ofo 倒下了。

在零下 20 度的北京海淀區，一群希望討回押金的使用者排起了長隊，給這個時代留下了悲涼的背影。

在單車大戰中，ofo 主打價格便宜，以低押金、低成本快速佔領市場，期冀以規模化來吞併對手，實現壟斷。然而，戴威算錯的一步棋是：一味貪快，單車的智慧化數字化幾乎為零，運營全盤失守。

立竿見影的是，新車投放數月後，壞車率、丟車率迅速擡頭，運維成本高企，而經不起風吹日晒的小黃車騎行體驗更差，為城市使用者人群所不能忍受。

然而，在另一頭，ofo 花錢如流水，從幾元錢的月卡，到花幾千萬請鹿晗代言，在瘋狂拉新面前，一切財務模型和數學公式彷彿都失效了。

ofo 覆滅的源頭，是採用流量和規模的粗放型打法，初期採取大量投放，和大力拉新的方式，只盯著增速，只知圈使用者，不注重產品品質，不關心運營質量。最終還是讓使用者付出了慘重代價：天下沒有免費的午餐，當初使用者在廉價的騎行價格裡獲得的好處，如今都在押金裡盡數吐回。

和 ofo 命運一致的，是整個移動網際網路時代崛起的成千上萬家創業公司，其中，O2O 是重災區，一大批上門洗衣、上門洗車、上門按摩的專案，依靠白送式補貼，有了一定訂單量，一度紛紛估值破億，也都在寒冬裡紛紛跌落。

在網際網路商業模式 20 年的演化史裡，「免費」幾乎成為了網際網路的代名詞。自從雅虎率先開創了免費模式之後，搜尋引擎、遊戲行業、防毒行業，挨個被新入場的免費霸主所征服，長期以來，免費成為了新經濟的主旋律。以至於幾乎所有的創業公司拿到融資後的第一件事就是免費和補貼。

然而，自然規律終究發生了作用，網際網路的狂飆被商業規律的地心引力拉回了現實，2018 年的結束，就是在正式宣告免費與瘋狂補貼時代的落幕。

貳

而與此同時，另一些在 2018 年發生的種種事件表明，一個付費時代正在全速到來，使用者付費的臨界點已經出現：2018 年第三季度，愛奇藝會員收入首次超過廣告收入，而且會員數字還在快速重新整理；喜馬拉雅的內容付費做了兩年多以後，到 2018 年年末，收入已經跟做了四年的廣告持平。

騰訊視訊也在財報裡宣佈會員數達到 8200 萬，這項業務在騰訊 Q3 財報中力挽遊戲頹勢，拉動了「增值服務」增長。營收來源於直播打賞抽成的快手在一年內獲得了 200 億收入，這是一種使用者自發的付費模式。

而在國外，純靠會員繳費、沒有廣告的 Netflix，上市 16 年間股價上漲 130 倍。

與此同時，付費產品的形態，也在持續迭代中，從亞馬遜的 prime 到 2018 年阿里推出的 88vip 會員，暗含了一些不易發覺的變化。

貝索斯當初一意孤行推出的 Prime，被視作一個偉大的設計。2018 年，Prime 全球會員數超過 1 億，據 Statista 報告，2017 年，Prime 會員平均消費額是非會員的兩倍；2018 年，美國有超過一半的亞馬遜使用者是 Prime 會員。

prime 主要解決的是運費配送問題，而 88vip 產品的著眼點，在於打通了不同事業部和不同 App 的權益，讓消費者以 88 元的成本，來獲得淘寶、天貓、飛豬、餓了麼和優酷、銀泰等不同阿里生態組成部分的權益，實際上是用一種獲客工具，為不同產品提供了相互倒流的機會。

叄

網際網路世界裡正在發生的這一切，意味著什麼？

首先，付費意味著，企業能真正從自己所提供的服務上賺錢了，以前是「羊毛出在狗身上，豬來買單」，企業不好意思光明正大地從服務本身賺錢，總想著從其他地方賺錢，其實是讓企業分散精力到了不相干的事務上，反而本末倒置。

就拿共享單車來舉例，戴威和其他選手們，大多嘗試了車身小廣告，發幣、跟 P2P 合作等途徑尋求變現，唯獨車本身好不好騎、如何提高運營效率，不在他們考慮的範疇內，最終曲終人散並不令人意外。迴歸付費，顯然是從利益機制上的糾偏行動。

其次，付費實際上是增強了使用者黏性，促進整個生態的繁榮，付費對於使用者來說是一種資質與入口，提升這項權益在使用者心目中的分量，很多人為了享受機場貴賓室待遇而專門辦理「百夫長」運通卡，即便需要付出數千元的年費，也在所不惜，就是這個道理。

對企業來說，付費能夠把生態裡的不同業務協同起來，讓它們都能受益於高黏性的付費人群，企業與使用者之間也能獲得更好的互動。

而與付費趨勢同時發生的，是中國經濟形勢在 2018 年變得有些嚴峻起來。

2018 年下半年開始，中國實體經濟所享受的紅利正在被嚴苛的內、外部巨集觀因素所取代。市場上充溢的流動性消失，網際網路行業粗放式成長也不再具有可持續性，以製造業為代表的實體經濟不得不加入世界範圍內更為平等的戰局。

過去，業績增長靠多開店鋪、多招員工、多進行市場投放、多發放補貼來拉新，在流動性充裕的時候，這種方式不無問題，但一旦形勢生變，靠外延而不是深挖技術驅動的生意模型，就會失效。

2007 年，次貸危機之後，星巴克業績乏力，股價一度跳水 70%，星巴克董事長 Howard Schultz 寫下一封致全體高管的「罪己詔」：

「為了從不到 1000 家店增長到 13000 家，我們不得不做出一系列決定。回想起來，這些決定沖淡了星巴克原有的優質體驗。」

更為危險的是，過度增長開始對客戶體驗造成傷害，為了擴充容量而重新設計的店鋪，不再像以前那麼在乎和客戶的親密關係。傳統咖啡業往往是一個小社群的第三空間，是維繫一個社群的紐帶，使用者和商戶有著良好的關係，店員隨口就能叫出一名使用者的名字，也非常熟悉某位常客的口味。然而，快速的擴張，顯然會損害這種傳統咖啡原教旨精神。

星巴克當年的慘痛經驗足以給今天的中國中小企業一個警示：當寒冬來臨，商家通過精細化運營來提升效率，從未像今天一般重要。

但不是所有企業都有星巴克這麼強大的抗風險能力和糾錯家底，在寒冬中，解決中小企業們的效率問題，增強它們的內功，可能更為雪中送炭。這也是在 2019 年，值得網際網路公司持續加碼的賽道。

肆

免費、付費其實不是商業法則的重點，重點是如何提升效率、帶來更好的服務。

從長期看，免費實際上是在傷害服務品質。過去燒出去的錢，終歸是要一分一分地掙回來，在某些案例裡，這樣的「找補」行為更加變本加厲：

以周天財經所瞭解的一些內幕來舉例：一些公司表面不從使用者身上盈利，但實際上，是用成本價把使用者釣魚過來，然後再把使用者資料拿出去倒賣。

而另一位旅遊行業從業者告訴周天財經，攜程這樣的 OTA 公司，其慣用的套路是先用低價把使用者圈進來，打個簡單的比方，對國外 OTA 公司而言，通行做法是將成本價 1000 元的機票，加價到 1100 元賣出去，賺取合理差價，但在攜程這裡，反而只收 990 元，表面看從機票本身沒有賺到利潤，但攜程會在退改簽上做手腳，使用者如果出行有變，取消訂單往往不予退款，攜程則把這部分利益收入囊中，只要精算出使用者取消的概率，攜程就能穩賺不賠。

這樣一來，攜程就是把服務變成一種「對賭」遊戲，用套路把消費者置於風險環境中，其實給消費者帶來的傷害更大，最終也是在傷害攜程自己的品牌。

付費意味著更好的服務，不再挖空心思去設局「套路」使用者，轉而光明磊落地從服務本身掙錢，實際上是迴歸了「一分錢一分貨」的商業規律，也是迴歸了基本的經濟學常識。而從 prime、星巴克和口碑的歷史經驗和當前大形勢來看，從使用者端和商戶端的效率提升，才是當下商業社會更為迫切需要的一種潮流。

2009 年，原《連線》雜誌主編克里斯·安德森總結了「免費」模式，像他的「長尾理論」一樣詮釋了新經濟的特點，他在書名中說：這就是商業的未來。

但是，十年後的 2019 年，網際網路的世界迫切需要一場告別免費、吐出套路的革命，特別是在寒冬中，人人都需要少一點套路，多一點善良。