一、組織與管理的基本概念

　　（1）組織

　　　　 任何社會都是一個組織的社會，尤其是現代社會更是如此。人們的生活不是彼此互不相幹的，而是充滿了人與人之間各種形式的交往互動，這就是我們通常所說的“社會生活”。

　　（2）組織的定義

　　　　在廣義上，組織是指很多要素按照一定方式相互聯系起來的一個系統。系統論、控制論、信息論、耗散結構論和協同論等，都是從不同的側面研究這樣的系統的。

　　　　在狹義上，組織就是指人們為了實現一定的目標，運用知識和技能互相協作結合而成的具有一定邊界的集體或團體。組織是社會的細胞和基本單元，是社會運行的基礎。

　　　　結論：由於個人有所期望，但又無力實現這一願望，往往需要和他人相互依存，相互合作，聯合起來，共同行動，創造群體合力。

　　（3）組織的特點和分類

　　　　組織的根本特征是人，正是由於人的存在，才使組織具有了生命的意義。我們可能把一群人成為一個組織，即使他們沒有正式的辦公地點，但他們有共同的目標，有一致的行為，甚至相同的觀念。

　　　　組織的存在一定是為了某個目標的實現。當一個目標僅靠一個人無法完成時，組織就出現了。組織目標是組織存在的第二個重要特征，通過專業分工和協調合作來實現目標。

　　　　對於眾多的社會組織我們可以按不同的標準給他們分類。按照組織的規模可分為 小型組織、中型組織 和 大型組織。按組織的社會職能不同，可分為文化性組織、經濟性組織和政治性組織。

　　　　文化性組織一般不追求利益，而是一種人們之間相互溝通思想、聯絡感情、傳遞知識和文化的社會組織。

　　　　經濟性組織是一種專門追去社會物質財富的社會組織。

　　　　政治性組織是一種為了某個階級的政治利益而服務的社會組織。

　　　　那麽按組織內部是否有正式分工關系可分為正式組織和非正式組織。如果一個社會組織內部存在著正式的組織任務分工、組織人員分工和正式的組織制度，那麽它就屬於正式組織。反之，則是非正式組織。非正式組織可以是一個獨立的團體，也可以是一種存在於正式組織之中的無名二有實的社會組織，比如 俱樂部，沙龍會議等。

　　（4）組織的系統觀

　　　　組織是一個整體，它由要素組成。強調組織中各要素的相互作用和相互依存的關系。在我們工作中，我們可以看到擁有不同技能和專長的人分別在為他們所負責的任務而工作，二組織結構則是協調所有成員不同活動的基礎。

　　　　組織不是生活在真空中，而是受到所處環境的社會、政治、經濟、文化環境的影響。那麽組織與環境間的作用主要有以下兩個方面：

　　　　1、組織要從環境中獲得投入，也就是資源。如果一個組織不能夠吸引優秀人才，就不可能使組織存在下去。如果一個組織無法擁有必須的原材料或者資金，也就無法為社會提供產品或服務。

　　　　2、如果組織提供的產品或服務沒有需求者，那麽組織也就難以生存下去。

　　　　組織的作用就在於通過轉換投入和產出的關系或形態，實現組織的目標，關系如： 投入 ->【技術<>人員<>任務<>結構<>技術】->產出。因此，組織的系統觀強調組織必須掌握關鍵的影響因素、把握因素之間的相互依存關系並認識組織所處的環境。組織內部必須通過人員的有效配置、技術的有效利用、結構的有效調整來保證u其相互依賴的關系，通過調整組織與環境相適應，有效利用環境資源，來保證組織的正常發展。那麽，就牽扯到協作的過程：

　　　　社會的各級組織都是一個協作的系統，它們都是社會這個大協作系統的子系統。這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意願、共同的目標和信息聯系。

　　　　一個協作的系統是由相互協作的許多人組成的，個人可以對是否參與某一協作系統做出選擇，這取決於個人的需要、目標和意願，組織則通過其影響和控制的職能來協調個人的行為和動機。對於個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了 有效性 和 能率 兩條原則。系統的能率是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率是個人能率綜合作用的結果。

　　（5）組織的有效性

　　　　組織行為研究的根本目的是要提高組織的有效性。如果我們把那些績效卓越、經久不衰、長期保持穩定的成長速度的組織稱為有效的組織，那麽我們就希望找出這些有效的組織所具備的 共同具備 的特征。那麽對於企業組織，衡量績效最明確的指標之一就是利潤。

　　　　1、如何評價組織的有效性

　　　　　 對於一個組織有效性的評價在很大程度上取決於評價者的角度和立場，評價的時間範圍，以及所使用的評價標準。

　　　　　 評價角度：不同的個人和群體會把重點放在組織績效的不同方面。因此便產生了對組織有效性的不同方面。例如：股東和投資者更多根據利潤增長和生產率來評價組織的有效性。而組織的管理人員可能比較強調組織的適應性和創新以及提供產品的質量方面，或員工的滿意度方面。組織內的一般員工主要關註組織如何對待自己，組織能給他們提供多少報酬等。要看是什麽人從什麽角度評價。

　　　　　 時間範圍：對組織有效性的評價，在很大程度上取決於評價有效的時間周期。

　　　　　 評價標準：一般來說，評價組織有效性的標準可能來自三個方面：

　　　　　　　　　　 第一個標準是生產同樣產品或提供同樣服務的其他相似公司的績效。

　　　　　　　　　　 第二個標準是組織過去的績效水平。

　　　　　　　　　　 第三個標準是根據組織的期望或計劃達到的績效水平來判斷，這是組織自身的績效目標。

　　　　2、評價組織是否有效的指標

　　　　　　不同的組織功能不同，也需要不同的評價指標。位於塔頂的是最終指標。它們反應了有效地運用環境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。

　　　　　　位於金字塔中部的是一些中間指標。這些指標是較短期的經營效益影響要素或參數，其內容不超出最終指標的範圍，它們可以稱作結果性指標。對於經營型組織來說，在這一層次上的典型指標或變量包括：銷售額、生產效率、增長率、利潤率、職工滿意度、用戶滿意度。

　　　　　　位於塔底的是一些對組織當前的活動進行評價的指標，這些指標大體上反映了順利或充分實現上述各項中間指標所必需的前提條件。對於經營性組織來說，在這一層次上的硬性指標可能包括：次品數量、短期利益、生產進度、設備停工時間、加班時間、員工士氣、企業信譽、內部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內聚力、顧客忠誠等等。

　　　　　　但是這些指標相互之間可能存在一定的沖突，例如為了增加利潤或提高生產率，企業可能胡采取裁員或降低工資的方法，這樣必然會導致員工的不慢或抱怨，使員工滿意度降低。

　　　　3、組織有效性的影響因素

　　　　　　一個組織的有效性受很多因素影響。概括地將，所有的影響因素可以歸納為以下四個方面：環境因素、組織因素、員工因素 和 管理實踐。

　　　　　　環境因素中主要在於可預測性、環境的復雜性、外部競爭環境。

　　　　　　組織因素中包含組織的結構與部門的劃分是否合理，只能分工是否恰當，不同部門和只能是否能夠有效地利用新技術，組織結構是否反映了所用技術的內在要求，組織的設計對組織規模是否合適，是否有利於組織的成長，組織處於什麽發展階段等。

　　　　　　組織成員特點影響，組織擁有什麽樣的員工，就可以成就什麽樣的事業。員工是否擁有高效工作所必需的技能，員工個人的目標與組織的目標是否一致，員工是否有強烈的動機去做好自己的工作，員工對組織是否認同，員工是否受到有效的激勵去出色地完成自己的工作等。

　　　　　　組織的管理實踐隊組織有效性的影響，表現在組織的管理政策和制度是否有利於組織的健康發展，信息溝通是否充分，領導方式是否合適，決策是否正確，報酬制度能否保證員工的全身心投入等。

二、管理

　　（1）什麽是管理

　　　　管理是抽象的概念。他們是具有特殊作用的人，他們領導、推動其他人和發覺其他人的潛力（理想）。管理工作是一切人類活動中最廣泛的、最苛求的活動，毫無疑問，它也是最全面、最敏銳的活動，並且是最重要的活動。由於沒有一種通用的管理理論，管理者就必須熟悉一些已有的主要理論，然後針對各種不同的情況靈活運用。

　　　　那麽管理理論本身不是一個終極的目標。它只是提供給管理人員一個工具以增加其管理的效能或效率。

　　　　1、管理是一種職業

　　　　　　管理是在人際互動的情境中實現和完成的，是一種群體合作的活動。兩個以上的人，就產生了人際互動，管理正是在這種互動的環境中發生的。管理工作特別重視情景因素。由於是在人際互動的環境中，管理工作必須考慮環境因素對人的思想和行為的影響。

　　　　2、管理是一種觀點

　　　　　 美國管理人員堅信，只要堅持以下的態度，就能解決企業面臨的問題：井井有條的計劃、狠抓培訓、對工作的熱忱、不斷進取。

　　　　　 英國經理們把美國人的觀點歸納為4個因素：

　　　　　　第一、拓荒者的精神滲透於美國工業和社會生活中，使得管理者善於抓住機會。

　　　　　　第二、對企業和個人高度信任，企業家受到高度尊重。

　　　　　　第三、競爭的思想深入人心，如果要使企業生存下去，對變革的新年可以防止人們把成功經驗看成是固定不變的發寶，同時把失敗的經歷看成是一次職業上的風險。

　　　　3、管理是一種過程

　　　　　　管理是計劃、組織、指揮、協調與控制組織機構內的人員以及其他資源以達到組織機構所要達到的目的的過程。包括以下要素：管理者與被管理者、管理活動、管理目標。

　　　　4、管理是一種活動

　　　　　　Harold Koontz認為，管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體裏高效率地完成既定的目標。所以，管理工作的目的是要提高人的生產率（勞動效率）。

　　　　　　各種管理學定義有以下三個要點。第一：管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通過其他人的活動來收到工作效果。第二、管理、工作是通過協調他人的活動來進行的。第三，管理人員必須同時考慮兩個問題：其他人的活動或供與其他人。

　　　　　　那麽最通俗的理解就是，管理是通過別人來實現預定的目標。通俗地講，管理工作部署自己去完成工作任務，而是讓別人去完成工作任務。管理的藝術和技術在於如何讓人為我們工作。完整的表述如何實現管理的目標呢？人、工作與組織、生產與作業、資料與設備、財務。

　　（2）管理的功能

　　　　主要表現在五個方面：計劃、組織、只會、協調、控制。現代的觀點一般把管理的功能歸納為四個方面：計劃、組織、領導、控制。

　　　　1、計劃

　　　　　　對未來情況進行選擇和設計的過程，它可以幫助組織界定其目標以及達到目標的手段和方法。計劃可以使管理者確認為了達到某種目標，如利潤、市場占有率等，公司在資源上所受到的限制，知道什麽活動才符合公司的既定目標，確定評價一項工作好壞的標準；使管理者衡量和把握工作過程是否朝著目標邁進，進展程度如何，借以采取適當的糾正和控制措施。

　　　　2、組織

　　　　　　管理者一旦作出計劃、設定了目標、就必須著手設計並發展處一套能夠成功地實現計劃並達到目標的結構。組織就是建立這種結構的一系列程序，包括部門的設置、工作描述、工作流程設計等。

　　　　3、領導

　　　　　　不光之前的要素，還必須有人來領導組織內的成員，保證每個人的行動都朝著實現組織目標的方向。

　　　　4、控制

　　　　　　一個人、一個組織或團體有意識地去影響其他人或組織的過程就是控制，以確保組織中各部門和個人的工作是有利於組織目標實現的。領導意味著激勵別人，而控制意味著指導和督促別人。控制並不是限制，有效的控制應該是“無所為而為”。

　　　　（3）管理者

　　　　　　1、管理者的角色

　　　　　　　　管理者是全權負責組織或其子機構的人。管理者被授予在這個組織的正式全力，而正式全力能帶來地位和各種人際關系。通過這些人際關系，管理者獲得了信息，並用這些信息幫助自己決策。那麽管理者的工作也可分為10種角色。

　　　　　　　　首腦，作為組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。

　　　　　　　　領導者，由於管理者管理著組織，就對該組織成員的工作負責，在這一點上構成了領導者的角色。正式的權利賦予了管理者強大的潛在影響力。

　　　　　　　　聯絡人，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多，令人吃驚的是，花在上級身上的時間卻很少，通常所花費的時間比例是45%、45%、10%。聯絡角色是專門用於建立管理者自己的外部信息系統的，它是非正式的、私人的、口頭的，然而卻是有效的。

　　　　　　　　信息角色

　　　　　　　　依靠於下屬和關系網的人際聯系，管理者成為組織的神經中樞。人際角色和情報角色之間是有聯系的，作為領導，管理者有正式和簡單的途徑去接近下屬和組織外部的各類人，他們比其他任何人都知道更多關於自己組織的事和外部信息。以這種方式，管理者逐步建立起強有力的信息資料庫。

　　　　　　　　那麽下來，溝通和信息處理是管理者工作的關鍵部分。監控者、傳播者、發言人3種角色從這方面描述了管理工作。

　　　　　　　　監控者

　　　　　　　　管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯系人和下屬、接收他們主動提供的信息。擔任監控橘色的管理者所收集的信息更多是口頭形式的，通常是傳聞和流言。

　　　　　　　　傳播者

　　　　　　　　管理者必須分享並分配信息。組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯系收集到的信息。在傳播者的角色中，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們，當下屬彼此之間缺乏便利聯系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

　　　　　　　　發言人

　　　　　　　　每一位管理者必須隨時告知並滿足控制器組織命運的人或部門的要求。

　　　　　　　　決策角色

　　　　　　　　信息是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統中起著重要的作用。只有管理者擁有及時全面的信息來制定戰略。

　　　　　　　　創業者

　　　　　　　　管理者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化。在監督者角色裏，總裁不斷尋找新思想，而作為創業者，當出現一個好主意時，要麽決定一個開發項目，直接監督項目的進展，要麽就把它委派給一個雇員。

　　　　　　　　危機處理者

　　　　　　　　創業者角色把管理者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自願地回應壓力。每一位管理者必須花大量時間對付高壓或騷亂，因為沒有組織能夠事先考慮到每個偶發事件。

　　　　　　　　資源分配者

　　　　　　　　組織中的重要決策在被執行之前，首先要活的管理者的批準。管理者要做出組織中的重大決策，他們需要分配自己的事件、組織內分配責任、設計組織的結構、決定分工和協調組織的資源使用。

　　　　　　　　談判者

　　　　　　　　管理者花了相當多的時間用於談判，談判對於富有經驗的管理者來說是一種“生活方式”。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分，因為只要管理者有權把組織資源用於“真正重要地時刻”，並且只有他擁有重要談判所要求的神經中樞信息。

　　　　但是中國企業在運作時同時要註意三方面內容：生活支持、社會政治支持、商業經營。政治職能是中國企業管理者管理角色的一個重要部分。在中國的企業管理運作中，最重要的還是人際關系，而不是商業技巧。假設中國經理人所承擔的角色可以劃分為兩大類：信息類和決策類，信息類包括發言人、聯系人和監控者；決策類包括領導者、企業家、分配者。

　　（2）管理者對組織的支持功能

　　　　　管理者的功能是隨著管理的任務和管理的層次而變化的。當管理任務不同，或者管理是發生在不同層次上時，管理者的職能也在隨之變化。對於中國的管理者來講，一項非常重要的功能就是對上級的支持功能。

　　　　　管理者的支持功能，首先表現在管理者對上級領導的意圖的了解和把握。管理者必須全面、深刻領會上級的意圖，體會上級的思想，能站在上級的角度看問題和想問題，並將其內化成自己的指導思想和行動綱領。

　　　　　支持功能的第二個表現是行動上的服從。可以在思想上與上級領導有不同看法，但在實際執行的過程中，必須無條件服從。

　　　　　支持功能的第三個表現是服務功能。管理者對上級的支持，不僅表現在對上級的服從上，更不是唯命是從，而是要主動服務。在大政方針確定了以後，具體的執行過程中的細節和步驟，就需要各級管理人員去細化，在執行的過程中，如果遇到問題，管理者應該主動去處理和應對。

　　　　　支持功能的第四個表現是主動維護公司領導的統一指揮地位，保持公司指揮系統的協調一致和暢通無阻。

　　（3）有效的管理者所應具備的資質

　　　　　管理工作是多方面和多層次的，這就決定了一個有效的管理者應包括多方面的管理資質，如下：

　　　　1、自我管理的資質

　　　　　　包括評價自己優勢和劣勢的能力；建立和追求個人和職業目標的能力；平衡個人生活喝工作的能力；學習新技能--包括新的技術活變化的技術和技能、行為和態度的能力。這些能力是需要終生學習的。自我管理資質的核心包括：

　　　　　　理解自我和他人的人格和態度。

　　　　　　準確地認識、評價和解釋自己、別人和所在的環境。

　　　　　　理解自己和別人與工作相關的動機和情緒，並能依此行動。

　　　　　　建立和評價你自己的工作、生活和發展目標。

　　　　　　承擔起管理你自己和你的職業的責任，能應付壓力的情境。

　　　　　　如果你不能準確地認識和評價自己的價值觀、態度、行為方式，你就難以建立起管理多樣性的技能，因為這裏的多樣性是與你的文化新年、行為習慣不一樣的。

　　　　2、溝通管理

　　　　　　包括傳遞、接受、理解、資料、信息、思想和情感的能力，包括書面和口頭信息，言語和非言語信息，電子信息等等。溝通管理資質的核心包括：

　　　　　　向他人清楚地傳遞自己想表達的信息、觀點和情感。

　　　　　　向他人提供建設性的反饋。

　　　　　　主動傾聽，包括整合信息理解對方表達意思，通過提問向對方提供適當反饋並使信息完整的過程。

　　　　　　使用和整合非言語交流的信息，如，面部表情，肢體語言等。

　　　　　　通過言語交流向其他個人或群體表達自己的觀點、肢體語言等。

　　　　　　通過書面交流傳達資料、數據、觀點和情感。

　　　　　　運用電子信息的資源，如電子郵件和Internet網絡等。

　　　　3、多樣性管理

　　　　　　多樣性管理包括分析和評價每個獨特個體或群體的特征，接受這些特征並將其作為可能構成組織優勢的潛在資源，接受這些特征並將其作為可能構成組織優勢的潛在資源，尊重每一個人的特殊性。差異化管理資質的核心包括：

　　　　　　簡歷一種寬松的組織環境，使它能夠容納與管理者本人特質不同的各類成員。

　　　　　　向具有不同特征、經歷、觀點和背景的人學習。成員間的差異往往是組織創新的源泉。

　　　　　　與那些工作能力強、對組織的貢獻大的個人和團隊進行交流和持續合作，而不要去考慮他們的個人特征。

　　　　　　面對組織中一些可能因為個體差異而存在偏見的事件中表現出果斷的領導力。

　　　　　　在遵守政府法律法規的同時，也使用適合與本組織的多向性管理的規章制度。

　　　　4、倫理道德管理

　　　　　　區分正確和錯誤的價值標準和原則結合到決策和行為中。

　　　　5、跨文化管理

　　　　　　理解並尊重某種文化的獨特之處，尤其是可能影響一個人行為的哪些特征。

　　　　　　分辨並理解與工作相關的一些價值觀，如個人主義還是集體主義，以及人們選擇會對他們的決策和在組織裏的行為方式有什麽影響。

　　　　　　理解並激勵持有不同的價值觀和態度的成員。

　　　　　　處理好一些特殊的情況，比如某些任務需要在國外完成時，應盡可能地考慮當地的經濟波動、政治動蕩、文化沖突、法律環境等等。

　　　　6、團隊管理

　　　　　　團隊管理的資質包括開發、支持、促進、領導群體實現組織目標的能力。包括以下幾個方面：

　　　　　　確定所處的條件下是否適合使用團隊，如果適合，應該選用哪種類型的團隊。

　　　　　　參與團隊設計清洗合理的績效目標的過程或進行指導。

　　　　　　參與或領導確定團隊及其成員的責任和工作過程。

　　　　　　傳達一種團隊共同目標的信念，而不是強調個人目標。

　　　　　　使用科學的方法進行團隊決策。

　　　　　　處理好團隊中的個人的或是有關工作的沖突、防止矛盾激化。

　　　　　　能夠評價個人和團隊的績效，看預期目標是否完成，需要時能夠采取合適的糾正措施。

　　　　7、變革管理

　　　　　　變革管理的資質包括個人責任範圍內，辨認並實施針對人、任務、戰略、結構或技術所需要的調整或完全的變革的能力。包括：

　　　　　　能夠把前面6項能力用在診斷、發展和采取必要的變革措施上。

　　　　　　在計劃變革的過程中提供必要的領導。

　　　　　　診斷出具體情境中支持或反對變革的是哪些力量。

　　　　　　在實現組織變革的過程中使用變革的系統模型。

　　　　　　積極搜索、學習、共享和使用新知識，追求持久改進、提升和創造，不斷達成新的組織目標。

　　（4）有效的管理活動與成功的管理活動

　　　　傳統的管理：決策，計劃和控制。

　　　　溝通活動：交換日常信息並處理書面資料。

　　　　人力資源管理：激勵、訓練、管理沖突、安置、培訓。

　　　　網絡活動：社交、政治活動、與外部交往。

　　　　成功的管理者（根據在組織內部晉升速度來衡量）與 有效的管理者（根據他們績效的數量和質量及其下屬的滿意程度和承諾程度來界定） 社交網絡對管理者的成功貢獻最大，人力資源管理的貢獻最小。對於有效的管理而言，溝通的貢獻最大二社交的貢獻最小。

《組織行為學》---組織與管理