Matouk的創新動力與許多組織的動力相呼應:保持相關性，與更靈活的公司有效競爭，以及吸引和留住人才。盡管該公司對其產品質量、品牌體驗和客戶關系感到自豪，“但考慮到我們已經這樣做了將近100年，我們的傳統是真實的，所以人們會繼續向我們購買”，Matouk數字戰略副總裁Stuart Kiely說道，該公司生產精美的床單和豪華床上用品。

因為他來自科技背景，Kiely知道讓自己滿足於現狀並不是一個好主意。“家紡和豪華亞麻制品公司感受到來自數字顛覆者和競爭對手的壓力，他們聲稱提供比我們更好的質量，削減了中間人員，降低了成本，”他說。這些年輕的公司從數字優先的框架著手開展營銷，正是這種壓力促使我們……堅持我們的遊戲、保持競爭力並繼續創新制造流程以及我們的前臺和後臺系統。

為什麽需要文化變革

在當今高度變化的商業世界中，創新文化為王。要實現這一目標，組織必須超越只是向其產品和服務添加數字功能，而是改進其業務流程，IDC稱之為“DX 2.0”，這是數字轉型的第二階段。

該公司表示：“DX需要企業徹底反思戰略和流程:如何與客戶互動、如何推動卓越運營、如何進行創新，以及決定使用哪些技術作為基礎”。

但是改變並不容易。根據2018年Insight Intelligent Technology Index，87 %的IT決策者報告說，他們的部門正在努力適應日益增長的角色，包括采取創新舉措和保持關鍵任務系統有效運行。IT部門對自身的看法可能是問題的一部分，38 %的it專業人員將IT描述為成本中心，相比之下，只有20 %的人將IT視為創新中心。

《推動IT創新:首席信息官重塑未來路線圖》一書的合著者詹姆斯·麥肯說，對書中“每個人將如何去中介化”和“增長機會的渴望”的恐懼，驅動了文化變革的需求，詹姆斯·麥肯也是安大略省金斯敦帝國人壽保險公司的高級副總裁兼首席技術官。

該書的合著者Heather Smith補充道，公司幾乎完全指望IT部門進行創新、開發新產品和服務，幫助他們保持創收能力。Heather Smith是安大略省金斯敦皇後大學的高級研究助理，也是信息管理協會的研究助理。

史密斯說：“問題一直是:企業說，給我看看錢和商業案例。IT說，我們還不知道商業案例，但是我們知道這很重要，必須做好準備”。

相反，IT必須徹底改變這種做法，首先考慮業務案例，並專註於業務優化和轉型，業務優化是將車輪置於業務之下，使業務更加順暢，轉型是關於改變業務模式，McKeen說。這樣做是開創創新文化的第一步。

創新始於領導力

如果高管和高級領導人缺乏創新的思維，那麽企業的其他部分可能也無法改變。

“如果你看這些個人的簡歷，你可能找不到以前做過企業家或者創辦過非營利組織或俱樂部的人，”數字商業咨詢公司Nerdery創新總監Derek Chin評論道。相反，他們在隊伍中成長是為了建造規模更大的東西。

他說：“當高管本身並不具有創新能力時，他們不會理解如何創新，也不會理解什麽會創造創新文化，因為他們對學習的處理能力很低”。Nerdery的大部分工作涉及幫助高級領導建立技能集來創造新事物；這個過程“不是一夜之間發生的”。“但是，當這些領導人開始看到創新需要什麽，並真正相信這是創造新價值的途徑，這將會影響到組織，他們投資的東西將會有力的吸引組織的其他成員參與進來。"

但不僅僅是高層領導缺乏這種心態。TBRI高級戰略顧問兼首席分析師傑夫·伍拉科特觀察到，通常是中層管理人員看不到大局。“他們很清楚自己的任務；他們可能不知道，也不關心他們的任務如何影響其他部門，”他說。盡管首席執行官會見直接下屬，他們都同意需要實施變革，“真實的學問是讓人們的心和思想跟隨自己。”

如果中層管理人員不理解或不理解為什麽需要采取不同的措施，“那麽，這種阻力和不遵從就變成了自動化過程中的沙子。”Woollacott相信，舊思考方式和新思考方式可以有共識 。IT加速的障礙“不是IT問題，而是業務規則和數據治理問題。”

基層變革

麥肯和史密斯表示，實施創新文化非常具有挑戰性。麥肯說:“你有一個說話直白的經理，他說，‘好吧，我們可以強制要求你變得有創意’，這太愚蠢了。”。

相反，公司必須培養這種轉變，從內部尋找“天生創新的人”，鼓勵他們的想法，他說。很多時候，“這些人通常不被註意。因此，創造創新文化不是強制要求創新，而是去尋找天生有這種天賦的人。這些員工會鼓勵其他人，讓公司走上培養創新文化的道路”。

泰德咨詢公司的首席顧問Doug Tedder指出，大多數人都覺得要獲得創新許可。“這必須成為慣例，”他說，沒有人比一線人員更有資格確定創新領域。“你必須定義創新意味著什麽，並給予他們許可和能力。”他說，僅僅因為某人不在“創新團隊”中，並不意味著他們沒有想法。"如果你想要一種創新的文化，那種文化必須是包容性的。"

Woollacott還建議IT部門“提升咨詢銷售技能”。這可以幫助你提供的服務更容易滿足業務線領導的期望。

創新的心態

衡量你是否有創新文化的一個好方法是“當大膽的想法被提出來的時候，你們給了一個批評還是創造的環境，”Chin說。“是在壓制那些可能讓你們感到不舒服的大膽想法，還是在創造將這些想法推向市場和組織的方式？”

Chin和McKeen都表示，關鍵是可以接受失敗。麥肯說，營造一種氛圍很重要，“在這種氛圍中失敗是可以的，因為你不會每次都成功。你需要一種實驗文化。”

對於創新，要認識到以前沒有人做過，而不是某種已經存在的產品。所以發展這些想法時你需要更加靈活和有耐心，”Chin說，“當轉向創新時，更多的是學習——而不是執行，商業領袖應該衡量是否正在取得進展”。

他解釋說，這可能意味著衡量客戶滿意度是否有所提高，而不是衡量投資回報率或季度凈利潤。

“人們常通過保持預算和遵守截止日期來評估首席信息官，”Chin說。“如果你要上線1000臺服務器，這是可以的……但是在創新領域，以前沒有人做過，所以很難這樣預計。”

Chin說，商業領袖也應該將他們的思維從商業至上轉變為用戶至上。初創公司正在這樣做，並專註於如何幫助用戶以更低的成本更快地獲得他們所需。但是Chin承認，“很難說因為符合客戶的最大利益，我會在某些事上降低利潤。但是需要這樣做。"

他補充道，確保你正在建設的東西與你的基礎根基相容。“你不能照搬谷歌或亞馬遜的做法。你必須找到適合你的東西。”

行動中的創新

對Matouk的Kiely來說，將公司的核心制造和前臺系統轉移到雲讓Matouk “表現得像一家初創公司”。

他說，一旦你有了正確的系統框架和正確的世界觀，第三個要素就是讓員工做出更具創造性和競爭力的決策。

但是，他補充道，擁有一個小的IT部門有助於營造一種氛圍，在這種氛圍中，人們可以叠代，將某些東西投入生產，對其進行微調，並使其快速通過流程。像其他人一樣，Kiely說，“創新的文化來自於，人們願意嘗試新事物，如果不行就拋棄。除非人們樂於冒險，否則你不會有這樣的機會。”

Kiely說，他對部署將產生巨大影響的技術充滿熱情。“不管是在一家性感的矽谷初創公司還是一家已經90歲的紡織制造商，都不如你創造性地將解決方案放在關鍵的地方重要，”他補充道。

讓Kiely感動的是“看到了這個空白的機會……一位公司正處在十字路口的CEO說，我們需要應用技術，以實現公司產業升級。對我來說，這很令人興奮。“對Kiely來說，擁有技術行動自由從而推動業務發展非常重要，”他說，“我在這裏發現了這一點。”。

歸根到底，麥肯說，“我們必須在創新方面做出創新。”

如何營造創新文化