1、在青海出差近兩個月了，這第二個月基本上閒著，因為我們公司商務部（好像就一人）採購的裝置未到，其實公司裝置已經到了一部分了，包括機櫃、伺服器、磁碟陣列，可是缺了交換機、PDU，系統整合的人員千里迢迢從長沙奔赴青海，事情搞了一半停止了，因為裝置未到齊，於是公司又把他們調回長沙，又遣送瀋陽，可憐了這兩兄弟。

2、有意思的是，公司的商務在裝置採購，裝置發貨方面跟專案的專案經理從來沒有任何的接觸，在專案開發完成、實施人員進駐現場以後，專案經理手裡連採購的裝置硬體清單都沒有，都是事後我們跟商務要的清單。商務採購與專案經理脫節，我不說商務採購要歸專案經理管，這個不現實，可是商務採購至少應該在採購清單出來之後，應該抄送一份郵件給專案經理。

3、由於此專案是墊付的形式，就是說客戶想讓我們公司先墊付硬體裝置的錢，有一百多萬呢，公司呢，就墊付一部分，採購了一部分裝置，送到青海，結果因為缺失一部分小零件，導致實施人員進入客戶現場之後，忙活了一半就停工了，導致實施人員長沙青海來回跑，人也辛苦，公司也浪費成本，我就想，商務採購裝置的時候，為什麼不跟整合人員商量一下呢？浪費整合人員的時間，浪費實施人員的時間，浪費公司成功。

4、我們 公司的商務，從上文可見，是很獨立其行的，整合呢？也是不會跟專案經理彙報工作的，只跟整合部門經理彙報工作，不受專案經理的控制。

5、我們公司是職能型的，專案經理手裡沒有考核權，沒有專案活動金。

6、市場部門拉到了一個專案，然後公司將專案分配給研發中心，研發中心老大將專案安排給某專案經理，並臨時分配幾位專案成員，專案搞完，臨時專案組自然解散，可是後續客戶又有問題呢？那就找專案經理或者找實施經理，又專案經理或者實施經理修改程式碼並更新程式碼。

7、公司沒有專案獎金，做完一個專案，接著，又是另一個專案，沒有激勵，沒有動力，沒有激情

8、專案實施經理沒有任何職權，按道理說，客戶現場的事情，應該以實施經理為決策中心，系統整合人員應該給實施經理彙報工作，比如網路搭建方案（專線、網際網路）、伺服器的使用方案（應用伺服器、資料庫伺服器）、伺服器的作業系統的安裝等等，可是因為系統整合人員因為個人關係，卻跟客戶現場的另外一位與本專案無關的人溝通專案事宜，根本不與實施經理彙報，其實這一部分原因是公司沒有給實施經理授權造成的，應該在專案啟動的時候，把專案相關人員召集到一起，明確各自在專案中的角色，以及工作彙報機制、考核機制。

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其實呢，專案最大的問題，還是商務乾的蠢事，商務應該跟專案組還有整合部人員溝通。

還有呢，專案經理許可權太小，沒有考核，沒有激勵措施，專案成員工作沒激情。

沒有組織級的專案管理流程