如何對程式設計師進行績效考核
阿新 • • 發佈：2019-02-09
其實這個問題是一個國內軟體企業所頭痛的共性問題。現階段因為整體環境的影響，國內大部分的企業追求的都僅僅只是價值回報率而已，可員工所追求的卻不僅僅只是價值回報率。這種觀念無形中就把企業與員工放到了對立面上，特別是像IT行業這類的高知識層次行業人員流動性這麼大的原因。而績效競爭制則是這種矛盾最典型的一個體現，可笑的卻是很多的企業家與管理者卻還堅定的認為績效與競爭機制是為了督促員工提高，為了更加的人性化、科學化與公平透明化，為了保障企業與員工能共同發展！可是現今所做的績效有幾個具有這樣的作用？至少大部分都只是一種為了保障企業利益而所做的約束。而從群體劃分來看，知識水平越高的群體就流動性越強就是最好的證明。因此我們作為管理者不能把“中國人多、工作難找、我是出錢方而你是受僱方”等等的理念固化到我們的思維模式中去，那樣所制定與執行的管理制度與方法會讓這個企業的抗風險能力與持續性運營能力非常低。也讓企業很明顯的表現出諸如前期發展迅速但是後勁不強，風險抵抗與風險機會表現很差等問題。因此在考慮績效制度怎麼做的前提下，我們先應該考慮下我們做績效的真正目的是什麼？即便你不作為老闆，那麼你也應該以老闆的角度來考慮這個問題！這是前提也是責任！
通過這麼多年的經歷我發現其實很多的事情或者問題我們花費了大量的時間用來分析與處理，但是其實這些時間我們所做的工作都只是像抽絲撥繭一樣，只是一層一層從最外面開始處理，一件事情一項工作的處理掉，最後核心的問題或者工作才出現。然後我們又同樣方法的去處理掉。這不能不說是浪費了很多的時間、精力與人力，那麼我們為什麼不直接繞過這些、刪煩就簡的把核心處理掉就好了呢？核心解決了，周邊這些甚至不許要我們去解決就自己消失了。只是如何找到這個核心卻不是一件容易的事情，畢竟我們都只是客觀存在的單一個體。除非大智慧的人，否則誰又能夠認為自己可以真正的透過現象看到本質？管理也是一樣，我們在這個社會化的環境內，我們的一舉一動都有可能會給這個社會中帶來一定的波動，同樣別人的一舉一動也能給我們帶來波動。所以我們才會覺得命運是神奇的，是曲折的。所以不能說績效性的管理方式有問題，因為太多的不可遇見的波動所帶來的客觀原因與不可控因素太多了。那麼為了保證企業與大多數人的利益，作為管理者無奈之下只能制定細緻的管理制度。通過條條框框來進行約束，確保自己的內部不會因為這些不可控的干擾而被影響。也通過績效與競爭機制這一形式來驅動人最原始的本能來保證在這樣的一個環境下企業的效率！其實這是悲哀的，多少管理學與組織行為學大師提出了無數的方法與思想，讓無數後人依據這些理論來管理企業甚至社會。但是他們本人呢？最後又很大一部分強調：最好的管理就是不管！其實這無奈的說明了管理的無奈與悲哀！這不是我們現階段能改變的，他牽扯到太多的因素。也許只有當我們的社會與到了高度發達的階段，才可以去無視這些波動的情況下，才能真正的去避免這些無奈。好了，上面那些只是一些題外話，只是我之前寫的一本管理學書的核心思想，現在突然看到績效一時間感慨一下而已，下面開始正題吧。
所謂管理其實跟兵法一樣，萬變不離其宗！只要抓住核心就可以實現萬般變化，應付一切風浪！頂級的管理者本身運籌維握的能力其實並不強，只是他具有別人所沒有的敏銳洞察力與果敢決斷力而已。也只有這樣的人才能把管理變為藝術，把制度變為隱形，把不可能變做可能……所以績效怎麼制定，管理怎麼制定其實並沒有統一的標準。一切都要從自己以及自己企業的實際情況出發，否則在科學在完善的制度都只是限制企業發展的枷鎖而已……
其實說到這裡應該就ok了，掌握了核心的東西其他的只是應用而已。
當然，也許在這個速食的時代應用才是大部分所關心的吧……
那麼更加具體的說下吧，我把管理分為如下的三種層次，也可以說是三種方案：
上策：“無為而治”，這是最佳的管理方式。google不是最為人稱道的也是這點麼？不管不帶表效率低，相反如果一個好的團隊，這樣更加有有利於創造力的發揮以及效率的極致。畢竟當員工把公司當作自己的家，當作自己的公司。把開發工作、技術工作當作是自己的興趣而不只是一個換取生存需求的交換，那麼一切的不可能都會變成可能。可是現實的問題是這只是存在於理想化狀態下的一種情況，只是短暫的一種情況。因為實現的前提條件太苛刻：一個溫暖卻上進的企業文化、彼此之間的信任、彼此家人對於公司和同事的認可、彼此是朋友兄弟、沒有生存需求的壓力、公司前景希望巨大、管理團隊經驗豐富又能融入集體……等等的，這每一點都需要長時間的積累以及幾代人的努力才有可能實現。所以也許朋友合夥建立的小公司甚至工作室剛開始的時候才能做到這樣，才有這麼大的爆發力與凝聚力！但是卻又能持續多久呢？很多企業到了黃金時期為什麼就一定會走下坡路呢？並不是盛極必衰，而是因為管理者也只是凡人而已，有著自己的慾望，它會摧毀我們堅持的信仰……所以這就是為什麼無論國家還是企業的管理趨勢一直是向平衡之約（我以前有寫過一篇論文，主要是探討世界所存在的基本規則——平衡性規則）發展。
中策：“君子之治”，這有點類似中國的傳統儒家思想——其實作為統治了中國這麼多年的正統思想，它並不是像現在很多年輕人所說的那麼不堪，只是我們都忽略掉了它的思想精華與那個時期中華民族所迸發出的璀璨光輝而已。要做到這一條，管理者必須認同“君子有所為，有所不為”這一思想，並且以它作為基本的原則與思考模式。還需要把“天行鍵，君子當自強”與“信則立，不信則廢”等等的這種君子思想融入到企業的管理與文化中去。那麼你的企業文化將是理性與上進的、管理將是富有成效的，你的團隊也將是最穩定的。在加把勁具體點來說：
1、瞭解每個人像是他的家人一樣瞭解他，瞭解公司的方方面面像是老闆一樣瞭解。還有就是要老闆把你當作自己人，絕對的信任！
2、找到每個人的共性和個性，然後在從個性中歸納出不同的共性。（注：這裡的個性與共性不是指得性格，而只是把人具體的價值觀、世界觀等等的給抽象化了而已）
3、找到那些個性太明顯不能進行共性歸納的，並且是不利於集體利益的，則應該儘早的清除出去。
4、接下來針對不同的共性進行分析考慮。把那些不需要制約與約束的有利於集體的共性就放任不去管理，把那些不利於集體利益的共性進行相應的制約，也就是形成制度進行約束。
5、根據之上形成的結果，制定相應的績效。績效制定的核心思想應該是提倡這種有利於集體的共性，確保其穩固與積累下去；壓制並引導那些不利於集體利益的共性轉變到有利與集體利益上來。
6、制度與績效其實廣義上來說也可以歸結到企業文化中去，那麼企業文化很重要的“積累“與“傳承“這兩點對於它們應該也是通用的。所以不光光是要做到以上那些，畢竟那些也只能是確保一時的穩定而已。畢竟誰也不能保證波動不會出現，保證我們的企業可以承受這種波動；更加不能保證之前所做的劃分與建立的制度是正確的！時代在變，社會也在發展，這是任何人都阻擋不了的！因此“積累”就變成了我們很重要的一個保障，不但管理者要積累而且員工也要積累——積累是指積累那些經驗、信念、關愛與改變環境適應環境變化的思想等，這樣無論是波動還是時間所引起的變化，我們都可以及時的去適應並調整。另一方面我們希望企業可持續性發展或者說永續經營，那麼“傳承”則應該是管理者與每個員工都必須具有的基本素質——用自身把這些傳承給企業的新人們，讓他也具有我們的共性。
恩，主要就就這麼多內容，但是這些說起來很簡單，要做起來卻需要毅力與恆心，把管理企業當作是自己“修身求長生”一樣。
下策：“小人之治”，這就是說我們做不了君子，那麼就直接坦蕩蕩的做一個真小人吧。帶一個團隊或者做一個合格的管理者，責任與公正是最基本的素質。但是我們往往只是說責任是對公司負責，卻忽略了責任也同樣代表是對你的團隊成員——公司的員工負責。因此公平公正在很多情況下就難免失去了意義，如此的企業就像開頭我所說的並不是一個健康的企業。因此我們既然做不到或者不能做那些高層次的方法，那就不如直接做個真小人，做到一切都明確化與制度化，杜絕漏洞與確保獎罰有道等——公平公正至少是我們必須要做到的，這也是企業健康的最低底線。那麼制定績效則應該是公司與員工都參與進來，然後根據不同的部門甚至不同的崗位制定不同的、公平的、大家都能認可的績效標準與獎罰標準，並且嚴格的按照標準去執行。更加具體的來說流程分為：
1、找到企業的核心競爭力，並明確認識清楚為保證此核心競爭力需要些什麼？找到企業員工的核心需求是什麼？並以此作為制定績效和引導思想觀念的根本核心指導。
2、明確各部們、各崗位的工作內容與責任，明確各部們之間的責任與義務等關係。
3、以第一條與公平公正的理念作為指導性原則，結合2條來制定各部們績效。
4、根據制定好的部門績效在保證公平公正的前提下結合第2條制定各個崗位的績效。
5、召開全公司研討會，對部門績效體系以及各崗位績效體系進行講解與探討並根據反饋意見進行修正，最終確保至少大部分員工與管理者都能達成一致並認同。
6、根據企業的實際情況制定週期時間表，並根據此表進行嘗試性的執行推廣。需要注意的是，在此期間不但需要要做好收集各方面反饋資訊的工作，而且需要進行長時間、大規模的宣傳與培訓，從而合理的引導思想方向並減少抵觸情緒。
7、週期執行完成，績效制度也應以完善，那麼接下來就是嚴格執行這個績效制度。但是需要注意的是這個嚴格不單單是對管理者的要求，更加是對企業自身的要求。獎罰必須也要嚴格起來，這樣才能上行下效！才能從根本上讓員工與管理者都把這個績效制度當作是理所應當的。
8、這一點其實應該算是補充，因為績效已經到上一步就完成了。但是管理是門科學，我們既然選擇了下策這個方向，那麼嚴謹的態度就是我們所必須要做到的。因此應接下來持續性的根據實際情況修正績效制度、加強對於管理者的思想教育和約束、發現漏洞並及時完善……
應該到這裡就算是結束了，能保持耐心看到這的各位應該已經發現了很有趣的一點：通篇看去好像沒有一句話是具有實際可操作性的，全部都只是理論而已！呵呵，估計有人心裡甚至在想“這都是哪跟哪啊？我問的是如何來做程式設計師的績效，可是不但沒有說如何來做程式設計師的績效考評，反而很大的一部分都是在以企業經營者的角度在大講特講理論……況且要看理論書店多的是，也沒必要聽你這個名不見經轉的人來講理論吧？”沒錯，我就是故意通篇都講大道理！這不是我跑題了，我也不承認我跑題了而且我在辦公室用的fedora 13所帶的拼音輸入法真的很難用，嘿嘿……
只是我一直認為作為一個合格的管理者，你的責任是上對老闆和公司負責，下對自己團隊的員工負責，做到上信下效。這很難，非常難！特別是現今的國內中小型企業，本身老闆的素質就很有限，這就更加的難了。這些老闆想要企業永續經營下去，也想把企業做大做強，更模糊的追求潮流趨勢想要建立企業文化與讓員工安居樂業……不能不說這些想法都沒錯，甚至可以說很好很具有潮流感。可是想法在好終究也只是想法而已，要是光憑著想法與這美好的追求就可以，那麼為什麼每年那麼多企業建立？又有那麼多企業關門大吉？而各位管理者們，在其中你們又扮演了一個什麼樣的角色？
這就好像我們俗語所說的“畫虎不成，反變貓”一樣的道理，說明這個世界上沒有絕對的好與不好，只有適合與不適合而已。現在不是已經證明了牛頓的“三大定律”是廢柴？曾經一直崇尚的西方科學化與標準化管理體系不也被“中國山寨肥皂廠50元人民幣就輕鬆解決了寶潔公司耗費800萬美金才能解決的問題”這一經典案例給打敗？
“商道即人道”又是一句經典的話，也是給我觸動最大的一句話之一，甚至我還曾寫了一篇專門探討這句“名言”的文章。“商道即人道”主流版的釋義是說誠信的重要性，經商做人都要講究誠信，只要你人有信那麼商路就自成……”我也很認同這點啊，只是我覺得這都快被從古至今無數人說爛掉的“誠信”真的有那麼大的魅力，連“商道即人道”的解釋都是它？不見得吧……至少我認為這句話更重要的是在表明“經商最重要的就是，要對於人心與人性有非常透徹的認識，並且結合自身敏銳的洞察力與思維分析能力來實現洞察人心，把握人道的目的！如果做到了，那麼經商之道也就學成出師了……”這一觀點而已。（具體可以看看我曾寫的一篇專門探討這個命題的文章）
古人的確比今人具有大智慧，簡簡單單的四個字卻道出了經商真諦，抽絲撥繭的直指核心。能讓你在領悟後，就能無師自通的找到適合自己的經商之道。這不就是現今的素質教育和因才施教？只是條件有點苛刻而已，因為領悟出來的大智慧者畢竟是少數，而多數領悟力比較差的人估計一輩子就那樣了。而我們作為管理者如果偏執地說，那麼我們應該站得高度更高，應該是屬於精英一類的人吧？那麼為什麼還不開竅呢？管理之道也是人道！！！！
不同的管理者所面對的是不同的老闆與員工，怎麼能傻乎乎的去找別人總結出來的經驗或者理論？頂多當作是開拓你思路的東西而已。更多的時候應該是去修煉自身，先找到適合自己的管理方式與思考分析模式，然後在根據實際的情況去進行資料的收集與分析，接著根據這些資料分析的結果來有目的去尋找與之相應的經驗、理論或方法。最後才根據實際的情況對這些什麼理論啊、方法啊之類的東西做一定的修正與調整，讓它成為適合與你的使用的，這才是王道！
管理者很多人，但是高明的管理者就非常之少。這並不是因為精英少，恰恰相反的是他們很多其實都並不聰明。而正是因為他們比較不聰明，因此為了怕做錯事情才會養成多思考的習慣，而聰明者很多都是後繼無力也就是因為他們太聰明瞭！很多事情一想就通，一點就透，甚至還能舉一反三……這樣的人當然看一下書就馬上理解了其中的理論，甚至有些還能形成了自己的想法……可就是這樣卻往往會忽略掉自身的思維侷限性。就說寶潔的那個例子吧，一堆博士專家卻還沒有一個不識字的工人牛，這是為什麼？？？sorry 寶潔，我還是挺愛用你的產品的……
仔細想想看，為什麼哲學被成為大智慧而自然科學卻只是小智慧？這到底是為什麼呢？？？？
慢慢想吧，最後在重申一次“高明的管理者絕對不是理論家而是實戰家！”要做到自己的管理方式能不違背素質有限的老闆的意思，又能讓自己有威信還能曲線形式的把公司引導到正確的路線上才是一個優秀負責的管理人員！而這一切跟理論與制度都沒關係，一切是靠他自己的腦子改變了這個所處的環境！
最最後在重申一次“為什麼那些管理學大師、那些經濟學家不自己去當老闆？自己做生意去？因為他們有自知之明，知道自己不是那塊料，如果去了肯定丟人……”所以樓主啊，您要是真的還是拿著別人給你的績效來用，那麼您老也要也當心啊！
通過這麼多年的經歷我發現其實很多的事情或者問題我們花費了大量的時間用來分析與處理，但是其實這些時間我們所做的工作都只是像抽絲撥繭一樣，只是一層一層從最外面開始處理，一件事情一項工作的處理掉，最後核心的問題或者工作才出現。然後我們又同樣方法的去處理掉。這不能不說是浪費了很多的時間、精力與人力，那麼我們為什麼不直接繞過這些、刪煩就簡的把核心處理掉就好了呢？核心解決了，周邊這些甚至不許要我們去解決就自己消失了。只是如何找到這個核心卻不是一件容易的事情，畢竟我們都只是客觀存在的單一個體。除非大智慧的人，否則誰又能夠認為自己可以真正的透過現象看到本質？管理也是一樣，我們在這個社會化的環境內，我們的一舉一動都有可能會給這個社會中帶來一定的波動，同樣別人的一舉一動也能給我們帶來波動。所以我們才會覺得命運是神奇的，是曲折的。所以不能說績效性的管理方式有問題，因為太多的不可遇見的波動所帶來的客觀原因與不可控因素太多了。那麼為了保證企業與大多數人的利益，作為管理者無奈之下只能制定細緻的管理制度。通過條條框框來進行約束，確保自己的內部不會因為這些不可控的干擾而被影響。也通過績效與競爭機制這一形式來驅動人最原始的本能來保證在這樣的一個環境下企業的效率！其實這是悲哀的，多少管理學與組織行為學大師提出了無數的方法與思想，讓無數後人依據這些理論來管理企業甚至社會。但是他們本人呢？最後又很大一部分強調：最好的管理就是不管！其實這無奈的說明了管理的無奈與悲哀！這不是我們現階段能改變的，他牽扯到太多的因素。也許只有當我們的社會與到了高度發達的階段，才可以去無視這些波動的情況下，才能真正的去避免這些無奈。好了，上面那些只是一些題外話，只是我之前寫的一本管理學書的核心思想，現在突然看到績效一時間感慨一下而已，下面開始正題吧。
所謂管理其實跟兵法一樣，萬變不離其宗！只要抓住核心就可以實現萬般變化，應付一切風浪！頂級的管理者本身運籌維握的能力其實並不強，只是他具有別人所沒有的敏銳洞察力與果敢決斷力而已。也只有這樣的人才能把管理變為藝術，把制度變為隱形，把不可能變做可能……所以績效怎麼制定，管理怎麼制定其實並沒有統一的標準。一切都要從自己以及自己企業的實際情況出發，否則在科學在完善的制度都只是限制企業發展的枷鎖而已……
其實說到這裡應該就ok了，掌握了核心的東西其他的只是應用而已。
當然，也許在這個速食的時代應用才是大部分所關心的吧……
那麼更加具體的說下吧，我把管理分為如下的三種層次，也可以說是三種方案：
上策：“無為而治”，這是最佳的管理方式。google不是最為人稱道的也是這點麼？不管不帶表效率低，相反如果一個好的團隊，這樣更加有有利於創造力的發揮以及效率的極致。畢竟當員工把公司當作自己的家，當作自己的公司。把開發工作、技術工作當作是自己的興趣而不只是一個換取生存需求的交換，那麼一切的不可能都會變成可能。可是現實的問題是這只是存在於理想化狀態下的一種情況，只是短暫的一種情況。因為實現的前提條件太苛刻：一個溫暖卻上進的企業文化、彼此之間的信任、彼此家人對於公司和同事的認可、彼此是朋友兄弟、沒有生存需求的壓力、公司前景希望巨大、管理團隊經驗豐富又能融入集體……等等的，這每一點都需要長時間的積累以及幾代人的努力才有可能實現。所以也許朋友合夥建立的小公司甚至工作室剛開始的時候才能做到這樣，才有這麼大的爆發力與凝聚力！但是卻又能持續多久呢？很多企業到了黃金時期為什麼就一定會走下坡路呢？並不是盛極必衰，而是因為管理者也只是凡人而已，有著自己的慾望，它會摧毀我們堅持的信仰……所以這就是為什麼無論國家還是企業的管理趨勢一直是向平衡之約（我以前有寫過一篇論文，主要是探討世界所存在的基本規則——平衡性規則）發展。
中策：“君子之治”，這有點類似中國的傳統儒家思想——其實作為統治了中國這麼多年的正統思想，它並不是像現在很多年輕人所說的那麼不堪，只是我們都忽略掉了它的思想精華與那個時期中華民族所迸發出的璀璨光輝而已。要做到這一條，管理者必須認同“君子有所為，有所不為”這一思想，並且以它作為基本的原則與思考模式。還需要把“天行鍵，君子當自強”與“信則立，不信則廢”等等的這種君子思想融入到企業的管理與文化中去。那麼你的企業文化將是理性與上進的、管理將是富有成效的，你的團隊也將是最穩定的。在加把勁具體點來說：
1、瞭解每個人像是他的家人一樣瞭解他，瞭解公司的方方面面像是老闆一樣瞭解。還有就是要老闆把你當作自己人，絕對的信任！
2、找到每個人的共性和個性，然後在從個性中歸納出不同的共性。（注：這裡的個性與共性不是指得性格，而只是把人具體的價值觀、世界觀等等的給抽象化了而已）
3、找到那些個性太明顯不能進行共性歸納的，並且是不利於集體利益的，則應該儘早的清除出去。
4、接下來針對不同的共性進行分析考慮。把那些不需要制約與約束的有利於集體的共性就放任不去管理，把那些不利於集體利益的共性進行相應的制約，也就是形成制度進行約束。
5、根據之上形成的結果，制定相應的績效。績效制定的核心思想應該是提倡這種有利於集體的共性，確保其穩固與積累下去；壓制並引導那些不利於集體利益的共性轉變到有利與集體利益上來。
6、制度與績效其實廣義上來說也可以歸結到企業文化中去，那麼企業文化很重要的“積累“與“傳承“這兩點對於它們應該也是通用的。所以不光光是要做到以上那些，畢竟那些也只能是確保一時的穩定而已。畢竟誰也不能保證波動不會出現，保證我們的企業可以承受這種波動；更加不能保證之前所做的劃分與建立的制度是正確的！時代在變，社會也在發展，這是任何人都阻擋不了的！因此“積累”就變成了我們很重要的一個保障，不但管理者要積累而且員工也要積累——積累是指積累那些經驗、信念、關愛與改變環境適應環境變化的思想等，這樣無論是波動還是時間所引起的變化，我們都可以及時的去適應並調整。另一方面我們希望企業可持續性發展或者說永續經營，那麼“傳承”則應該是管理者與每個員工都必須具有的基本素質——用自身把這些傳承給企業的新人們，讓他也具有我們的共性。
恩，主要就就這麼多內容，但是這些說起來很簡單，要做起來卻需要毅力與恆心，把管理企業當作是自己“修身求長生”一樣。
下策：“小人之治”，這就是說我們做不了君子，那麼就直接坦蕩蕩的做一個真小人吧。帶一個團隊或者做一個合格的管理者，責任與公正是最基本的素質。但是我們往往只是說責任是對公司負責，卻忽略了責任也同樣代表是對你的團隊成員——公司的員工負責。因此公平公正在很多情況下就難免失去了意義，如此的企業就像開頭我所說的並不是一個健康的企業。因此我們既然做不到或者不能做那些高層次的方法，那就不如直接做個真小人，做到一切都明確化與制度化，杜絕漏洞與確保獎罰有道等——公平公正至少是我們必須要做到的，這也是企業健康的最低底線。那麼制定績效則應該是公司與員工都參與進來，然後根據不同的部門甚至不同的崗位制定不同的、公平的、大家都能認可的績效標準與獎罰標準，並且嚴格的按照標準去執行。更加具體的來說流程分為：
1、找到企業的核心競爭力，並明確認識清楚為保證此核心競爭力需要些什麼？找到企業員工的核心需求是什麼？並以此作為制定績效和引導思想觀念的根本核心指導。
2、明確各部們、各崗位的工作內容與責任，明確各部們之間的責任與義務等關係。
3、以第一條與公平公正的理念作為指導性原則，結合2條來制定各部們績效。
4、根據制定好的部門績效在保證公平公正的前提下結合第2條制定各個崗位的績效。
5、召開全公司研討會，對部門績效體系以及各崗位績效體系進行講解與探討並根據反饋意見進行修正，最終確保至少大部分員工與管理者都能達成一致並認同。
6、根據企業的實際情況制定週期時間表，並根據此表進行嘗試性的執行推廣。需要注意的是，在此期間不但需要要做好收集各方面反饋資訊的工作，而且需要進行長時間、大規模的宣傳與培訓，從而合理的引導思想方向並減少抵觸情緒。
7、週期執行完成，績效制度也應以完善，那麼接下來就是嚴格執行這個績效制度。但是需要注意的是這個嚴格不單單是對管理者的要求，更加是對企業自身的要求。獎罰必須也要嚴格起來，這樣才能上行下效！才能從根本上讓員工與管理者都把這個績效制度當作是理所應當的。
8、這一點其實應該算是補充，因為績效已經到上一步就完成了。但是管理是門科學，我們既然選擇了下策這個方向，那麼嚴謹的態度就是我們所必須要做到的。因此應接下來持續性的根據實際情況修正績效制度、加強對於管理者的思想教育和約束、發現漏洞並及時完善……
應該到這裡就算是結束了，能保持耐心看到這的各位應該已經發現了很有趣的一點：通篇看去好像沒有一句話是具有實際可操作性的，全部都只是理論而已！呵呵，估計有人心裡甚至在想“這都是哪跟哪啊？我問的是如何來做程式設計師的績效，可是不但沒有說如何來做程式設計師的績效考評，反而很大的一部分都是在以企業經營者的角度在大講特講理論……況且要看理論書店多的是，也沒必要聽你這個名不見經轉的人來講理論吧？”沒錯，我就是故意通篇都講大道理！這不是我跑題了，我也不承認我跑題了而且我在辦公室用的fedora 13所帶的拼音輸入法真的很難用，嘿嘿……
只是我一直認為作為一個合格的管理者，你的責任是上對老闆和公司負責，下對自己團隊的員工負責，做到上信下效。這很難，非常難！特別是現今的國內中小型企業，本身老闆的素質就很有限，這就更加的難了。這些老闆想要企業永續經營下去，也想把企業做大做強，更模糊的追求潮流趨勢想要建立企業文化與讓員工安居樂業……不能不說這些想法都沒錯，甚至可以說很好很具有潮流感。可是想法在好終究也只是想法而已，要是光憑著想法與這美好的追求就可以，那麼為什麼每年那麼多企業建立？又有那麼多企業關門大吉？而各位管理者們，在其中你們又扮演了一個什麼樣的角色？
這就好像我們俗語所說的“畫虎不成，反變貓”一樣的道理，說明這個世界上沒有絕對的好與不好，只有適合與不適合而已。現在不是已經證明了牛頓的“三大定律”是廢柴？曾經一直崇尚的西方科學化與標準化管理體系不也被“中國山寨肥皂廠50元人民幣就輕鬆解決了寶潔公司耗費800萬美金才能解決的問題”這一經典案例給打敗？
“商道即人道”又是一句經典的話，也是給我觸動最大的一句話之一，甚至我還曾寫了一篇專門探討這句“名言”的文章。“商道即人道”主流版的釋義是說誠信的重要性，經商做人都要講究誠信，只要你人有信那麼商路就自成……”我也很認同這點啊，只是我覺得這都快被從古至今無數人說爛掉的“誠信”真的有那麼大的魅力，連“商道即人道”的解釋都是它？不見得吧……至少我認為這句話更重要的是在表明“經商最重要的就是，要對於人心與人性有非常透徹的認識，並且結合自身敏銳的洞察力與思維分析能力來實現洞察人心，把握人道的目的！如果做到了，那麼經商之道也就學成出師了……”這一觀點而已。（具體可以看看我曾寫的一篇專門探討這個命題的文章）
古人的確比今人具有大智慧，簡簡單單的四個字卻道出了經商真諦，抽絲撥繭的直指核心。能讓你在領悟後，就能無師自通的找到適合自己的經商之道。這不就是現今的素質教育和因才施教？只是條件有點苛刻而已，因為領悟出來的大智慧者畢竟是少數，而多數領悟力比較差的人估計一輩子就那樣了。而我們作為管理者如果偏執地說，那麼我們應該站得高度更高，應該是屬於精英一類的人吧？那麼為什麼還不開竅呢？管理之道也是人道！！！！
不同的管理者所面對的是不同的老闆與員工，怎麼能傻乎乎的去找別人總結出來的經驗或者理論？頂多當作是開拓你思路的東西而已。更多的時候應該是去修煉自身，先找到適合自己的管理方式與思考分析模式，然後在根據實際的情況去進行資料的收集與分析，接著根據這些資料分析的結果來有目的去尋找與之相應的經驗、理論或方法。最後才根據實際的情況對這些什麼理論啊、方法啊之類的東西做一定的修正與調整，讓它成為適合與你的使用的，這才是王道！
管理者很多人，但是高明的管理者就非常之少。這並不是因為精英少，恰恰相反的是他們很多其實都並不聰明。而正是因為他們比較不聰明，因此為了怕做錯事情才會養成多思考的習慣，而聰明者很多都是後繼無力也就是因為他們太聰明瞭！很多事情一想就通，一點就透，甚至還能舉一反三……這樣的人當然看一下書就馬上理解了其中的理論，甚至有些還能形成了自己的想法……可就是這樣卻往往會忽略掉自身的思維侷限性。就說寶潔的那個例子吧，一堆博士專家卻還沒有一個不識字的工人牛，這是為什麼？？？sorry 寶潔，我還是挺愛用你的產品的……
仔細想想看，為什麼哲學被成為大智慧而自然科學卻只是小智慧？這到底是為什麼呢？？？？
慢慢想吧，最後在重申一次“高明的管理者絕對不是理論家而是實戰家！”要做到自己的管理方式能不違背素質有限的老闆的意思，又能讓自己有威信還能曲線形式的把公司引導到正確的路線上才是一個優秀負責的管理人員！而這一切跟理論與制度都沒關係，一切是靠他自己的腦子改變了這個所處的環境！
最最後在重申一次“為什麼那些管理學大師、那些經濟學家不自己去當老闆？自己做生意去？因為他們有自知之明，知道自己不是那塊料，如果去了肯定丟人……”所以樓主啊，您要是真的還是拿著別人給你的績效來用，那麼您老也要也當心啊！