摘要

這本書主要講的是如何系統的解決問題，也就是方法論這種玄乎的東西。那麼到底實不實用的呢，還是說只是頂著麥肯錫這個世界知名的諮詢公司的光環，來販賣知識了，這得看過才知道。

這本書講了什麼

這本書很薄，先根據目錄索引，瞭解下大致講了什麼。

重點

前三部分講了如何系統性的解決問題。後面兩部分都是溼的，一些雞湯人生道理，隨便看看句號

第一部分-指導原則

指導原則是道的東西，先有道再有術。記住三個重要原則

• 基於事實
• MECE(相互獨立，無窮無盡）
• 大膽假設，小心認證

指導原則一般都是高度抽象的，需要你牢記於心的。但是你牢記於心也不能保證你能理解它，是需要有大量練習去鍛鍊你才能深刻體會的。

基於事實
產品評審時非常重要的一個原則，產品評需求，肯定是為了解決每個問題，先問是不是，這就叫基於事實。比如說產品要將某個功能由原來的pc端擴充套件到小程式，以此來提升使用者量。那首先先問問是不是使用者在電腦上操作導致的使用者量少。要有事實依據，才能談解決方法。

MECE
就是拆分任務，保證提出的問題能夠由拆分出來的各個獨立的子任務全部解決。這個和我們的OKR，以及敏捷迭代中的plan meeting很類似。每個sprint都必須有個目標，這個目標有各個task來實現。然後每個人分別領取獨立的task，這些task全部完成就能保證整個sprint的目標達成，每個sprint的目標達成，就能確保okr能夠達成。如果不是，就很容易走偏。團隊成員像個無頭蒼蠅似的，可能幹了很多活，卻什麼成果都沒有產出。

大膽假設，小心認證
這個詞其實是胡適提出來的，被廣泛應用於沒有明確思路解決問題的時候。當不清楚問題應該怎麼解決，不應該停滯住，而是大膽的做出某種假設，也就是提出某種可能的解決方案，然後再去分析解決。

第二部分-解決問題

這一部分主要介紹瞭如何解決問題，抽象出來了一些方法。挑幾點有意思的說說。

組建團隊
組建團隊首先是挑選合適的人，然後將他們留住。如何留住呢。

幾乎所有人都同意需要一點聯絡感情的活動才能使團隊氛圍很融洽。從而使大家更好的在一起工作。所以現在基本上每家公司都會撥出一部分經費作為團建經費。但很多公司/部門將團建都整成了形式主義，比如佔用週末時間去團建，比如團建去暴走。整這種大部分人都不喜歡的，其實並沒有達到他最初的效果。所以書中提到不要因為團建侵犯到同事的私人生活。這樣有助於每個 隊員意識到大家都是實實在在的人，還有生活的一面。當然這個對於某些工作就是生活，生活就是工作修福報的公司並不適用。

當然這件事並不是那麼簡單，比如之前我在外企，就是遵循這樣的指導原則，團建不影響員工生活，所以團建吃飯都放在了中午。這對有家庭的員工來說是照顧到了，但是對於剛畢業的和沒家庭的就沒那麼開心了，因為中午吃飯都很急促，而且下午還要上班，放鬆不下來，同事之間也聊不開。對於某些喜歡喝酒的同事就更是災難了，還不如自己隨便吃點。

所以這件事眾口難調，是需要組織者去思考，如何照顧團隊成員的情緒，讓團建成為真正促進大家感情的活動。

展開訪談，進行研究
要擅於利用前輩的經驗，不要重複造輪子。這個話估計大家耳朵都聽出繭了，但是真正做到的又能有幾個。
程式設計師們接到一個需求後，知道怎麼在內網搜一下，這個功能有沒有被別的團隊做過嗎？有主動了解過公司其他團隊在做的事嗎?知道別的團隊做過這個怎麼拿來用嗎？比如我就做過一個優惠券的功能，在內網一搜，好幾個團隊都做過。各自做一套，來一個業務做一套。這種也沒資格抱怨天天為什麼需求做不完。

怎麼去搜索資料，怎麼重用別人的東西是一門基礎課，每個程式設計師都必須要掌握。

第三部分-展示解決方案

展示解決方案，就是如何推銷你的方案給別人。也就是業界大家調侃的升職全靠PPT做的好。
很多程式設計師鄙視這個，覺得自己做的好了自然就升職加薪。其實不然，做的好還得讓別人看的到。

另外一方面當你需要推行某項事情落地的時候，也需要幾點技巧

• 提供簡潔，全部，系統的資訊
  這點不談，這個是程式設計師比較擅長的

• 讓資訊流動起來

  要保證團隊至少 知道專案框架， 重大的專案尤其 如此。讓 團隊都在“ 訊息 圈內”，有助於團隊成員瞭解自己的工作對最終目標 的意義。反之， 當人們感覺自己 生活 在 真空時，他們就會感到自己被集體疏離，士氣也會受挫。假如保證團隊成員知道最新 的資訊，他們會給你 及時的反饋。至少， 他們 比 你 更 貼近 事實。有效的資訊流動有助於你更快地 認識問題或機遇。

這一點上，感覺產品比程式設計師要乾的好多了，一般一個合格的產品都會同步資訊到各個組員。程式設計師大多幹的不咋地，比如有上下游依賴，可能會有問題。很多的程式設計師都不知道同步資訊給對方，有些甚至在對方詢問時，還會告知說這個是我這邊的邏輯，你不用管。你只用管介面結果就行了。老實說這種做法在職場上真的很不專業。程式是用來解決問題的，但是解決問題的途徑不一定是程式。

這一部分還有一個有意思的地方就是

管理客戶
這一部分建議做toB產品的都可以看看。每個公司最重要的一條都是客戶至上。但是客戶至上怎麼做到呢，是不是意味著無限跪舔客戶呢。其實不然，你需要作為客戶的合作者來解決問題，一榮俱榮。而不是上下游的關係。

客戶那邊的情況很複雜，涉及到各個角色的利益，你需要向管理公司內部的人一樣去管理客戶公司的人。

總結

這本書有個推薦語叫

經管圖書的常青樹，外企員工入職必讀圖書

我覺得很有意思。我之前的在外企工作，然後再到國內公司工作的。剛開始來的時候就老是感覺不太對勁，但是又說不上來。現在慢慢有點體會，可能就是一些軟性技能的缺失。從學校到職場這個過渡沒有培養如何系統性解決工作問題的方法。

在外企公司會花一些時間去培訓一些工作通用的技能或者技巧。比如瞭解自己是何種性格，不同性格的事做事有什麼差異，如何和同事合作，如何培養自己的領導力，還有一些mini MBA的內容。國內企業則沒有這種培訓，有培訓的話也是先做專業技能性的培訓。可能到了管理層才會有軟技能的培訓。這些培訓當時覺得沒什麼用，現在琢磨琢磨還是相當受用