積極需要動力，與工作相關的動力有來自外部也有來自內部。

外部的動力有薪水提升和獎金髮放等，內部的動力簡單來說就是需要員工能快樂工作。對於能讓人快樂的事情，人往往都是積極的。

外部的動力很重要，因為見效快，能在短時間內振奮士氣，提高工作積極性，但有一個弊端就是持續時間不長，因此外部動力常常治標不治本。發揮積極性的關鍵還是要看內部的動力，首先內部的動力需要一定的外部動力的支撐，在此基礎上，內部的動力取決於員工能否快樂工作。至此怎麼樣讓員工快樂工作就變成員工積極性的重要出發點。

工作快樂就是需要人在工作中能感受到工作帶來的愉悅感。這是一個心理認知的過程，需要外界的引導和自身的意識。上升到心理領域通常問題就會變得很難控制，不過難歸難，事情還是得做，所以下面還是說說自己的方法，主要有三點。

首先要讓員工充分認識和了解自己的工作及內容，包括工作的背景，工作達成的結果和自己在工作中扮演的角色，讓員工儘量對其工作有一個巨集觀上的認知，從而認識到其工作的重要性。

每份工作都有其重要性，能不能意識到，要看有沒有選對正確的參考系，很多人覺得自己的工作不重要沒什麼大不了，往往是因為站在了一個錯誤的基點上。比如你是一個底層的開發人員非要站在CEO的角度看自己的工作，然後覺得自己的工作沒什麼。這種想法本身就有問題。

關於這一點的執行，leader在安排專案工作的會議上可進行相關描述和講解。

其次讓員工對自己的工作發揮主觀能動性，而不是機械的照葫蘆畫瓢。

這一點從專案整體進度和個人工作組織上來說，執行的過程中存在一個平衡的問題。通常為了保證一個專案進度，leader會要求員工嚴格按照一個專案進度表來執行，leader對工作拆分編排的粒度非常細，有的甚至精細到小時，在此情況下員工不停的接收執行，久而久之變得非常程式和被動，最終思維僵化，哪一天如果沒有工作下發，說不定還會突然找不著北，覺得無事可做。不可否認這種模式比較有利於leader控制專案進度，前期也需要有強大的leader去合理設計規劃和編排工作，但從發揮員工的主觀能動性角度看弊端也顯而易見。

因此若非專案時間非常緊，專案工作內容編排的粒度最好不要太細，根據專案時間和員工的能力，適當安排較大粒度的工作內容，給員工留一些自主的空間按照自己的方法去編排工作，讓其制定一個更細粒度的進度表並執行。在此過程中由於專案時間的要求，需要leader定期check員工的進度表，同時check員工自身的工作方法是否需要改進並給出建議。

發揮員工主觀能動性的好處是，讓員工更多的掌握工作的主動權，做自己工作的主人，工作結束後review自己的進度和執行過程，也更容易反思哪裡不足，同時也能更深切的感受到工作在自己的努力下完成的成就感。

最後一點是培養員工的參與感，本質上這也是為了提高員工的主觀能動性。

讓員工更多的參與一些問題的討論，而不是讓他們只顧埋頭工作。這樣不僅leader可以集思廣益，員工也能開闊思維，增進溝通和了解。若員工的方法被採納，對員工本身也是一種肯定。

具體怎麼做很簡單，比如leader碰到一些問題，這個問題暫且也沒想到好的解決方法，不妨將這個問題公佈到討論組，員工有空的時候可以研究討論，因為並非強制也沒什麼壓力，輕鬆環境下的頭腦風暴往往還能收穫意想不到的結果，如果再跟進點小的獎勵，錦上添花那更好。

綜上，只考慮工作相關的原因，提高員工積極性的關鍵在於內部動力，內部動力的提升在於快樂工作，快樂工作的方法重點是發揮員工的主觀能動性，讓員工覺得自己在掌控工作，進而在工作完成後收穫成功的喜悅和能力的提升。