IBM釋出白皮書:中國只有60家企業可以國際化
阿新 • • 發佈：2019-02-17
2006年4月4日，一份對當今中國企業全球化趨勢、意願、動機和挑戰進行深入分析和研究的白皮書——《中國企業走向全球，實踐、挑戰與對策》在北京和媒體見面。這份由IBM中國商業價值研究院和復旦大學管理學院的專家們聯合撰寫的調查報告立即引起了企業界的強烈反響。
據在第一時間讀過它的學者向《IT時代週刊》談感受時說，該白皮書有助於中國企業針對現狀和特點，評估企業全球化的條件和水平、確定差異化的市場定位，進而實現從勞動力密集的低利潤型商業模式，向全球價值鏈更高階的業務轉移。
不可否認，中國企業此前的一系列收購已經強烈表明他們開拓全球市場的雄心，並期望通過在全球範圍內擴大資源及生產能力來加強企業的核心競爭力。只是囿於普遍存有的“國際化”認知誤區——單純出口產品，他們才走得如此迷茫和艱辛。
國內外專家一致公認，“全球化”不侷限於出口，一個全球化的企業需要具備全球管理能力、創新意識、對市場的深入理解和全球的業務網路，才能參與全球競爭並在行業價值鏈中獲取最大收益。
那麼，把專家們認為的必備條件比照當前中國企業的實際情況，究竟會有哪些企業可以實現國際化？
條件之一：是否身處最具國際化潛力的行業
IBM的專家們把公司年銷售額超過10億美元視為企業能否國際化的第一項指標。
據中國企業聯合會、中國企業家協會聯合釋出“2004年經濟普查”的相關資料顯示，當年中國500強企業中年銷售額超過10億美元的企業共計290家 （民營企業27家，國有企業263家）。與發達國家相比，較大規模的中國企業數量不多。在《財富》公佈的2004年美國500強中，年銷售額超過150億 美元的企業有143家，而同期的中國企業只有14家。
專家組列出的第二項標準是全球化企業的“行業特徵”，他們視那些規模較大、行業集中度較 高、有一定出口能力的行業為較具全球化前景。通過這一輪篩選，剩下124家中國企業能滿足國際化企業的“行業特徵”。進一步根據企業在中國的市場地位、出 口或海外業務佔銷售額的比重（15%以上），以及企業的全球化視野、目標及運營現狀等因素進行篩選，最終滿足條件的企業共計60家（13家民營企業和47 家國有企業），其中有為人熟知的上汽、海爾、華為、聯想、TCL、中海油和中石油等，還有快速成長的萬向集團、美的、波導、奇瑞和力帆集團等。“未來中國 的全球化企業將從這批精英企業中誕生。”IBM中國商業價值研究院的專家如此斷言。
在分別研究IBM專家出具的13家最具國際化潛力的民營企 業和國有企業名單後，本刊記者發現家用電器、電子、汽車、能源和電信裝置等行業的企業佔據較大比重。其中，家用電器製造商6家（海爾、海信、創維、美的、 奧克斯和格蘭仕）、電子企業5家（京東方、TCL、正泰、人民電器和斯威特）、汽車及附屬相關行業5家（上汽、吉利、奇瑞、力帆和萬向）、能源企業3家 （中石油、中石化和中海油）、電信裝置提供商2家（中興和華為）。
中國企業家協會的負責人也向本刊指出：“這些企業所處的行業迎合了世界新經濟的出現和全球產業轉移的大勢，他們的動向非常值得關注。”
條件之二：有無明確走向世界的理由
在一段時期內，一些西方國家對中國企業的國際化行為表示不理解，比較有代表意義的是美國和歐洲的彩電製造商，他們認為中國自身具有的內需市場足以消化中 國企業的產能，並且，在中國政府大力倡導“擴大內需以取代出口來拉動GDP增長”的政策導向下，中國企業將會迎來更大的內需空間，他們不明白為什麼中國彩 電企業還要到外國地盤上和自己競爭。
IBM的專家們完全不同意上述看法，他們就此指出，這些對中國企業國際化程序存有誤解的人士忽視了中國企業發展的潛在需求，沒有意識到這些需求反過來會成為尋求國際化的推動力。在分析國內25家有國際化潛力企業的實際情況後，專家們總結出了兩點理由。
首先是開拓新市場。中國各行業的利潤空間差別非常大，高度壟斷和國有企業掌控的行業如石油天然氣、採礦、電信等利潤豐厚；相反，對外開放程度較高，市場競爭殘酷的行業卻是產品價格不斷下降，產能過剩和利潤率趨薄為特徵的行業如製造業的獲利空間相對較小。
首當其衝遭遇“微薄利潤率”的是汽車和消費電子行業。中國汽車工業協會有關負責人告訴本刊記者，2004年中國汽車工業產能達到800萬輛，銷售數量為 510萬輛，接近300萬輛的過剩產能致使國內汽車銷售價格一降再降，其中低端轎車的價格平均下滑了9%，行業利潤率微薄。
“為了生存和更大 的獲利空間，中國汽車企業希望開拓更多新的國際市場，正因為此，我們才看到了一汽夏利、奇瑞和長城等中國產汽車的整車出口。”該汽車工業協會負責人把中國 汽車製造商開拓國際市場的原因歸咎為市場過度競爭。顯然，聯想、海爾、TCL和康佳等PC、消費電子製造商也正是基於上述原因而走向海外。
前幾年的價格血戰下來，聯想所在的PC行業、康佳，TCL所在的彩電行業已進入微利時代，再不走出去，生存都將出現危機。
此外，IBM專家們所持的第二個理由是，有相當部分企業把國際化視為學習先進技術和管理經驗的最佳途徑。
在白皮書發表之前不久，IBM釋出的“全球CEO調查報告”就明確告訴企業界“創新是眾多CEO們考慮的首要問題……面對高度競爭、瞬息萬變的商業環境，創新是企業生存並持續發展的唯一途徑”。
“但是，目前中國企業仍然在低成本、低價格的層面競爭，缺乏創新技術和自主品牌，未能涉及高利潤的服務領域。”IBM中國商業價值研究院研究分析員略帶 惋惜地評論。此外，他還注意到“中國的原始裝置製造商大部分處於全球價值鏈的最底層，獲得的利潤率不足產品價值的5%，大部分產品利潤都被那些有較強研發 能力、有品牌影響力、有核心客戶關係的外國公司收入囊中”的事實。因此，該研究分析員相信部分中國企業積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼併收購， 就是為了獲取技術及其他資源，以求擺脫價值鏈低端的製造者角色，提高企業的國際競爭力。
條件之三：能否得到政府支援
美國布什總統之於波音公司、法國總統希拉剋之於歐洲空中客車公司、德國前總理施羅德之於西門子公司等，國家領導人和本國大企業間互利互惠關係讓中國產業 界眼饞。中國企業家也已經習慣了西方企業藉助首腦外交獲取中國訂單的事實。而這些都一再表明，政府支援對本國企業的國際化無疑具有相當關鍵的助益。
從2000年以後，中國企業界才開始享受到“經濟外交”帶來的甜頭。據瞭解，國家發改委、商務部、財政部、外匯管理局等相繼出臺了一系列優惠政策鼓勵企 業走向世界舞臺。而在2006年3月召開的第十屆全國人民代表大會第四次會議上，溫家寶總理在《政府工作報告》中指出，政府將“支援有條件的企業‘走出去 ’，按照國際通行規則對外投資和跨國經營，在境外建立加工基地、營銷服務網路和研發機構”。
相對於溫家寶總理提出的要求，中國銀行界代表國家 意志支援部分優秀企業“走出去”的舉措屢有出現。中國進出口銀行、國家開發銀行、四大國有銀行都曾經提供部分國有及民營企業以低息貸款或更高授信額度等金 融支援。2004年12月，華為公司獲得國家開發銀行100億美元的授信額度用於開拓海外市場。中石油、中石化、中國五礦集團等企業也都獲得了國家開發銀 行的信貸支援。
據觀察，和很多西方國家通行的手段相似，中國政府支援的另一種形式是通過向其他國家提供援助及貸款使“走出去”的企業間接獲 益。當中國政府向某一個發展中國家提供津貼或貸款時，接受援助的國家則通常優先採購中國廠商的產品或裝置。而中興、華為在開拓非洲及其他發展中國家市場 時，就曾享受過這種間接的政府支援。
此外，IBM的專家們也認可不少企業期待政府在維護公平的競爭環境、懲罰不法的出口貿易行為、協助解決國 際貿易糾紛等方面幫助提升中國企業在全球市場整體形象的呼聲。據專家反映，他們已經接收到部分中小型民營企業的呼籲，希望政府能為中小企業提供準確及時的 資訊平臺，幫助他們獲取國際規章制度、出口貿易要求等基本資訊，以獲得極大的便利和價值。
條件之四：是否具備全球化戰略
中國企業的國際化之路被認為是沒有前車之鑑的首次破題，他們搏擊海外市場的征程可謂任重道遠。在總結國內外的成功國際化經驗後，專家們建議中國企業全球化必須全面考慮如下幾個重要課題。
如何克服挑戰
作為白皮書的撰稿人，IBM和復旦大學的研究人員都相信一旦決定實施全球化戰略，中國企業需要克服一系列來自內部及外部的挑戰，如人力資源、品牌、全球運營、融資及非關稅壁壘等。
就目前現狀而言，大部分中國企業尚處於發展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規則、瞭解外國客戶需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊。因 此，有學者建議中國企業可以通過3種方法來解決人力資源的問題。他告訴《IT時代週刊》：“首先，企業可以在內部培養一支管理團隊，通過培訓及不斷的實踐 來提高領導者的全球視野和管理能力；企業也可以招聘海外華人或直接聘請外國高階管理者來負責海外市場運營。”此外，該學者還視“兼併與收購”為一種有效的 解決之道。“儘管企業可能面臨巨大的整合風險，但併購往往能縮短中國企業組建海外管理團隊的時間。”他說。
是否建設全球品牌也值得中國企業家 們思考。在中國企業家普遍“迷信”擁有全球品牌對海外市場的成功至關重要，並通過直接收購外國品牌來縮短品牌建設之路的時候，國內學術界的主流觀點是既不 否認這種做法的短期有效性，又不贊同大量企業往這條路上擠。他們的理由是，“僅擁有一個品牌標識，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設與管理是 一個持續的、迴圈的過程，使用者只有通過產品或服務的持續體驗才能不斷加強對品牌的認知。”
已有品牌專家就國內外品牌建設的差異化進行過總結， 分析得出的結論是中國品牌建設之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經歷了多年“以消費者為中心的”商品服務，品牌管理髮展比較成熟。反觀國內，擁有全球品 牌的中國企業寥寥無幾。在2005年《商業週刊》與Interbrand公司聯合釋出的前100名全球品牌中，竟然沒有一家中國企業。
最後，專家們還提醒企業尋求海外運營時有必要考慮國家的整體形象，他們給出的觀點是：要想建立一個有價值的全球性品牌，需要克服外國人對中國的負面印象。
奧美公司最近一項對美國、英國和法國消費者的調查結果證明了這樣的觀點較具現實意義。在這項調查中，儘管美國人、英國人和法國人對中國的印象參差不齊， 但他們中的一些消費者依然願意購買中國產品，甚至在某些產品領域，有超過40%的消費者“非常或很可能”選擇中國產品，他們視中國產品價格便宜且質量適 中。
能否制定全球化戰略
相對於上述三大問題，IBM的專家們還提出中國企業在制定全球化戰略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇。
國外企業界早有成功經驗顯示，領先的全球化公司通常在品牌和創新領域進行差異化定位，而他們在點評中國同行時大都有這樣的觀點：中國企業很有東方人的含 蓄和低調，他們一直勝任無名的、以勞動力密集為優勢的合同製造商，但品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創新等方面根據企業特點恰當定位，確立和發展企業的 核心競爭力。
不過，在中國企業嘗試國際化的過程中，已有部分企業在這方面有了突破，實現從低成本生產轉型為創新的、具有品牌認知的製造商及服務商。
海爾公司海外市場部負責人明確無誤地告訴《IT時代週刊》：“海爾一直在努力打造全球品牌，併為此較早地進入美國等發達國家市場，先後在技術與研發方面 投入大量資金。”據該負責人介紹，海爾就曾專門為美國市場開發了環保雙動力洗衣機等創新產品，很受美國及加拿大消費者的喜歡。
海爾在北美市場 取得的成功經驗固然可喜，但是否具有可複製性就值得商榷，尤其是一些資金和技術實力明顯不如海爾的企業更不可能照搬此道。對此，復旦大學經濟學院的研究員 提出另一個主意——參照日本、韓國和我國臺灣中小型企業的成功訣竅。“中國企業可以借鑑韓國和臺灣地區企業的一些經驗，看看他們是如何逐步加強創新能力、 提升品牌認知的。”該研究員說。
他特別舉例介紹了臺灣鴻海集團。據悉，早期的鴻海集團並不為大眾消費者所認知（它不是消費者品牌），但它在電 子行業卻是非常受人尊重的企業（知名行業品牌）。鴻海一貫注重產品創新及流程創新，成為全球領先的“低成本、高質量”的電子代工服務商和原始設計製造商， 為“蘋果”等著名消費者品牌企業提供產品及服務。
有無商業模式戰略
值得注意的是，IBM和復 旦大學的專家都提到創新的商業模式正在成為高盈利公司一種新的戰略優勢的觀點。他們告訴《IT時代週刊》，中國企業在制訂全球商業模式的時候，可以選擇出 口、戰略聯盟、合資或兼併收購等一系列投資方式。大部分企業採用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰略聯盟），這需要企業根據自身的 風險及複雜性、承受力、財政能力、全球業務管理能力等因素作出適當的選擇。
IBM中國商業價值研究院研究分析員談到了這樣的觀點，儘管兼併收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國併購以失敗告終），但能夠加速企業全球化程序，特別對於那些快速成長、管理能力較強的企業來說，這種投資是值得的。
與上述觀點相呼應的是，IBM全球商業價值研究院的最新研究成果證明，那些業務成長順利的企業選擇兼併收購方式的概率是其他企業的2倍。之所以保持成為 “成長型企業”，是因為它們能夠通過兼併收購的方式，善用各種資源來驅動整個公司的業務增長，例如選擇合適的併購目標、有效的操作和執行、成功管理併購後 的整合流程等。
IBM全球商業價值研究院對聯想收購IBM PC部門的案例作了較多的關注，並註明這是一個非常成功的例子：2004年12月8日，聯想集團宣佈以17.5億美元收購IBM全球PC業務。聯想併購 IBM PC部門僅兩個月後就實現盈利，整合程序順利。2005年8月10日聯想在香港公佈的2005財年第一季度業績報告顯示，05/06財年第一個季度營業額 達到了196億港幣，同比增長234%，集團整體毛利率提高了1.2%。新收購電腦業務的協同效益及供應鏈效率較預期提前顯現。
而在市場進入 戰略的話題上，相當部分學者不贊同中國企業向海外擴張只有“華山一條路”。他們的理由是：“那些出口量較大的OEM製造商，可以在維護現有歐美OEM客戶 關係的同時，嘗試將自主品牌的產品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發展中國家市場，並逐漸建立全球影響力。”
本刊記者在和IBM的其他專家交流中 還得知，一些欠缺全球管理經驗的中國企業可以考慮先進入發展中國家市場，然後再進軍歐美等發達國家市場。這些專家出具的資料顯示，中國汽車製造商如奇瑞通 過向拉丁美洲和中東地區出口並組裝低端車型來逐漸瞭解客戶需求、積累市場經驗、為突破發達國家市場作好準備。目前，奇瑞已經為拉丁美洲市場設計了幾款低端 車型，並計劃在未來兩年內為美國市場專門開發5款新車型。
和奇瑞經驗相反的案例是海爾的國際化戰略。海爾最初就進入歐洲、美國、日本等成熟市場，在中低端產品領域逐步積累經驗，提高企業的全球競爭力。
有專家表示自己更欣賞海爾的作法，認為“那些選擇國際兼併收購方式的中國企業，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過併購可以直接獲得品牌、管理人才、研發技術、全球銷售網路等資源，較內部成長的方式，節省了10年甚至更長的時間”。
成敗取決於執行力
適當的全球化戰略一經決定，強有力的執行就成為關鍵的成功要素，和國外同類企業相比，中國企業最迫切需要在以下5個關鍵領域加強執行力：全球管理團隊、全球品牌建設、全球運營模式、產品創新以及流程創新。
復旦大學的管理專家們對於中國企業全球管理團隊具有這樣的看法，“沒有優秀的全球管理團隊來執行，全球化戰略自然無從談起。”因此，為了克服目前缺乏經 驗的職業經理人問題，復旦管理學院的建議是中國企業可以採用內部培養、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力諮詢公司或戰略聯盟）相結合的方法，來逐 漸提升全球管理能力。他們以華為為例，指出該公司就是有選擇地應用上述策略，來加速全球管理團隊的培養；TCL公司也於2004年底聘前摩托羅拉公司的高 級主管，幫助企業更好地運作全球業務。
在建設全球管理團隊時，中國企業需要認真評估：管理團隊需要哪方面的能力？管理團隊是從內部培養還是從外部招聘？是通過合作、兼併收購的方式還是採用幾種方式的組合？如何才能吸引並保留管理人才？
至於中國企業的全球品牌建設，專家們建議企業家需要搞清楚企業定位是行業品牌還是消費者品牌。如果是前者，是選擇內部建設的方式還是直接收購國外品牌，國內與海外的品牌戰略關係是怎樣的，企業是否做好了長期投資和管理品牌的準備。
比如“李寧”公司聘請現役NBA球星（克里夫蘭騎士隊達蒙•瓊斯）穿著李寧牌專業籃球鞋征戰NBA賽場，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費者心中的地位。
而在全球運營模式方面，IBM和復旦的專家們都指出，企業需要精心設計業務流程來推動和治理全球管理系統，以便將跨國（包括中國）和跨地區的業務整合並標準化。
在去年，中國產業界對中國企業國際化的課題進行了全面檢討，其中有觀點提到許多中國企業並沒有從全球化中獲益，因為它們沒有將核心職能，如財務、產品研 發、供應鏈管理、市場營銷作為全球資源統一整合並集中管理。一些企業的海外分公司與中國總部聯絡較少，一些企業未能從海外收購中獲得運營的協同效應……
IBM中國商業價值研究院也對這個課題的有效性進行了評估。在他們看來，海外分公司獨立運營在短期內可以解決問題，但長期則會阻礙整體規模效益及協同效 應的實現。因此，在設計全球運營模式時，IBM專家們希望企業家能夠深入思考以下問題：如何在全球、地區及國家層面上設計企業組織結構？如何在全球範圍內 佈局採購、生產、物流、銷售和服務的網路？如何進行跨國跨地區的資源整合及分配？如何實現全球的財務、產品研發、市場營銷的計劃、控制和集中管理等。
除上述幾種原因，專家們在“成敗取決於執行力”話題上最後提出的關注點是企業創新，它包括產品創新和流程創新。
對於前者，雖然國家已經從巨集觀戰略上提出建立創新型經濟的要求，但在實踐中，中國企業要在全球舞臺上獲勝，還需要優化產品設計、提高產品研發能力，並將可以創新的產品與服務繫結在一起。
據本刊記者瞭解，世界級跨國公司，都遵循一套系統的創新的方法來深入瞭解客戶需求、確定上市產品型別、及時釋出新產品並保持與市場最新技術同步。他們注重與合作伙伴的協作，並試圖瞭解不同地區的客戶需求及購買喜好。
海爾公司當年進入美國市場時，曾專門針對美國大學生及年輕單身者們的需求，設計了帶活動檯面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機，這兩款產品讓海爾很快在美國市場站住了腳。
而在流程創新方面，無論是核心職能（通常包括製造、供應鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務、會計、人力資源）還是IT支援系統，都需要全球整合並達成標準化，同時又能保持靈活性以適應當地需求。
流程的創新需要關注一系列問題，例如，如何改造業務流程（如供應鏈流程、客戶服務流程）使之成為企業獨特的競爭優勢、業務及支援流程該如何部署等。
結 論
在過去的25年裡，中國經濟的騰飛造就了一批有動力、有能力進軍國際市場的中國企業。和上世紀日本和韓國的經歷類似，中國製造企業正在積極促進出口，以 爭取在電子、汽車等行業成為國際市場的有力角逐者；大型能源企業則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場需求。
但是，通往成 功的道路荊棘密佈，要想在全球市場上與那些實力雄厚的跨國公司同臺競技，中國企業還要克服許多來自國內外的挑戰。只有那些戰略清晰、定位明確、執行力強、 能夠駕馭複雜的全球管理架構的中國企業才有望成為未來領先的跨國公司。同時，佔有市場優勢的中國企業可以考慮與國外同行密切協作，為共同的跨國戰略目標打 造“雙贏”。
據在第一時間讀過它的學者向《IT時代週刊》談感受時說，該白皮書有助於中國企業針對現狀和特點，評估企業全球化的條件和水平、確定差異化的市場定位，進而實現從勞動力密集的低利潤型商業模式，向全球價值鏈更高階的業務轉移。
不可否認，中國企業此前的一系列收購已經強烈表明他們開拓全球市場的雄心，並期望通過在全球範圍內擴大資源及生產能力來加強企業的核心競爭力。只是囿於普遍存有的“國際化”認知誤區——單純出口產品，他們才走得如此迷茫和艱辛。
國內外專家一致公認，“全球化”不侷限於出口，一個全球化的企業需要具備全球管理能力、創新意識、對市場的深入理解和全球的業務網路，才能參與全球競爭並在行業價值鏈中獲取最大收益。
那麼，把專家們認為的必備條件比照當前中國企業的實際情況，究竟會有哪些企業可以實現國際化？
條件之一：是否身處最具國際化潛力的行業
IBM的專家們把公司年銷售額超過10億美元視為企業能否國際化的第一項指標。
據中國企業聯合會、中國企業家協會聯合釋出“2004年經濟普查”的相關資料顯示，當年中國500強企業中年銷售額超過10億美元的企業共計290家 （民營企業27家，國有企業263家）。與發達國家相比，較大規模的中國企業數量不多。在《財富》公佈的2004年美國500強中，年銷售額超過150億 美元的企業有143家，而同期的中國企業只有14家。
專家組列出的第二項標準是全球化企業的“行業特徵”，他們視那些規模較大、行業集中度較 高、有一定出口能力的行業為較具全球化前景。通過這一輪篩選，剩下124家中國企業能滿足國際化企業的“行業特徵”。進一步根據企業在中國的市場地位、出 口或海外業務佔銷售額的比重（15%以上），以及企業的全球化視野、目標及運營現狀等因素進行篩選，最終滿足條件的企業共計60家（13家民營企業和47 家國有企業），其中有為人熟知的上汽、海爾、華為、聯想、TCL、中海油和中石油等，還有快速成長的萬向集團、美的、波導、奇瑞和力帆集團等。“未來中國 的全球化企業將從這批精英企業中誕生。”IBM中國商業價值研究院的專家如此斷言。
在分別研究IBM專家出具的13家最具國際化潛力的民營企 業和國有企業名單後，本刊記者發現家用電器、電子、汽車、能源和電信裝置等行業的企業佔據較大比重。其中，家用電器製造商6家（海爾、海信、創維、美的、 奧克斯和格蘭仕）、電子企業5家（京東方、TCL、正泰、人民電器和斯威特）、汽車及附屬相關行業5家（上汽、吉利、奇瑞、力帆和萬向）、能源企業3家 （中石油、中石化和中海油）、電信裝置提供商2家（中興和華為）。
中國企業家協會的負責人也向本刊指出：“這些企業所處的行業迎合了世界新經濟的出現和全球產業轉移的大勢，他們的動向非常值得關注。”
條件之二：有無明確走向世界的理由
在一段時期內，一些西方國家對中國企業的國際化行為表示不理解，比較有代表意義的是美國和歐洲的彩電製造商，他們認為中國自身具有的內需市場足以消化中 國企業的產能，並且，在中國政府大力倡導“擴大內需以取代出口來拉動GDP增長”的政策導向下，中國企業將會迎來更大的內需空間，他們不明白為什麼中國彩 電企業還要到外國地盤上和自己競爭。
IBM的專家們完全不同意上述看法，他們就此指出，這些對中國企業國際化程序存有誤解的人士忽視了中國企業發展的潛在需求，沒有意識到這些需求反過來會成為尋求國際化的推動力。在分析國內25家有國際化潛力企業的實際情況後，專家們總結出了兩點理由。
首先是開拓新市場。中國各行業的利潤空間差別非常大，高度壟斷和國有企業掌控的行業如石油天然氣、採礦、電信等利潤豐厚；相反，對外開放程度較高，市場競爭殘酷的行業卻是產品價格不斷下降，產能過剩和利潤率趨薄為特徵的行業如製造業的獲利空間相對較小。
首當其衝遭遇“微薄利潤率”的是汽車和消費電子行業。中國汽車工業協會有關負責人告訴本刊記者，2004年中國汽車工業產能達到800萬輛，銷售數量為 510萬輛，接近300萬輛的過剩產能致使國內汽車銷售價格一降再降，其中低端轎車的價格平均下滑了9%，行業利潤率微薄。
“為了生存和更大 的獲利空間，中國汽車企業希望開拓更多新的國際市場，正因為此，我們才看到了一汽夏利、奇瑞和長城等中國產汽車的整車出口。”該汽車工業協會負責人把中國 汽車製造商開拓國際市場的原因歸咎為市場過度競爭。顯然，聯想、海爾、TCL和康佳等PC、消費電子製造商也正是基於上述原因而走向海外。
前幾年的價格血戰下來，聯想所在的PC行業、康佳，TCL所在的彩電行業已進入微利時代，再不走出去，生存都將出現危機。
此外，IBM專家們所持的第二個理由是，有相當部分企業把國際化視為學習先進技術和管理經驗的最佳途徑。
在白皮書發表之前不久，IBM釋出的“全球CEO調查報告”就明確告訴企業界“創新是眾多CEO們考慮的首要問題……面對高度競爭、瞬息萬變的商業環境，創新是企業生存並持續發展的唯一途徑”。
“但是，目前中國企業仍然在低成本、低價格的層面競爭，缺乏創新技術和自主品牌，未能涉及高利潤的服務領域。”IBM中國商業價值研究院研究分析員略帶 惋惜地評論。此外，他還注意到“中國的原始裝置製造商大部分處於全球價值鏈的最底層，獲得的利潤率不足產品價值的5%，大部分產品利潤都被那些有較強研發 能力、有品牌影響力、有核心客戶關係的外國公司收入囊中”的事實。因此，該研究分析員相信部分中國企業積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼併收購， 就是為了獲取技術及其他資源，以求擺脫價值鏈低端的製造者角色，提高企業的國際競爭力。
條件之三：能否得到政府支援
美國布什總統之於波音公司、法國總統希拉剋之於歐洲空中客車公司、德國前總理施羅德之於西門子公司等，國家領導人和本國大企業間互利互惠關係讓中國產業 界眼饞。中國企業家也已經習慣了西方企業藉助首腦外交獲取中國訂單的事實。而這些都一再表明，政府支援對本國企業的國際化無疑具有相當關鍵的助益。
從2000年以後，中國企業界才開始享受到“經濟外交”帶來的甜頭。據瞭解，國家發改委、商務部、財政部、外匯管理局等相繼出臺了一系列優惠政策鼓勵企 業走向世界舞臺。而在2006年3月召開的第十屆全國人民代表大會第四次會議上，溫家寶總理在《政府工作報告》中指出，政府將“支援有條件的企業‘走出去 ’，按照國際通行規則對外投資和跨國經營，在境外建立加工基地、營銷服務網路和研發機構”。
相對於溫家寶總理提出的要求，中國銀行界代表國家 意志支援部分優秀企業“走出去”的舉措屢有出現。中國進出口銀行、國家開發銀行、四大國有銀行都曾經提供部分國有及民營企業以低息貸款或更高授信額度等金 融支援。2004年12月，華為公司獲得國家開發銀行100億美元的授信額度用於開拓海外市場。中石油、中石化、中國五礦集團等企業也都獲得了國家開發銀 行的信貸支援。
據觀察，和很多西方國家通行的手段相似，中國政府支援的另一種形式是通過向其他國家提供援助及貸款使“走出去”的企業間接獲 益。當中國政府向某一個發展中國家提供津貼或貸款時，接受援助的國家則通常優先採購中國廠商的產品或裝置。而中興、華為在開拓非洲及其他發展中國家市場 時，就曾享受過這種間接的政府支援。
此外，IBM的專家們也認可不少企業期待政府在維護公平的競爭環境、懲罰不法的出口貿易行為、協助解決國 際貿易糾紛等方面幫助提升中國企業在全球市場整體形象的呼聲。據專家反映，他們已經接收到部分中小型民營企業的呼籲，希望政府能為中小企業提供準確及時的 資訊平臺，幫助他們獲取國際規章制度、出口貿易要求等基本資訊，以獲得極大的便利和價值。
條件之四：是否具備全球化戰略
中國企業的國際化之路被認為是沒有前車之鑑的首次破題，他們搏擊海外市場的征程可謂任重道遠。在總結國內外的成功國際化經驗後，專家們建議中國企業全球化必須全面考慮如下幾個重要課題。
如何克服挑戰
作為白皮書的撰稿人，IBM和復旦大學的研究人員都相信一旦決定實施全球化戰略，中國企業需要克服一系列來自內部及外部的挑戰，如人力資源、品牌、全球運營、融資及非關稅壁壘等。
就目前現狀而言，大部分中國企業尚處於發展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規則、瞭解外國客戶需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊。因 此，有學者建議中國企業可以通過3種方法來解決人力資源的問題。他告訴《IT時代週刊》：“首先，企業可以在內部培養一支管理團隊，通過培訓及不斷的實踐 來提高領導者的全球視野和管理能力；企業也可以招聘海外華人或直接聘請外國高階管理者來負責海外市場運營。”此外，該學者還視“兼併與收購”為一種有效的 解決之道。“儘管企業可能面臨巨大的整合風險，但併購往往能縮短中國企業組建海外管理團隊的時間。”他說。
是否建設全球品牌也值得中國企業家 們思考。在中國企業家普遍“迷信”擁有全球品牌對海外市場的成功至關重要，並通過直接收購外國品牌來縮短品牌建設之路的時候，國內學術界的主流觀點是既不 否認這種做法的短期有效性，又不贊同大量企業往這條路上擠。他們的理由是，“僅擁有一個品牌標識，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設與管理是 一個持續的、迴圈的過程，使用者只有通過產品或服務的持續體驗才能不斷加強對品牌的認知。”
已有品牌專家就國內外品牌建設的差異化進行過總結， 分析得出的結論是中國品牌建設之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經歷了多年“以消費者為中心的”商品服務，品牌管理髮展比較成熟。反觀國內，擁有全球品 牌的中國企業寥寥無幾。在2005年《商業週刊》與Interbrand公司聯合釋出的前100名全球品牌中，竟然沒有一家中國企業。
最後，專家們還提醒企業尋求海外運營時有必要考慮國家的整體形象，他們給出的觀點是：要想建立一個有價值的全球性品牌，需要克服外國人對中國的負面印象。
奧美公司最近一項對美國、英國和法國消費者的調查結果證明了這樣的觀點較具現實意義。在這項調查中，儘管美國人、英國人和法國人對中國的印象參差不齊， 但他們中的一些消費者依然願意購買中國產品，甚至在某些產品領域，有超過40%的消費者“非常或很可能”選擇中國產品，他們視中國產品價格便宜且質量適 中。
能否制定全球化戰略
相對於上述三大問題，IBM的專家們還提出中國企業在制定全球化戰略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇。
國外企業界早有成功經驗顯示，領先的全球化公司通常在品牌和創新領域進行差異化定位，而他們在點評中國同行時大都有這樣的觀點：中國企業很有東方人的含 蓄和低調，他們一直勝任無名的、以勞動力密集為優勢的合同製造商，但品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創新等方面根據企業特點恰當定位，確立和發展企業的 核心競爭力。
不過，在中國企業嘗試國際化的過程中，已有部分企業在這方面有了突破，實現從低成本生產轉型為創新的、具有品牌認知的製造商及服務商。
海爾公司海外市場部負責人明確無誤地告訴《IT時代週刊》：“海爾一直在努力打造全球品牌，併為此較早地進入美國等發達國家市場，先後在技術與研發方面 投入大量資金。”據該負責人介紹，海爾就曾專門為美國市場開發了環保雙動力洗衣機等創新產品，很受美國及加拿大消費者的喜歡。
海爾在北美市場 取得的成功經驗固然可喜，但是否具有可複製性就值得商榷，尤其是一些資金和技術實力明顯不如海爾的企業更不可能照搬此道。對此，復旦大學經濟學院的研究員 提出另一個主意——參照日本、韓國和我國臺灣中小型企業的成功訣竅。“中國企業可以借鑑韓國和臺灣地區企業的一些經驗，看看他們是如何逐步加強創新能力、 提升品牌認知的。”該研究員說。
他特別舉例介紹了臺灣鴻海集團。據悉，早期的鴻海集團並不為大眾消費者所認知（它不是消費者品牌），但它在電 子行業卻是非常受人尊重的企業（知名行業品牌）。鴻海一貫注重產品創新及流程創新，成為全球領先的“低成本、高質量”的電子代工服務商和原始設計製造商， 為“蘋果”等著名消費者品牌企業提供產品及服務。
有無商業模式戰略
值得注意的是，IBM和復 旦大學的專家都提到創新的商業模式正在成為高盈利公司一種新的戰略優勢的觀點。他們告訴《IT時代週刊》，中國企業在制訂全球商業模式的時候，可以選擇出 口、戰略聯盟、合資或兼併收購等一系列投資方式。大部分企業採用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰略聯盟），這需要企業根據自身的 風險及複雜性、承受力、財政能力、全球業務管理能力等因素作出適當的選擇。
IBM中國商業價值研究院研究分析員談到了這樣的觀點，儘管兼併收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國併購以失敗告終），但能夠加速企業全球化程序，特別對於那些快速成長、管理能力較強的企業來說，這種投資是值得的。
與上述觀點相呼應的是，IBM全球商業價值研究院的最新研究成果證明，那些業務成長順利的企業選擇兼併收購方式的概率是其他企業的2倍。之所以保持成為 “成長型企業”，是因為它們能夠通過兼併收購的方式，善用各種資源來驅動整個公司的業務增長，例如選擇合適的併購目標、有效的操作和執行、成功管理併購後 的整合流程等。
IBM全球商業價值研究院對聯想收購IBM PC部門的案例作了較多的關注，並註明這是一個非常成功的例子：2004年12月8日，聯想集團宣佈以17.5億美元收購IBM全球PC業務。聯想併購 IBM PC部門僅兩個月後就實現盈利，整合程序順利。2005年8月10日聯想在香港公佈的2005財年第一季度業績報告顯示，05/06財年第一個季度營業額 達到了196億港幣，同比增長234%，集團整體毛利率提高了1.2%。新收購電腦業務的協同效益及供應鏈效率較預期提前顯現。
而在市場進入 戰略的話題上，相當部分學者不贊同中國企業向海外擴張只有“華山一條路”。他們的理由是：“那些出口量較大的OEM製造商，可以在維護現有歐美OEM客戶 關係的同時，嘗試將自主品牌的產品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發展中國家市場，並逐漸建立全球影響力。”
本刊記者在和IBM的其他專家交流中 還得知，一些欠缺全球管理經驗的中國企業可以考慮先進入發展中國家市場，然後再進軍歐美等發達國家市場。這些專家出具的資料顯示，中國汽車製造商如奇瑞通 過向拉丁美洲和中東地區出口並組裝低端車型來逐漸瞭解客戶需求、積累市場經驗、為突破發達國家市場作好準備。目前，奇瑞已經為拉丁美洲市場設計了幾款低端 車型，並計劃在未來兩年內為美國市場專門開發5款新車型。
和奇瑞經驗相反的案例是海爾的國際化戰略。海爾最初就進入歐洲、美國、日本等成熟市場，在中低端產品領域逐步積累經驗，提高企業的全球競爭力。
有專家表示自己更欣賞海爾的作法，認為“那些選擇國際兼併收購方式的中國企業，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過併購可以直接獲得品牌、管理人才、研發技術、全球銷售網路等資源，較內部成長的方式，節省了10年甚至更長的時間”。
成敗取決於執行力
適當的全球化戰略一經決定，強有力的執行就成為關鍵的成功要素，和國外同類企業相比，中國企業最迫切需要在以下5個關鍵領域加強執行力：全球管理團隊、全球品牌建設、全球運營模式、產品創新以及流程創新。
復旦大學的管理專家們對於中國企業全球管理團隊具有這樣的看法，“沒有優秀的全球管理團隊來執行，全球化戰略自然無從談起。”因此，為了克服目前缺乏經 驗的職業經理人問題，復旦管理學院的建議是中國企業可以採用內部培養、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力諮詢公司或戰略聯盟）相結合的方法，來逐 漸提升全球管理能力。他們以華為為例，指出該公司就是有選擇地應用上述策略，來加速全球管理團隊的培養；TCL公司也於2004年底聘前摩托羅拉公司的高 級主管，幫助企業更好地運作全球業務。
在建設全球管理團隊時，中國企業需要認真評估：管理團隊需要哪方面的能力？管理團隊是從內部培養還是從外部招聘？是通過合作、兼併收購的方式還是採用幾種方式的組合？如何才能吸引並保留管理人才？
至於中國企業的全球品牌建設，專家們建議企業家需要搞清楚企業定位是行業品牌還是消費者品牌。如果是前者，是選擇內部建設的方式還是直接收購國外品牌，國內與海外的品牌戰略關係是怎樣的，企業是否做好了長期投資和管理品牌的準備。
比如“李寧”公司聘請現役NBA球星（克里夫蘭騎士隊達蒙•瓊斯）穿著李寧牌專業籃球鞋征戰NBA賽場，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費者心中的地位。
而在全球運營模式方面，IBM和復旦的專家們都指出，企業需要精心設計業務流程來推動和治理全球管理系統，以便將跨國（包括中國）和跨地區的業務整合並標準化。
在去年，中國產業界對中國企業國際化的課題進行了全面檢討，其中有觀點提到許多中國企業並沒有從全球化中獲益，因為它們沒有將核心職能，如財務、產品研 發、供應鏈管理、市場營銷作為全球資源統一整合並集中管理。一些企業的海外分公司與中國總部聯絡較少，一些企業未能從海外收購中獲得運營的協同效應……
IBM中國商業價值研究院也對這個課題的有效性進行了評估。在他們看來，海外分公司獨立運營在短期內可以解決問題，但長期則會阻礙整體規模效益及協同效 應的實現。因此，在設計全球運營模式時，IBM專家們希望企業家能夠深入思考以下問題：如何在全球、地區及國家層面上設計企業組織結構？如何在全球範圍內 佈局採購、生產、物流、銷售和服務的網路？如何進行跨國跨地區的資源整合及分配？如何實現全球的財務、產品研發、市場營銷的計劃、控制和集中管理等。
除上述幾種原因，專家們在“成敗取決於執行力”話題上最後提出的關注點是企業創新，它包括產品創新和流程創新。
對於前者，雖然國家已經從巨集觀戰略上提出建立創新型經濟的要求，但在實踐中，中國企業要在全球舞臺上獲勝，還需要優化產品設計、提高產品研發能力，並將可以創新的產品與服務繫結在一起。
據本刊記者瞭解，世界級跨國公司，都遵循一套系統的創新的方法來深入瞭解客戶需求、確定上市產品型別、及時釋出新產品並保持與市場最新技術同步。他們注重與合作伙伴的協作，並試圖瞭解不同地區的客戶需求及購買喜好。
海爾公司當年進入美國市場時，曾專門針對美國大學生及年輕單身者們的需求，設計了帶活動檯面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機，這兩款產品讓海爾很快在美國市場站住了腳。
而在流程創新方面，無論是核心職能（通常包括製造、供應鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務、會計、人力資源）還是IT支援系統，都需要全球整合並達成標準化，同時又能保持靈活性以適應當地需求。
流程的創新需要關注一系列問題，例如，如何改造業務流程（如供應鏈流程、客戶服務流程）使之成為企業獨特的競爭優勢、業務及支援流程該如何部署等。
結 論
在過去的25年裡，中國經濟的騰飛造就了一批有動力、有能力進軍國際市場的中國企業。和上世紀日本和韓國的經歷類似，中國製造企業正在積極促進出口，以 爭取在電子、汽車等行業成為國際市場的有力角逐者；大型能源企業則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場需求。
但是，通往成 功的道路荊棘密佈，要想在全球市場上與那些實力雄厚的跨國公司同臺競技，中國企業還要克服許多來自國內外的挑戰。只有那些戰略清晰、定位明確、執行力強、 能夠駕馭複雜的全球管理架構的中國企業才有望成為未來領先的跨國公司。同時，佔有市場優勢的中國企業可以考慮與國外同行密切協作，為共同的跨國戰略目標打 造“雙贏”。