第21章“處理文化沖突”第239頁：

“處理文化沖突最好的辦法就是，避免增加與團隊文化不協調的新成員。在理想的情況下，團隊應該能夠控制自己的命運，團隊成員自己決定團隊的組成。然而現實卻是有時我們得被迫接受硬性安排。當這種情況發生時，團隊需要利用既定資源，面對困難堅持到底。”

（我認為當發生這種情況時不能只是堅持，而是面對一個與團隊文化沖突的新成員應對其進行團隊的當前環境文化情況說明，雙方也應適當迎合，讓新成員能夠融入新的團體，不然新成員只會覺得被孤立漸漸的脫離團隊步驟並且團隊的進展也會受到幹擾。）

第8章“全職的ScrumMaster“：

“優秀的ScrumMaster要跟蹤團隊的歷史速率、燃盡率及其他很多項目相關的度量。這樣做不僅可以幫助ScrumMaster自己的團隊提高估算和維持其在一個Sprint中完成用戶故事的速度，還可以幫助組織中的其他團隊（特別是新團隊）。”

（在這段話中，我不明白歷史速率和燃盡率是什麽意思，我查了資料歷史速率好像是平均速度，燃盡率搜出來都是一些化學之類的。所以還有有些不明白。)

第33章“沈浸式面試與招聘”第386頁:

“不安全感和政治考量有時會讓你很難雇傭到合適的人，即使你知道他們有很強的技能和能力。我看到人們忽略常識，看不起一個看起來"太強勢"或者來自"某某人部門"的候選人。為什麽？也許這個人對一個面試官構成了威脅，他不夠專業，或者是來自兩個部門的主管不和的部門。不要掉進這個陷阱。雇傭高人可以幫助你、你的團隊和組織內其他成員獲得成長。”

（高人雖然是可以幫助你、你的團隊和組織內其他成員獲得成長。但是卻有一個隱患，如果對方是一個認為團隊跟他的想法不一致或者發生沖突時，往往會越堅持自己的觀念，到最後使團隊進入尷尬的局面。所以招聘高人還是要認真考慮對方能不能融入團隊。）

第9章“Scrum中工程實踐的重要性”第126頁:

“不要期望人們馬上就做這些工程實踐。要教他們怎麽做。你可以雇傭一個教練，在公司內部找到一個有這方面經驗的人，買相關書籍或者把人送去培訓。如果財力是個問題，要認識到這些現代工程實踐為公司帶來的好處會大大超過先前做的財務投資。”

（我認為財力問題不能在這方面吝嗇，培養出成功的人才帶來的成果是之前花的費用來說是絕對值得的。而且不能因為財力問題就放棄對這方面的投資，真的是財力問題可以僅在公司內挑選一位精英。）

第17章“富有成效的每日站會”第201頁:

“人們一定要按時參加會議，不要接受任何借口。團隊成員或ScrumMaster應該禮貌提醒遲到的人，團隊其他人為了等他們，已經花了X分鐘。如果單純的同伴壓力還不能解決問題，嘗試一下懲罰。嚴肅點兒說，一點點痛苦是有助於糾正壞習慣的。”

（遲到雖然說是不好的現象，但是不接受任何借口只會讓某些特定理由遲到的人心裏郁悶。會議現場可以不接受借口，但是會議後可以讓他寫一份報告來聽取再施於懲罰的輕重。）

五個議題