PE在整個變更中需要起到主導作用。例如，反饋變更零件清單，告知相關區域人員，實施變更，驗證和關閉問題。

圖 2 變更流程

專案管理人員需要將變更問題納入OPENISSUE表，可以按需組織專題會，在整個變更過程中持續維護變更零件清單，持續跟蹤變更零件開發計劃，協調變更實施驗證。造型、靜態感知、動態感知、資料管理、市場、生產啟動、總裝工藝、質量部等需要協助完成變更驗證和關閉。

6 結語

變更問題很複雜，專案管理人員需要投入更多的人力、物力和時間去解決。如何有效地避免變更的發生呢？結合多年的專案管理經驗和其他汽車專案管理交流的經驗來看，研發過程中的變更是無法完全避免，主要原因如下：汽車研發很難做到讓領導和客戶完全滿意，市場一直在變化，為了更好地適應市場，到SOP前的調整不可避免，雖然虛擬分析已經非常精確，但是單虛擬的驗證無法代替實際情況，無論哪個汽車公司研發的車型，都需要實車的驗證。

變更雖不可避免，但並不是束手無策，專案管理人員可以優化變更管理：儘量讓發生變更的評審在專案前期發生。例如，最終版造型A面和T2資料評審前組織預評審，讓問題提前暴露。在正式造車前進行軟工裝造車，提前驗證感知質量問題和效能問題。只有提前發現問題，才能提前解決問題。按變更管理的思路和方法管控變更。優化後的節點控制如圖3所示。

圖 3 優化後的節點控制

對於專案來說，有全新專案、中型專案、年度車型專案等，每個專案策略不同，定位不同，定義的更改範圍也不同，因此每個專案變更的內容也不可能完全相同。雖然不同專案有著不同的變更，但不難發現，所有的變更都有一個特點，那就是絕大多數屬於“四新零件”（即新結構、新材料、新工藝、新供應商）。專案管理在初期可以定義好此類零件，並在開發過程中重點跟蹤，便可以大大降低發生變更的概率。