讀華為前執行副總裁李玉琢的《我與商業領袖的合作與衝突》有感（二）
------------關於作者的收山之作—利德華福之戰-李玉琢如何收拾人心

       天地雖小故事多,人生成就有幾何?
       放杯一飲長江水,何計萬里波與折。
       做人雖難仍須做,問心無愧是原則。
      人間會有公道在,種瓜種豆各收穫。

      這首詩是作者勸一位進入利德華福公司不久，因對公司前景失去信心、鬧著離開的幹部而寫的，用作者自己的話說，勸的是別人，其實是他自己一輩子做人做事的態度，更是他１８年投身商海，創辦企業、管理企業的真實寫照。

     作者離開華為，接手利德華福後，面對的是一個人浮於事、效率低下、人心渙散、鉅額虧損這樣一個爛攤子。上任總經理後，制定的工作思路第一條就是收拾人心。通過形勢分析、制定戰略目標、使員工對企業的未來充滿信心。 

       關於收拾人心，文中有這樣幾句話，“拯救利德華福既要治標，更要治本，所謂治本就是要解決基本動力問題—員工教育和精神、文化的再造問題”(據作者說，在利德華福的5年零五個月中，70%以上的精力都用在這個方面上)。對此，深表認同！聯想自己剛剛所服務過的一個產品團隊。剛接手時，該團隊存在著一些諸如專案活動開展過於隨意、不夠職業化、不夠嚴謹、質量意識淡薄等問題，產品質量自然好不到哪裡去，客戶抱怨也不少。當時就意識到開展工作的第一階段重點要放在協助團隊改進團隊文化上，因為只有每個團隊成員真正從內心意識到不規範、不嚴謹的工作作風帶來的必然是產品質量不高的後果，後面的改進活動才會真正落到實處，最終才會體現到產品質量的提升上。經過近半年的努力，團隊文化終於有了一些氣色，記憶猶新的是該團隊的一個SE，老員工，也是個老油條，在一次需求評審過程中開展不到位後帶有歉意地跟我說，“不好意思啊”，後面他組織的評審質量真的是出乎我的意料。這就是文化的作用！

        在收拾人心的過程中，作為總經理剛接受這個企業時他首先召開全體員工大會，在會議上把企業當前面臨的現狀向大家擺明，並通過行業前景、發展趨勢、國內外行業現狀分析指出了這個企業存在的一個不被人注意的亮點—高壓變頻器專案，讓員工看到了一絲希望，並提出了前6年3個階段的奮鬥目標。

      收拾人心的鐵腕手段。對於缺乏職業道德的員工絕不留情。當一個員工在公司最困難的時候離職因為未打辭職報告、未辦任何交接手續，工作未移交就離開公司，後來當公司發展了，這名員工通過很多關係包括請公司其他高層說情想重新進入公司，作為總經理的他堅決不讓他回來；當因為從車間工人的提成中拿出2000元獎勵庫房人員時，引起了工人罷工，總經理以鐵腕手段提出要把罷工工人全部開除，最後以最小代價處理了這次危機。當總工程師和他對著幹時，在幹部會議上當場打電話給老闆于波，“張東勝反對我當總經理，他就在現場，現在我只問你一句話，我這個總經理要不要當下去”，于波“李總，我信任你，公司交給你了”他給張東勝選擇是留下來聽他的還是立刻走人。立刻化解了威信受到挑戰的危機。

       作為一名企業領導人，有時候需要強勢才能鎮得住陣，同時從文章中也可以看出作者對人性的弱點把握得比較到位。

        收拾人心，企業領導人需要給企業員工有效的鼓舞、激勵。讓人感覺較有新意的是（至少在我看來）這個總經理通過寫大字報這種形勢來及時鼓舞、激勵員工。作者所謂的大字報就是結合當前情況寫出企業最高領導對這個企業的思考，存在的問題和改進思路、發展方向、對取得的成績的鼓勵甚至包括個人追求，然後放大打印出來並張貼在宣傳欄供員工閱讀。深刻地將作者常提到的“上下同欲者勝”的思想貫徹到位，使整個企業的人心達到了一致。在利德華福的5年零五個月中，這個總經理共寫了140多篇這類“大字報”，成為利德華福一道不可或缺的風景，也極大地影響了利德華福人的精神面貌和行為：
       當第一臺高壓變頻器研製成功併發往客戶時，作為總經理的他寫下了《為“第一臺“送行》讓所有的員工感受到喜悅和成就感；
      當出故障後，寫下了《我們還沒有進入自由王國》讓員工知道，當前還面臨著很多問題需要持續改進；
      當在華渓山和11家國內外廠商同臺競技，11臺中標4臺，當即寫下了《一次歷史性突破》來鼓舞全體員工。
      當在大唐招標中一舉拿下國內標的全部8臺時，寫下了《漂亮的大唐之戰》來激發全體員工鬥志。
      當財務部為準備會計事務所審計需要加班趕工，一個財務人員大哭大鬧，寫下了《企業不需要眼淚》。
    。。。。。

       讀著作者的文字，作為局外人都能深刻的感受到一種激情，做為這個企業中的一名員工，怎能不深受教育和鼓舞？通過大字報，作者也對一些不良現象進行批判以引導企業思想走向正確的方向上。
       比如，當在處理工作和日常交談中，幹部和員工有一句類似的口頭禪：“這事跟我沒關係，或者公司以前就是這樣的”。作者就寫大字報批判這類現象，摘錄一段：
“一個企業，一個集體譬如一條船，大家都是這條船上的水手，沒有人可以或者應該在船上混日子。一個人划船不用力，別的人就多一分力；一個人仿效另一個人不用力，就可能傳染更多的人，或者讓別人白費力；有人見船漏了水不去堵，躲到一邊去，這一船人就可能因此葬身魚腹。這就是大船原理：只有同舟共濟才能共存共榮。有人會想，船沉了沒關係，還有另外的船可爬上去，但是請記住兩點，一，如果那條船上的人都用力划船，只有你惡習不改偷奸耍滑，你可能不久就會不容於這個集體被再次拋到水裡去；二，如果那條船上的人（至少大多數）與你同類，遇事就推就躲，就不負責任，那條船的命運也好不到哪裡去”

    總結：作為一個領導者，其擔負的職責大概可以歸納為為團隊指明方向、解決衝突，激勵團隊以形成上下欲同的局面，通過作者在挽救利德華福的過程中可以看出，一名優秀的領導者，具備有效激勵團隊成員的能力是非常重要的。 

關於利德華福，摘自其公司網站介紹：
截至到2006年年底，累計銷售臺數已達800多臺，市場佔有率近30%，銷售金額平均年增長率50%。連續四年取得國內市場高壓變頻器銷量第一，位居國內行業領先地位，受到了高壓變頻業內的廣泛認可，成為國內高壓變頻器領域無可爭議的領航企業。