空降到一個測試團隊如何管理？（轉載）
成功做好空降兵的策略是什麼？
新官上任三把火怎麼燒？
我的經驗很簡單：以靜制動，先立後破。遇事則急，遇人則緩。
以靜制動
很多人剛剛走上更高的管理職位時都容易心浮氣躁。“春風得意馬蹄疾”，很有“一日看盡長安花”的慾望，迫不及待的想做出一番成績，。人最得意的時候也是最容易犯錯的時候。在這個時候，冷靜是最重要的。心靜了，才能找出潛在問題的頭緒，然後再根據這個頭緒蒐集資訊、瞭解情況。只有做到了這些，才能透過紛繁複雜的表面現象看到後面的本質。這時才有把握採取正確的手段解決問題。
切忌為了做事而做事，要有明確的目標，等到有實現目標十足的把握之後再採取行動。《孫子兵法-作戰篇》裡有這樣一句話，“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”，說的就是這個道理。我們的目標是勝，不是戰。 但取勝的把握顯然不是你一到公司馬上就有的，是需要你靜下心來，耐心尋覓的。空降後開展工作的訣竅在於理順機制，獲取公司上上下下的支援。這些都是需要靜下心來研究，需要時間來解決的。不靜下心來就很難真正瞭解客觀情況，不瞭解客觀情況就貿然行動的話，就違背了“先勝而後求戰”的原則，很容易陷入苦戰的泥潭，那時離失敗就不遠了。
先立後破
很多人認為做事的原則是不破不立，我很反感這句話。我甚至認為很多混亂都是源於這句話給人的誤導。這句話本來的願望是好的，覺得只有打破了舊有的秩序，新的秩序才能夠建立起來。可事實上，很多時候都是舊有的秩序被破壞了，但新的需要確定的秩序卻遲遲無法確立，最後往往還是不得不回過頭去走過去的老路。然而，破壞帶來的混亂和損失卻是難以恢復的。
破和立其實都是手段，到底誰先誰後應該取決於我們的目標。我們管理的目標並不是破除什麼規則和思路，是要取得管理的成果，而管理的成果只可能來自有效的規則和思路，所以我們的重點是樹立正確的管理規則和思路，而不是打破過去的不合理的管理規則和思路。強調先立後破，還有一個原因，就是先立後破實施的風險更小，改革成本更低，更容易被各方接受，比較適合空降兵操作。
《論語》裡面有一句話，“本立而道生”，意思是如果確立了正確的根本，很多事情自然而然的就順暢了。其實企業管理也是這個道理。如果你確定了正確的管理模式，很多事情自然就順了。也就沒有必要再花時間專門去破除一些細枝末節的不合理現象和規則了。
遇事則急
面對問題，有的人會跟領導說不要著急，因為這些事的解決需要很長時間。
從做事的角度說，這樣的話沒問題，但從營銷的角度來說是錯誤的，你這樣說就像別的老闆對你說，到我們公司不要著急想賺錢呀，對公司熟悉了，慢慢做出成績了，錢自然會多起來的。你聽到這樣的話能高興嗎？
老闆招你來就是希望你能解決他的問題的，而他要看你解決問題的情況決定你是不是能夠安全度過試用期，能不能繼續幹下去。所以，公司的事情肯定要儘快解決。
遇事則急這個原則跟以靜制動並不衝突。以靜制動就像是磨斧子，遇事則急就像是砍柴。磨斧子的時候沒有砍到柴，看起來是沒有成績的，好像磨斧子的人不急。可不磨好斧子是沒法真正很快的砍柴的！如果斧子已經磨好了，就是抓緊時間砍柴才行，不然任務是完不成的！
遇事則急，是要趕緊解決老闆關注的問題，這些問題往往是突發的、緊急的問題，也往往都是可以馬上解決。至少是可以採取治標的方式初步解決的問題。而那些冰凍三尺深層次的問題，老闆可能也習慣了，或者根本看不出來，那倒是不用著急去解決的。比如版本沒有及時發出來，可能影響測試進度，進而影響測試驗收。這可能是公司流程不合理、權責不清，或者是員工能力不夠，如果你想從根本上解決，可能真快不了。但如果只先治標可能就很簡單。完全可以安排人去幫忙，儘快發出版本，這就是遇事則急。得通過解決問題，讓老闆看到改變的希望，讓他有信心放手讓你去做。
如果把經歷都放在深層次的制度、流程建設上，甚至放在企業文化建設上，對於眼前的問題不聞不問，總覺得大的問題解決了，小問題就迎刃而解。那就危險了。
遇人則緩
遇人則緩就是遇到和人相關的問題要多看、多瞭解情況，不要急於下結論，更不要馬上採取手段。
以史為鑑可以知未來。明朝的最後一個皇帝崇禎把大明斷送在自己手上，其實他並不是一個只追求個人享受，不想把國家治理好的昏君，相反，他是一個很勤勉的皇帝，也很想把國家治理好。但是當時的明王朝已經是大廈將傾，腐敗到了極點，各種問題又盤根錯節。他沒有搞清楚情況就大砍大殺，全無半點仁厚之心。而在那種制度下：一則想獨善其身很難，誰都難免有點問題；二則局勢如此混亂，誰都難免出點錯漏。所以他這種嚴厲的政策搞得人人自危，結果反而讓那些奸人連成一氣，聯手矇騙他。真正忠厚正直的人不願意結黨，反而總是被奸人造謠誣陷，往往最後錯死在他的刀下。這就是處理人的問題要緩一些的原因。
還有一個原因就是，雖然你是經理，比下面的人位置高，但畢竟和老闆沒有合作過，信任還沒有建立起來，而且你是空降兵，目前下屬對你沒有任何信任，各方對你信任的建立都需要一個過程。雖然你是部門的老大，但可能你下面的有些員工更得老闆的信任。在這種情況下，你冒然處理他們，有可能會引發老闆的擔憂甚至反對。如果別的員工也在這個時候表示反對，老闆是很難對一個很多人都反對的新人表示支援的。那你以後的工作就很難開展的。所以，你得耐心的等待機會，等自己在老闆和下屬的心中逐漸建立起信任，有了老闆和下屬的信任，這些關於人的工作你才好處理。
對於人的問題，組好的處理方法還是讓老闆自己瞭解實際情況，自己做決定。這樣可以避免你的風險！老闆對你的信任加深之後，你對實際情況瞭解很充分了，對老闆處理問題的思路有把握了，再去處理這些棘手的事情。
涉及人的問題往往特別複雜，有些時候你所知的也不一定就是真相。多求證，存仁厚之心待人才是讓下屬信服的最好手段！這一急一緩看起來都有不合情理之處，但在空降到一個新公司的初期，確是很有效的手段。
總結
安在得人，危在失事。在人的方面要了解情況，深入基層，穩定人心。確立新的工作秩序，讓員工在新秩序下找到自己的位置，發揮自己的作用。而事的方面要找出企業最關心、現有的條件下自己能夠解決的問題推動解決。得到了人的支援、事情做好了，空降也就成功了。