阿里妹導讀：在歷史文章《如何成為優秀的技術主管？》中，阿里巴巴高階技術專家雲狄從開發規範、開發流程、技術規劃與管理三個角度，分享對技術 TL 的理解與思考。

今天的文章，他將繼續深入探討這一話題，從管理的角度分享技術TL的核心職責，主要包括團隊建設、團隊管理、團隊文化、溝通與輔導、招聘與解僱等，希望與大家共同探討、交流。

背景

網際網路公司的技術團隊管理通常分為2個方向：技術管理和團隊管理，網際網路公司的技術TL與傳統軟體公司的PM還是有很大的區別，傳統軟體公司的PM更多注重於對專案的管理包括專案任務拆解、專案進度以及風險等。對於多數網際網路公司而言，技術TL更多的職責不再侷限於專案角度，而是對業務與技術都要有深入的瞭解，就像黑夜裡的燈塔，能夠引導和修正團隊成員前進的航向。綜合技術和業務角度去深度思考問題，具備一定的前瞻性，並在技術領域投入持續的學習熱情，向團隊成員傳道，補齊短板，提高整個團隊的戰鬥力。

技術TL職責不僅需要制定日常規範，包括開發規範、流程規範等，推動規範的落地，以公有的強制約定來避免不必要的內耗，另外一多半的時間可能花在了開發任務分解分配、開發實踐、技術架構評審、程式碼稽核和風險識別上，剩餘的時間則花在為了保障系統按時交付所需的各種計劃、協作、溝通、管理上。

管理大師彼得·德魯克說：“組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。”然而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群優秀的人聚集到一起，也可能只是一個平庸的組織。大到一個國家，小到一個團隊，任何一個卓越的組織，都必須有一個卓越的領導者。領導者是一個組織的靈魂，領導者在很大程度上決定了組織所能達到的高度。

阿里有句土話“平凡人、非凡事”，技術團隊同樣如此，管理者的戰略眼光、管理方法、人格魅力等，都會給團隊的工作結果帶來決定性的影響。

其實每個公司、每個團隊的背景不太一樣，從管理學的角度探討一些問題，沒有統一標準的答案，本文中一些觀點僅是個人觀點，更多從我個人成長為技術TL一些觀點理念，同時我也是吸取了前輩們一些優秀的管理理念，包括我最為尊敬的通用電氣CEO傑克·韋爾奇、蘋果CEO喬布斯、Intel CEO格魯夫，國內我最推崇的技術管理者robbin（丁香園的技術副總裁）。

團隊建設

從2014年開始帶這塊業務技術團隊，至今有5個年頭。回想起來，團隊管理中所有能遇上的問題都遇到過了，其中的磕磕絆絆數不勝數，完全是在實踐當中吸取教訓，團隊建設這塊在這裡和大家簡單分享一下，當然這裡面也有做得不夠好的地方。

在阿里每個人都能感受到擁抱變化，基本上每年組織架構都會調整，甚至有些團隊每半年都會調整一次。14年我也算是被分配到這個團隊負責這塊業務，這塊業務是集團收購一家子公司的業務，整個團隊文化和技術體系與阿里有很大的差異化。一般來說新官上任三把火，新的技術TL空降之後往往會大肆招人，快速推進改革,而且有些技術TL喜歡把原來的一些舊將搬進來。

當時我沒有急於這麼去做，沒有招過一個新員工，而是立足於穩定現有的團隊，主要基於以下原因：

• 團隊和業務瞭解不夠深：對於目前的團隊的人員以及業務，我不夠了解，不清楚這裡面有哪些坑和陷阱，一旦初戰不利，領導的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更不用談論改造團隊，發揮自己的才能了。
• 流程與制度：針對團隊現狀存在的一些問題，我初步判斷並不是人的問題，很多問題是一些組織、流程、制度上的問題。我認為只有好的制度才能造就好的團隊，在沒有解決現有團隊的痼疾之前招聘新人，不但不會帶來新的生產力，反而會造成團隊的混亂，應該先打下一個好的根基，再招人，才能事半功倍。
• 團隊安全感：不想讓團隊現有的成員感覺一朝天子一朝臣，擔心自己在團隊中會被邊緣化，成為棄兒。另外一方面能夠讓現有團隊心理比較安全，可以安心地好好工作，不至於發生更多的動盪。

經過了幾個月的摸底瞭解，大概清楚當時團隊存在的一些問題和原因：

• 業務配合不規範：產品、運營、研發部門之間配合沒有建立合理的工作流程，比如對於產品需求的PRD評審沒有標準，對於運營需求沒有量化指標，大家都是疲於奔命做需求，導致大家的積極性不夠高。
• 跨團隊協作混亂：跨部門之間的工作配合毫無規範可言，部門之間相互推諉，隨便什麼業務人員都會隨時給研發人員下命令，長此以往，傷害了研發團隊的積極性。

針對以上問題，我主要把協作流程規範梳理了一番，制定了相對合理、規範的產品合作流程，同產品同學約法三章，明確了PRD輸出的標準和規範，運營的業務需求也統一由產品輸出，杜絕一句話需求。同產品、前端、UED、QA團隊的協作統一標準流程，下游對上游依賴方輸出的工作必須有明確的標準規範，口頭說的統統無效，拒絕合作。

針對跨團隊協作亂的情況，我特別想說明一下，由於研發部門不是直接創造收入的業務部門，而是承擔業務部門的服務者角色。作為一個服務者，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業務人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從。業務部門人員隨便指派任務，隨意變更需求，團隊同學無所適從。這樣一來，部門內部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓團隊同學無所適從，導致大家的工作積極性不高，喜歡互相推卸責任。久而久之，員工就產生了自我保護意識，凡工作儘量往後退，凡責任儘量往別處推，不求有功但求無過。

為打破員工養成的這種自我封閉的保護意識，鼓勵員工更加積極主動做事情，我能夠做的就是把這些責任都扛在自己身上，親自去協調每項工作，讓團隊成員沒有後顧之憂，讓團隊同學相信我可以搞定他們擔心的事情，出了任何問題我可以來背鍋，給自己的團隊創造一個相對寬鬆和自由的工作空間，保護團隊不被外部的各種雜事傷害到。

團隊管理

人往往會高估自己而低估別人，很多管理者都會覺得手下交上來的工作做得不夠完美，這裡考慮不周那裡做的囉嗦，但很多時候你只是看到了他人不擅長的地方，或者只是對方和你的出發點不同給出了不同的解決方案而已。很多時候，我們並不如自己想象的那麼強。管理者在充分理解一些管理的理念之後，不斷地在實際的管理工作中去實踐並收集反饋和迭代，這樣才能夠形成自己的管理風格，並找到最適合當前團隊的管理方法。

作為一個團隊的管理者，通常會有兩種風格管理策略，簡要概括為集權式的管理風格、放權式的管理風格。

集權式管理：管理者的風格是偏細節的，定義清晰的工作目標，並且把工作目標分解得非常細緻，讓手下的團隊能按照整個計劃步步為營往前推進，這是一種風格，相對來講比較集權。

可以說我帶這個團隊的第一年是這種風格，我甚至會參加每一次需求評審，無論需求大小，會和研發同學一起去寫程式碼，對研發團隊我會做詳細的code review，親自帶領研發團隊做技術交流和分享，參與技術討論確認架構方案，這樣以來和大家建立起了充分的信任。

放權式管理：定義大的目標，把握大的方向，做關鍵性的決策。但是並不深入每個細節去管控手下團隊的執行細節，以結果為導向。

我到這個團隊一年後，業務流程已經清晰的建立起來了，骨幹員工在業務上能夠完全領會並且達到我的要求，這個時候放權可以充分調動團隊的自主性和創造性，多數技術人員他們喜歡被領導，不喜歡被管理。

以上這兩類管理風格沒有對錯之分，究竟哪種方式更適合完全取決於團隊的狀況。其實這裡我更想說一下關於放權式的管理風格，對於一個制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢，團隊殘缺，骨幹員工業務能力不及格的團隊，採用放權式管理是錯誤的。你必須事無鉅細，從第一線的業務細節抓起，手把手的帶員工，教會他們怎麼正確的做事情，怎樣達到你的要求，手把手的培養業務骨幹，搭建團隊核心架構。

這些年我看到過太多的案例，管理層自己從不真正深入業務，也缺乏對業務的深刻理解，沒有找到問題的本質原因。總是寄希望於招人來解決問題，結果換了一茬又一茬人，問題永遠解決不了，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業務問題。很多時候架構反應出來的問題，其實是組織、流程的問題。總之，作為管理層，如果自己沒有深入一線去發現問題，自己動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團隊很難有新的突破和成功。

團隊文化

在我剛參加工作的前幾年，就聽過一些關於團隊文化和企業文化的一些概念，並沒有特別深刻的印象。尤其我讀了《基業長青》這本書後，讓我感受到對於一個企業而言，決定短期的是技巧，決定中期的是戰略，決定長期的是文化。企業文化對一家公司來說真的很重要，同樣團隊文化對於一個團隊來說也很重要，我在帶團隊之初也曾經忽視了團隊文化的衝擊。

在帶領這個團隊之初，我私下找一些團隊同學做1on1溝通，我發現這裡面的問題還是比較嚴重的，很多人為了避免故障遭受懲罰，不敢去重構優化程式碼，把自己封閉到一個很小的圈子，也沒有過多的追求和理想，以前也沒有末位淘汰機制，大家覺得可以繼續吃大鍋飯。當時部門都是工作多年的老人，老的風氣和習慣已經形成了很頑固的不良文化，工作情緒受到很大的影響。

老的不良的文化包括：

• 做事情沒有積極性；
• 永遠不承認自己的錯誤，永遠找藉口推卸責任，永遠都是別人的問題；
• 不求有功但求無過；責任心差，對待工作自我要求低；
• 對工作安排喜歡討價還價；

在一個不好的文化氛圍下，優秀的員工會被排擠，團隊沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會非常高。我認為衡量一個團隊文化氛圍是否有吸引力，有一個很重要的指標，新員工的流失率：如果一個團隊氛圍非常好，新員工入職以後往往能夠快速融入進來，流失率很低；如果團隊氛圍差，新員工入職以後比較茫然難以融入，往往會很快離職，流失率非常高，實際上留不住新員工遠遠比留不住老員工更可怕。

接下來我希望給團隊樹立的文化是：

1. 坦誠，公開，透明；
2. 平等相處，消除等級感；
3. 工作氣氛輕鬆，團隊關係和諧；
4. 敢於擔當，主動承擔責任；
5. 成就他人，樂於分享。

關於團隊文化這個話題其實很泛，可以單獨寫一篇文章出來的。這裡我主要基於團隊文化以上幾點，談一下我的一些個人的看法。

坦誠的力量

首先，我覺得坦誠無論對於一個 TL 還是團隊成員來說，坦誠也是一種價值觀，對於一個團隊的發展來說是非常重要的。作為一個 TL，帶領一支團隊，我覺得最重要的是 TL 本人必須做到坦誠的態度，只有對團隊坦誠，才能和團隊之間形成信任，只有和團隊形成了信任，才能成為一支默契的團隊。

通用電氣 CEO 傑克·韋爾奇說過：什麼是信任？當一個領導真誠、坦率、言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這麼簡單。為什麼坦誠精神能行得通？很簡單，因為坦誠有化繁為簡的力量！

坦誠的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦誠，才能獲得團隊的信任，作秀式的演講和獎勵並不能夠真正獲得團隊的心，還是需要在工作中腳踏實地一點一滴去做好最平凡普通的事情。坦誠能夠讓你直面自身的缺陷，有針對性地改變自己，解決團隊的問題，造就一個互相信任的團隊氛圍。

我見過一個比較典型的案例，日常工作中主管對於下屬不夠坦誠，下屬與主管的平時一些工作溝通中，下屬做的不夠好的地方，主管不及時進行溝通與輔導，結果最後KPI 考核被打了低績效。換位思考一下，這個被打低績效的人是我，我也會不服氣，有問題你為啥不提前告訴我，讓我提前去改正。對待下屬要有勇氣，敢於指出他們的問題，對於表現不好的員工要敢於批評和管理，例如為什麼解僱你。這些談話和衝突往往讓人感到不舒服，我也承認每次談低績效是硬著頭皮的，但是你必須有這樣的勇氣，坦誠不僅僅要對那些表現良好的人，還要對那些表現糟糕的人。

蘋果創始人喬布斯是一個對自己、對別人坦誠得可怕的人，坦誠的殘酷，直面事情最真實的一面。的確坦誠的態度在很多時候會讓別人感覺不舒服，喬布斯粗暴的坦誠態度也備受爭議，但我覺得，如果你是一個結果導向的人，還是應該儘量堅持坦誠的態度，否則最終的結果可能遠遠偏離你的目標。

允許你的下屬challenge你

其次，我再聊一下關於平等相處，消除等級感，這點我覺得最重要的讓大家感受到你的親和力，不是一個高高在上的領導。比如很多時候團隊一些技術方案的決策不是你一個人來決定，有時候還是要善於傾聽一下團隊成員的意見，要允許團隊成員challenge你。

其實，國內外要求下屬服從的企業文化很普遍，這不一定是壞事，特別是公司如果有想法的人太多，想法又無法統一起來，公司的整體戰略呈現精神分裂狀態，那基本上就離死不遠了。所以管理層統一公司戰略，一線員工強調使命必達。

國內的外企格外強調下屬的服從性，把這一點作為員工的基本職業素養來培訓，常用來講解的故事就是《把信送給加西亞》，強調上司安排一項工作以後，下屬不允許談任何條件，不允許challenge上司，必須無條件服從，克服一切困難也要完成工作任務，以解領導之憂。這種執行力讓上司感覺很舒服，而且公司管理實施難度也比較低。

多數管理者都喜歡比較聽話的下屬，認為順從的下屬更好用。心態上高人一等，不會放低心態傾聽下屬的意見，即使自己錯了也不會承認錯誤，一方面害怕自己的權威被挑戰，另外害怕向下屬認錯，覺得抹不開面子。我不是聖人，作為TL曾經也犯過一些錯誤，我也曾私下裡和個別同學道過謙。放開心態，不需要過多的太在意別人的看法，這些我覺得都是無所謂的小事。

從我個人自身的一些經歷來看，其實一味地要求下屬服從是有害的，要適當允許你的下屬challenge你。

如果一味地要求下屬服從，不能進行任何反駁，長時間下來會導致團隊的人缺乏思考，只是一味的按照 TL 的想法去執行，當下屬內心並不認可工作本身，僅僅出於職業性完成工作，成績最多是合格，很難達到卓越。同時會導致下屬缺乏工作積極性主動性，容易養成下屬逃避責任的習慣。

相反我覺得作為 TL 一定要鼓勵下屬積極主動地思考，讓下屬能夠自己設定成長目標，對工作擁有歸屬感和責任感；儘量給予下屬更自由的空間，不要設定過多形式主義的約束；要允許下屬去challenge你，參與你的決策，甚至質疑你的決策。用這種方式增加下屬對工作的歸屬感，工作責任心更強，更積極主動，能夠自我驅動。

當你的決策錯誤的時候，下屬可以幫你糾錯，集體的智慧畢竟高於個人，俗話說“三個臭皮匠賽過諸葛亮”。

owner 意識

“Owner 意識”主要體現在兩個層面：一是認真負責的態度，二是積極主動的精神。認真負責是工作的底線，積極主動是“Owner 意識”更高一級的要求。

自私確實是人的天性，不是自己的東西，很難談什麼責任感，更不用說主動性了。因此，團隊管理就是要努力地培養大家的責任感，主人翁意識，想做到這一點，就需要增強團隊成員的參與感，讓他們知曉並理解所做事情的價值、來龍去脈，不斷地強化使命感。

例如可以將系統、業務範圍等根據團隊成員的興趣點、以往專案經歷等多種因素劃分給指定人負責，並明確賞罰機制。要清晰地傳達一種思想，那就是：這塊東西就是你的，幹好了評優、升職、加薪等都會優先考慮；幹不好，出事情了，你要負責，我也會負責。如果有一天你看到團隊成員像呵護自己的孩子一樣，去對待自己的工作，那麼你的目的已經達到了，他已經完全具備 owner 意識了。

建立學習型的組織

最後一點我要談的是建立學習型的組織，團隊成員要儘可能地分享自己的知識和想法，大家互相學習，也通過分享能夠總結自己學習過程中零散的知識點。如何建立人才梯隊的，其實就是要建立學習型組織，讓大家積極參與學習與分享。具體做法KPI裡設定一項技術分享與團隊貢獻，團隊內部輪流進行技術分享，一方面讓大家去學習、研究一些前沿技術，尤其是團隊可能會用到的一些技術儲備，如果他真的能把這個技術給大家講明白的話，那他就是真的掌握了，同時也讓其他人開始瞭解並學習這項技術，同時還能夠鍛鍊其演講與口才。

鼓勵團隊成員敢於去分享，樂於去分享，開放心態成就他人。把技術培訓和分享堅持下去，形成這樣一種學習型的文化以後，你就會發現整個研發團隊的技術能力的提升速度是非常驚人的，並且不會再佔用太多額外的時間。當你再招一個資歷較淺的新員工時，他也在能在這種環境中快速提升，通常半年左右時間就能達到非常好的水平。

當然，一開始的團隊可能沒有這樣的意識，就需要你作為管理者強行去推動，把要求列入KPI，很認真地考核他，慢慢地，團隊就會形成這樣的氛圍和文化。當然建立這種學習型的組織，也可以建立一些讀書分享會，把讀的一些書籍感受分享給大家，另外一點團隊的wiki知識庫一定要建立起來，讓團隊同學把一些日常的技術方案、專案總結、故障總結通過文件的形勢積累起來。

溝通與輔導

根據美國普林斯頓大學的調查報告，在所有對工作產生影響的因素中，溝通佔的比例高達 75%。而我們工作中出現的80%問題都是由溝通不當造成的，可見溝通的重要性。多數時候，我們只想著表達自己的觀點，只關注自己想說什麼，我們會盡量使用漂亮的PPT、華美的語言、一堆的資料、甚至引章據典，而不關心別人聽懂沒有，沒有思考別人是否想聽，別人是否聽得懂。

溝通在我們的工作中無處不在，你會發現尤其在技術這個圈子裡，能夠進行高效溝通的人佔比會更少一些。溝通按照溝通物件型別通常分為向下溝通(同下屬溝通)、橫向溝通(跨團隊溝通)、向上溝通(同老闆溝通)，接下來只討論如何同下屬進行溝通，最為有效溝通方式：一對一溝通。

一對一溝通，又被稱作一對一會議、One-on-one 等，是網際網路公司常用的溝通方式。一對一溝通雖然被廣泛使用，但是涉及的文章卻很少，這裡我給大家推薦本書《格魯夫給經理人的第一課》、《創業維艱 : 如何完成比難更難的事》，這兩本書有更多關於一對一溝通介紹。格魯夫是 Intel 公司的總裁，成功帶領 Intel 公司完成了從半導體儲存器到微處理器的轉型，也是我非常欣賞的一位CEO。《創業維艱》的作者本·霍洛維茨是矽谷的頂級VC，投資了Facebook、Twitter等公司。

在《格魯夫給經理人的第一課》一書中，格魯夫對「一對一溝通」的介紹如下：

在英特爾，一對一會議通常是由經理人召集他的部屬召開的，這也是維繫雙方從屬關係最主要的方法。一對一會議主要的目的在於互通訊息以及彼此學習。經過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，並同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進行彙報。

在我看來，技術研發同學多數比較內向，不輕易向別人表達自己內心的一些想法。一對一溝通的意義是可以使得資訊從下而上地傳遞，同時可以把一些疑問、想法、意見、問題、規劃等等和管理者做溝通，從而獲得在其它渠道不易獲得的資訊，保證透明。

1on1溝通聊什麼

在《創業維艱：如何完成比難更難的事》這本書中專門拿出了一節提到了一對一溝通（1on1），具體聊那些內容給了一些建議，作為TL我通常會與團隊的人聊以下話題：

1. 你有沒有認為自己的價值和能力被低估了嗎？為什麼？
2. 你覺得在工作中能學到東西嗎？你最近學到了什麼？你還希望在哪些領域進行學習？
3. 近期這段時間，對自己有哪些滿意、不滿意的地方？
4. 目前工作中，有哪些困惑？希望我如何去幫助你？
5. 對團隊和我的一些期待和建議。
6. 在公司戰略和目標方面，你最不清楚的是什麼?

以上這些內容，除了在一對一溝通中交流之外，很難找到別的渠道來有效解決。通過這些1on1的溝通，真的可以得到很多反饋資訊，甚至得到的一些資訊令我感到吃驚，原來還有這些細節問題我沒有做好。一對一溝通構造了一個渠道，這個渠道自下而上，使得以上這些內容都能夠被傾聽，從而被解決。

1on1溝通的一些注意點

找個私密的環境

找個空會議室或者別人聽不到談話的角落，不要在工位或嘈雜的環境中進行，因為私密的環境才能降低溝通中某些話被他人聽到的心理壓力，才能更輕鬆和真實的表達自己。

最好提前告知1on1的團隊成員

一般需要提前1周把1on1溝通的話題、具體時間通知到團隊成員，這樣的好處是團隊成員可以提前準備下聊的內容，因為臨時性的溝通很容易出現因為人類記憶力的問題，導致一些想聊的問題在當時沒想到。

定期進行

在《創業維艱》一書中，本·霍洛維茨認為一對一溝通需要保證至少一個月一次。而格魯夫認為，需要根據部屬對工作的熟悉度，而進行不同程度的掌控。

另外，格魯夫還認為，事情變化的速度也是影響一對一溝通頻率的因素。作為技術研發部門，我通常會1-2月進行一次1on1溝通。

用心傾聽並行動

溝通要有效，用心傾聽、保持真誠是必要的前提，否則員工不可能將心中的問題提出來。

保持真誠需要不敷衍任何團隊同學提出的問題，不管這個問題有多尖銳。如果你也不知道如何解決這個問題，不妨和團隊同學一起討論討論，看看大家能不能一起尋找可行的辦法。切忌不要講空話和套話，一旦團隊同學發現這是一個無效的溝通渠道之後，「自下而上」的通道就被關閉了。

適當引導

並不是每一個員工都懂得一對一溝通的重要性，也不是每一個員工都能主動傾述問題，尋求幫助。很多程式設計師的性格都是比較內向的，有一些甚至不善於表達自己。

所以，雖然員工是一對一溝通的「主角」，但是上司也是需要進行適當的引導。對於上司已經發現的員工工作中的困難，可以適當的主動提出來，以便於更好地討論，這也會讓員工感到很體貼。

招聘與解僱

對於一個團隊來說，人才是最核心、關鍵的。招聘和解僱尤其對於一個新上任的技術TL，都是一個很大的挑戰，接下來我們重點討論這兩個話題。

招聘

招聘很多時候取決於公司在什麼發展時期，需要招聘什麼樣的人。在初創時期，本不太可能招聘到清一色的專家人才，這個時候活下來比啥都重要，態度和味道是重點看的。在高速發展之後，可能需要引進能帶來新思路的一些人才，這取決於業務、技術、組織三者的對齊。那麼這個時候，就是既要高技能，又要好的做事態度、習慣。

在搭建技術團隊招聘前，要先明確所搭團隊的型別，一般來說有三種不同型別的技術團隊，即專案驅動型、業務驅動型和技術驅動型，不同型別的技術團隊在招聘時也有很大的不同，比如技術驅動型團隊你可能需要一個在中介軟體、語言功底非常深厚、有大局觀的人，業務驅動型的團隊可能需要有業務sense，並且具備良好技術和業務架構能力的人。

在招聘這條路上，我也走過彎路，一開始我對候選人的背景、語言功底、架構能力以及運維、資料庫方面比較關注，希望能招到全棧的技術人才，後來發現我忽視了一個很重要的點溝通與協作能力、態度。後來導致新人來到團隊後，雖然技術牛B，但喜歡閉門造車，不喜歡和別人溝通，團隊協作能力不夠好，整體產出和效率不高。所以在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什麼經驗，會什麼框架等技術面，也需要著重考量他們的綜合素質，一個領導力好的候選人，能夠非常快速地融入團隊，也能夠非常快的學習一些知識。

招聘步驟：

1.根據搭建團隊的目標，做好招聘計劃

根據團隊自身的定位，招聘合適的人才。有幾點需要TL特別關注的，作為TL要對候選人的成長負責，切忌因人設崗、因單獨專案而招人，比如前端團隊招聘一些後端開發，工程團隊招聘演算法，這樣以來可能會導致候選人進來後很難融入到團隊，沒有存在感，長時間下來會導致新人離職。

2.確定招聘需求（定崗定責）：列出每個崗位的職責、需要具備的技能及其他要求。

招聘需求歸根結底是需要什麼樣的人，與據整體業務和組織發展匹配。

3.合理利用人才招聘渠道

從我自身的經歷來看，人才招聘渠道多數通過網際網路招聘渠道以及朋友推薦更可靠一些，對於高級別的人才可以採用獵頭定向挖人。

人才篩選：

作為技術面試官，對於人才的篩選也是非常重要關鍵的一個環節，要根據自己團隊的目標來選取合適的人才，設定完成的時間期限，將面試的重點放在專業技能、管理能力、價值觀（公司認同）等方面，一般要求如下：

1. 和崗位需要的專業技能高度匹配：專業技術技能面試過關，定崗定責；
2. 溝通力強：理解公司的業務，知曉管理層，瞭解公司的發展方向；
3. 責任心：凡事有交代，件件有著落，事事有迴音；
4. 靠譜並自帶正能量：不抱怨，主動解決問題，懂得紀律的重要性，一諾千金；
5. 價值觀認同：認同公司，有目標有理想、有激情有衝勁；
6. 背景調查：非常有用的一個辦法，可以大幅度降低選人風險，不用怕麻煩，這個工作的付出永遠都是值得的。

另外，我想說的對於技術面試官需要有一定甄別人才的能力，同時有意識地提高這方面的能力，我提供以下幾點建議給技術面試官：

1. 如果對候選人有些猶豫和糾結，請你放棄這個候選人，你最擔心的問題往往很大概率上會發生。
2. 明確我們招聘的候選人標準，比如後端JAVA研發：JAVA基礎和分散式領域知識技能考察是必須的，少問記憶性問題和太理論性問題，更多地從候選人的一些實踐經歷中，提取出對這個候選人的更有價值的判斷。
3. 一面非常重要，要保證客觀、公平，後面的交叉和終面往往參考前面的評價反饋，我們今天不僅是為我們的團隊選拔人才，更是為公司選拔人才，還是要高標準的要求。從心理學角度講，必須要交叉面試，而且交叉面試官的給出的反饋往往是比較客觀、中肯的，而且要以交叉面試官的評價為主。
4. 面試官切忌拿自己擅長的東西去考察候選人，需要認真的看候選人的簡歷，從候選人的經歷中去考察這個人的綜合能力。

一個團隊的健康發展，最重要的是核心技術人，所以招聘工作必須謹慎，一旦有人加入就等於在上了一艘船，其中的糾結、痛苦、歡喜都要一起面對。招募一個不合適人員的成本不僅僅是薪資那麼簡單。所以請一定要放過那些經驗不錯、資質不錯但是很猶豫匹配度、落地融入堪憂的面試者，其結局大部分都是彼此痛苦。

作為技術TL最成功的是招到比你更優秀的人，你不需要擔心自己會不會被取代，一是成就個人和成就團隊，作為TL應該抱著如何成就團隊的發展思路，不能讓自己成為天花板，本身技術就不應該是你最擅長的事情！二是相容幷蓄，發展多樣性。劉邦善用漢初三傑，單項能力不如韓信、張良。TL不要已自己的長短來衡量招聘的人，而是看團隊技能檢視的缺口和發展項。

解僱

解僱員工通常更多的是針對觸犯公司文化、原則紅線，或者持續無法跟上公司節奏的員工進行的處理。在阿里也有這麼一句土話：“如果你沒有開除或解僱過一位員工，算不上真正合格的管理者”，大多數技術管理者性格比較隨和，不喜歡開除員工。

但是出現觸犯紅線的員工或者跟不上節奏的員工，尤其是不認可團隊價值觀的同學，會把一些負面情緒、行為影響到團隊其他同學，因此需要殺伐決斷，當機立斷採用合適的方法讓員工離開。當然，如果只是能力跟不上的員工，你也可以推薦給其他公司適合的崗位，讓和自己一起奮戰過的兄弟有一個好歸宿，也會讓在職的員工會感覺溫暖。整體上“慈不掌兵”，在開人這件事情上，高階管理者不要過於猶豫，為了一兩個人最後影響整體團隊的士氣反而得不償失。

多數網際網路公司對於技術人員都有相應的KPI考核，對於達不到預期的人員會進行淘汰。解僱尤其對於新上任的技術主管還是有一定挑戰的，我相信人的本性還是善良的，作為技術TL不想讓團隊成員面對這一難題，包括我自己在內。

一家公司在成長，組織肯定要升級，人員的新老交替也是正常的。如果團隊成員的表現達不到預期，不通過 KPI 考核機制告訴他，也許他不會意識到自身的一些問題，他永遠不會成長起來，相對短期這些經濟回報而言，個人的成長更為關鍵重要。在阿里有這麼一句土話“不經歷3.25的人生，不是完美的阿里之旅”，當你處於發展的低谷時，經歷一次末位考核結果也許能夠讓他徹底清醒，認識到自己的不足，徹底激發自己的潛能，能夠觸底反彈。

心理學上有個著名的鄧寧-克魯格效應，又稱達克效應。大意是，人很容易對自我產生認知偏差，最簡單來說，就是會過於高估自己。達克效應的曲線圖：

上面的圖片上反映出，大部分人其實都處於愚昧之巔。人能夠成長為智者和大師要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷，然後辛苦攀爬，積累知識和經驗，成為智者和大師。有擔當的管理者的一個重要責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至於能否爬上開悟之坡，看個人造化。

一個合格的技術TL必須要給團隊成員塑造一個絕望山谷，同時還要讓他看到一個開悟之坡，這樣員工會不斷突破自我。作為一個有擔當的管理者，我們不應該是一個老好人的角色，也要有冷酷無情的一面，阿里也有一句土話“心要仁慈，刀要快”，當團隊中出現一些達不到團隊要求的人，管理者應該主動去拉他一把，如果多次嘗試，最終達不到預期，應該請他離開。因為到了中途，再被殘酷淘汰，無論對組織，還是對個人，損失都更大。

作者：雲狄

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