猴子管理法：自己忙死，下屬閒死，如何避免幫下屬“背鍋”？
文章概要
對於管理者來說，時間管理真的是很重要。因為管理者不僅有自己的工作和業務要完成，還需要去管理下屬，指導下屬，還要想辦法解決他們搞不定的問題。
一個工作日裡幾乎沒有停歇，但是到了下班點總會發現還有很多事情沒做完。
管理者看到下屬交上來的問題，總是會這麼想：
“這麼簡單的問題都不會？算了，還是我來吧。”
“還沒我做的快的，我趕緊把這個做好吧。”
“我給你框架，你就往裡面填就好了。”
於是不經意間，下屬的問題就轉移到了管理者的身上。
我們用一個案例來說明一下這種狀況。
小周是公司營銷團隊的組長，已經任職1年多了。剛開始以為當了組長，只要負責團隊整體的營銷規劃，而且又不用負責執行，應該不會比以前忙多少。
結果，事實證明，這種想法是和實際背道而馳的。升職後，加班的時間比以前更多了。
因為小周之前很擅長做品牌營銷，組裡接到新的營銷任務後，如果成員有不明白的地方都很喜歡問他，剛開始他也很開心能夠給成員提供指導，但後來發現有些事情慢慢地轉移到了他的身上。
小周的一天是這樣開始的。
早晨剛進公司，就有個成員小A拿著昨天寫好的策劃方案初稿來找他，希望小周能給點意見。
小周看了看手上的方案，覺得對這個活動的瞭解還是太少，沒辦法輕易下結論，於是告訴小A，等他詳細瞭解一下後再給他答覆，於是小A就先走了。小周的時間就被佔用了半小時。
小週迴辦公室做了一些自己的工作後，開始研究小A拿給他的策劃，1個小時很快就過去了，小周寫好建議總結好後發給了小A。
然後到了下午，小周約談另外三個員工確認一下策劃的推進和執行，三個人又提出了一些問題給小周，希望他能幫忙解決。於是小周身上又擔了三個人的問題。
等到下班的時候，小周發現還沒有給那三個員工解決問題，如果不及時給出回覆，會影響第二天的策劃推進，於是不得不加班，抓緊時間去寫解決方案。
一天結束後，小周感覺異常疲憊。但是這樣的工作模式每天周而復始，小周卻很難找到問題癥結所在。
下屬的問題變成自己的問題，自己的事情已經不夠忙的了，還有額外承擔整組的事情。
這種無可奈何的“大包大攬”成為了很多管理者的糾結所在，員工的問題不能不管，可確實是管不過來。
這就要求管理者瞭解“猴子管理法”。
猴子管理法則是由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論，這一概念在1974哈佛商業評論的一篇文章中首次提出。這個法則的意義在於指導管理者和員工處理問題的方式和態度。
所謂的猴子指的就是“責任”，“問題”。本來應該下屬員工自行完成的工作，但是因為自己的原因，逃避了責任，將自己的“猴子”交給了上司去打理。這種情況一旦堆積起來，就會大量佔用管理者的時間。
猴子管理法則的目的在於幫助管理者確定，讓適當的人選擇適當的時間，用正確的方法做正確的事。
身為管理者要能夠讓員工去撫養自己的“猴子”，這樣自己也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要的工作。
想一想，為什麼你會遇到這種情況：員工沒什麼事情，但是你卻特別的忙。
很多人只是單純的覺得是自己的工作多，但是卻沒有去判斷哪些是自己的必要工作，哪些是可以刪減和避免的。
實際上，員工的“猴子”跳到你肩膀上，是從你答應接手員工問題的那一刻開始的，從你開始傾聽員工問題的時候，你可能已經下意識地想要把一部分責任攬到自己身上。
威廉姆翁肯在其《管理時間：誰有猴子？》一書中寫道：“在接受猴子的時候，經理已經自願擔任下屬的下屬職位。”
當管理者答應員工幫忙解決問題後，肯定是想要把這件事情給做好，員工的求助讓管理者覺得自己有責任給出一個完美的答覆，於是漸漸的，員工背後的“猴子”就穩穩地抓住了管理者的肩膀。
員工對管理者的依賴性就演變成一種管理者對員工的“寵溺”，長久以往，管理者慢慢變得不堪重負。
根據威廉姆翁的建議，在日常管理中，要關注“猴子”的管理規則：
1.猴子只能通過預約餵養
不要主動去解決下屬的問題。員工有問題需要提前和你約談，而不是在走廊上遇到你就可以直接獲得幫助。
2.猴子應該被餵食或射擊
儘快讓一個問題獲得解決或是直接消滅它，不要讓它耽擱下去使得事態發酵，這樣會浪費更多的時間。
3.猴子數量應保持在管理者有時間餵養的最大數量之下
給自己設定一個時間，在這個時間範圍內向下屬提供幫助。
4.猴子應該面對面或通過電話餵養，但絕不能通過電子郵件
面對面談話或是電話通話的方式雖然有些花費時間，但是有相互的資訊反饋。通過郵件，通常很難獲得這種反饋，最終為了方便，還是會直接給出答案，員工就很容易認為自己搞不定的事情總有領導兜底。
5.每隻猴子都應該有一個指定的下一個餵食時間和一個商定的解決方案結果和日期
工作任務的責任劃分清楚後，要在確定的時間節點前，給出相應的推進結果。用時間來要求員工自己來促進任務的進展，而不是依靠別人的幫助。
管理者要避免自己承擔太多員工的“猴子”，就要記住以下幾個原則：
1.學會讓員工自己做決定
員工將問題提出後，管理者總能給出一個直接的解決方案，不需要員工自己再去動腦，直接拿了答案就可以用。逐漸，這種溝通方式變成了一種習慣。
想要擺脫這種困境，就要求管理者不要急於直接給出答案，而是可以給出一些選擇或是提示，先讓員工自己去學會做判斷和決定。
可能這種方式會有些麻煩，但是成了習慣後，就可以培養員工獨立決策的能力，之後即使再有問題，也會先嚐試自己去思考解決。
比如你可以問下屬，你認為這幾種方案有什麼各自的優缺點，那麼那個方案適合我們目前的狀態。通過這種引導，來鼓勵員工自己思考，做出決定。
員工有責任去提高自己解決問題的能力，並學會自己解決問題。這個訓練過程可能有些費時，但相比起最終獲得的效果，這些時間是值得的。
2.開會要出決定，而不是問題
會議是一個明確責任，推動執行結果的好機會，但很多時候，會議都是低效的。會議前定好的問題，在會議中商討提前準備好的解決方案，最後卻提出了更多問題。
每次會議都應該有一個非常明確的方向。在管理者幫助團隊成員解決問題時，問題一定不會轉移給管理者。開展會議的一個重要實用的基本規則是：“在沒有提出可能的解決方案的情況下，沒有人可以給我帶來其他的問題”。
在會議結束時，問題還應該是屬於員工的責任。員工可以隨時尋求幫助，並就接下來執行的事情以及由誰負責做出共同的決定。但這個決定不再是由管理者獨自做出的。
3.合理安排工作時間
管理者可以對自己的工作時間做以下三個模組的劃分：
1.用於公司交代給這個職位必須完成的工作時間；
2.按照工作要求和需要，必須用來支援輔助下屬和同事的工作時間；
3.自由裁定工作時間，這中間就包含幫助下屬解決問題的時間，但是管理者主要還是起到調節和監督的責任，而不是代替下屬解決他們的問題。
前面兩塊時間是每天必須要花費的，但是第三塊時間，也就是自由裁定工作時間是可以自己根據每天的工作情況靈活安排的。而這塊時間也是要求管理者儘量去減少的，不要花費過多的時間比例用來親自解決下屬的困惑。
特別是團隊成員比較多的情況下，如果總有人把工作任務交付給管理者，而管理者又總是認為自己不能坐視不理，那麼這些事情佔用的時間就會越來越多。
管理者在劃定責任和分配任務時應該明確各自的責任區域，什麼事可以伸手直接提供幫助，什麼時候只需要提供一點建議和指導就可以了。
不要總是想著自己可以做的更好，所以就自動攬下下屬的工作。
工作總是在增加的，如果一味地給自己增加負擔，總有難以負荷的時候。
最終導致的結果就是，你成了那個最累最忙的決策者兼執行者，而員工則有了空閒的時間，來監督你幫忙的事情進展到哪一步了，是否可以交付成果了。