1 前言

　　在IT專案中，要做到一個專案迅速成功的完成，並能達到或者超過預先設計好的效果，是很不容易的，在完成所下達的任務當中，設計好的藍圖跟具體的實諸於實踐，既要有規定統一的制定計劃，還要有一套適時的監控執行方法，但同時又不能扼殺了整個專案開發中的創造性和自主性，這樣，就必須有一個靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從而使一些的重要的專案資訊時時最新，做到實時同步。

　　在IT專案中，許多專家都認為：對於成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT專案成功的三個主要因素分別為：使用者的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支援。而這三要素全部依賴於良好的溝通技巧，特別是非資訊科技人員。

　　溝通管理的目標是及時並適當地建立、收集、傳送、儲存和處理專案的資訊，標準的專案溝通包含溝通計劃、資訊傳遞、實施情況報告、管理收尾共四個過程。

　　本文將談談一些本人在溝通管理實踐中的一些經驗。

　　2 制定溝通計劃

　　在專案立項後，第一步就要制定《溝通計劃》，《溝通計劃》應包括以下內容：

　　檔案儲存方式：在溝通計劃中首先明確資訊儲存方式、資訊讀寫的許可權，明確使用者信件、會議記錄、工作報告、專案文件(需求、設計、編碼、釋出程式等)、輔助文件等的存放位置，及相應的讀寫權力。這樣用於收集和儲存不同型別的資訊，有必要制定和遵循一個規定好了的統一規章制度，將與專案有關的重要工作建檔。

　　聯絡方式：應該有一個專用於專案管理中所有的相關的人員的聯絡方式的小冊子，其中如專案組成員、專案組上級領導、行政部人員、技術支援人員、出差定房訂票等系統中相關的人員，座機、手機、職能等等，應相應的一一列上，做到簡潔又要明瞭 ，最好能有特殊人員的一些細小的標註，能夠做到在一開啟小冊子的同時就能將所有的相關人員的資料瞭然於胸，正所謂知已知彼，這樣一來，很多在平時大費周章的事，就能在養成的良好的習慣中，輕鬆做到。

　　工作彙報方式：明確表達專案組成員對專案經理或專案經理對上級和相干人員的工作彙報方式，明確什麼時間，什麼形式。比如專案組成員對專案經理通過EMAIL傳送週報;專案經理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發月報的方式;緊急彙報通過電話及時溝通;每兩週專案組進行一次當前工作溝通會議;每週同客戶和上級進行一次口頭彙報等等。

　　統一專案檔案格式：對於一個專案本身統一的檔案模板，是正規管理的一部分，所以必須統一各種檔案模板，並提供編寫指南。

　　《溝通計劃》維護人：明確本計劃在發行變化時，由誰進行修訂，並對相關人員傳送。

　　由於《溝通計劃》是同很多人員有相關的，必須保證計劃是有相關干係人蔘於制訂，並且保證《溝通計劃》是相當人員已經正解接收及理解。計劃是用來執行的，而不是為計劃而計劃束之高閣。

　　3 資訊傳送

　　對於專案管理的資訊正確傳達到相應的人員，是相當重要並有一定的困難的，經常發生的事情是資訊傳送人感到自己把資訊正確傳達了，但實際的結果卻是資訊沒有傳達到或是被錯誤的理解了。太多的人還是不太習慣成堆的檔案或者通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的資訊，就來得又快又準確更能讓人接受，就象傳統裡的一紙書信在某些場合還是比任一現代化的聯絡方式來得好一樣，價值取向不同，溝通的方式也就在使用效果上全然不一樣了。

　　我們在溝通中應遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則：

　　溝通是一種感知

　　溝通是一種期望

　　溝通產生要求

　　資訊不是溝通

　　本人在通過學習及結合實踐的過程中得到以下的感受。

　　3.1 溝通是一種感知

　　溝通一定是雙向，必須保證資訊被接收者接到了。所有的溝通方式，必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如：電子郵件進行溝通，無論是接收者簡單回覆“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到資訊，並回應資訊已經接收到

　　。

　　資訊收到必須保證理解是正確的，很多事情資訊收到了，但被錯誤的理解了，很多資訊是傳達到了，但卻被錯誤理解了。

　　比如：A專案經理對B專案經理說“今天我要去投標，不過我這邊的現在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。

　　B專案經理手中有一些程式設計師和系統分析員，而當前程式設計師有些空閒人手，系統分析員今天正好有些緊急工作，但B專案經理錯誤理解為A專案經理需要的人是系統分析員，到時協助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。

　　A專案經理只好另想辦法。

　　以上就是典型的理解錯誤，傳送方的正確表達、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是傳送者進行資訊傳送，接收者進行理解後進行細化並進行二次表達，但這種表達卻是在確認自己理解了的同時去轉敘或者執行的結果，而不是複述。

　　3.2 溝通是一種期望

　　在專案管理中，專案不同干係人是有不同的溝通需要的。

　　專案組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意願等等，上級要了解接收者的期望，向下屬傳達工作安排的同時還要了解他的意願取向的問題，再採取相應的方法，調起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在專案管理中如讓下屬有反抗情緒的產生或者低效的工作，則是一個專案經理在溝通上不得法的一個失敗例項。因此制定一個協調的溝通計劃就更為重要了。

　　而專案經理的上級和客戶更加關心是進度的問題：時間是否會延期、是否要新增成本、質量是否有保障等等。這對於專案經理來說，就應即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將新增專案成本、質量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早彙報，使專案經理的上級和客戶能及時並適時調整工作計劃。

　　3.3 溝通產生要求

　　溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達到雙贏的目的，一致的溝通有助於組織促進專案更新。

　　口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關鍵因素。於是，溝通又必然的產生要求，比如：職位上成功，專案的早日完成，對問題作出恰當的迴應，小到假期薪金等等都要溝通來達到目的。

　　3.4 資訊不是溝通

　　當前是資訊時代，必須分清哪些是溝通哪些是資訊，對於用於溝通的資訊必須明確簡練、醒目，避免沉沒於資訊之海中。

　　資訊也可用於溝通，但資訊過於的生搬硬套，一個文字性的檔案是並不能起到溝通的作用的，在專案中，專案經理並不是想集中於資訊中而是想了解專案裡工作的人員，並與之建立起相互信任的關係。而有效的傳送資訊，只能是依賴於專案經理和專案組成員的良好的溝通技能。

　　我們現在就能通過上面的四個法則來進行有效的溝通，達到保證管理中資訊有效傳達的目的了。

　　4 實施情況報告

　　實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。

　　定期報告：就是在某一特定的時間內將所完成的工作量向上級彙報。在實際的專案管理中專案人員對專案經理按週報告，對於客戶和專案經理的直接上級是按階段或月進行統一的進展報告，從專案管理上講，專案定期報告的主要內容就包括：當前是什麼狀態?在什麼階段?進度完成情況?當前有什麼問題請上級(使用者)協助解決?下週(下階段或下月)的計劃是什麼等等。

　　階段評審：在專案進行到重要的階段或里程碑似的專案發展階段，就要進行階段評審。階段評審的意義就在於評審當前的專案情況，迫使人們對其工作負責;階段評審可以提前發現問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易產生爭執的地方，這主要是針對於問題嚴重性的定級，專案經理或專案管理委員會必須在全面瞭解專案發展進展的情況下及時找到問題的重點，從而就事論事的解決問題的真正癥結所在，並進行後面的專案。

　　緊急報告：在出現意外情況下，進行緊急報告。緊急報告包括以下內容：當前發現的問題，相關影響，需如何解決(動用什麼資源)，問題緊迫性(必須什麼時間內進行反饋)。

　　在實際的專案管理過程中，質量管理的質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交質量審計報告。

　　專案干係人接到實施情況報告後也應即時的進行反饋，明確報告已經成功接收到。並讓專案干係人一道解決執行中的問題。

　　5 管理收尾

　　5.1 專案客戶驗收

　　專案收尾期間客戶將根據合同對專案進行驗收，一般是對最終成果《軟體系統》，專案文件《操作手冊》、《安裝手冊》、《軟體光碟》、《維護計劃》或《維護手冊》進行驗收，雙方將產生雙方《專案開發總結報告》及《專案總結會議備忘錄》不同的人都有不同的見解，這些報告都是極好的資源，對未來專案的平穩執行有很大的幫助。

　　5.2 過程檔案歸檔

　　專案組內部將對專案過程中的計劃、需求、設計、原始碼、變更、會議紀要、客戶信件等文件整理歸檔，為以後的查詢及參考作為一定的依據。專案檔案常常在結束多年以後還有用，良好的專案檔案能為當前的專案節省時間和金錢，有時還能對組織進行審計等快速提供有價值的資訊。

　　5.3 專案總結

　　很多專案沒有能進行很好的總結，推脫的理由有專案總結時專案人員已經不足/不全、現在有新的專案要接沒有時間、寫了沒人看等等。這些理由全不是正確的，無論如何也要進行總結，只能總結當前，才能提高以後。

　　專案的成員應當在專案完成後，為取得的經驗和教訓寫一《專案總結報告》，總結在本專案中哪些方法和事情使專案進行的更好、哪些為專案製造了麻煩、以後應在專案中避免什麼情況、那些事情應在後面的專案中堅持等等。為以後的專案人員更好的工作提供一個極好的資源和依據。