萬事萬物迅疾變化時，確定性難能可貴，哪怕是在企業戰略中。

“我們無法預測技術創新和競爭對手的情況，因此很難以這些不確定因素構建戰略；但我們能肯定，即使10年後也不會有人說‘我愛亞馬遜，就是上面賣的東西有點太便宜了’”。傑夫·貝索斯曾以此解釋為何將低價、品類齊全、快遞作為亞馬遜零售的三個目標。

百十年來，零售行業從商超百貨、購物中心、電商，再到新零售，唯一不變的是消費者對於優質低價的訴求。

從曾以“價效比”突圍智慧手機行業的小米，到當下全面革新居家生活的名創優品，“價效比”的路線探索從不曾停止；從孕育於日本“失去的二十年”的優衣庫，到誕生於美國上世紀70年代經濟滯脹時期的Costco，“價效比”已展現自身的魅力。

如今，一場全球零售之殤來臨，堅挺的自然仍然是“價效比”們。北京時間9月24日凌晨，名創優品向正式向美國證券交易委員會（SEC）遞交IPO招股書，股票程式碼為“MNSO”，擬於紐交所上市，計劃於消費蕭條時開啟新的發展階段。

北京時間10月7日晚間，名創優品更新F-1招股書，擬發行3040萬股ADS（美國存托股）。同時，名創優品賦予承銷商456萬股ADS超額配售權，IPO定價區間為16.5-18.5美元/ADS，擬融資額度為(包含超額配售權)5.76億-6.47億美元。

連同超額配售權發行股份，以17.5美元的發行區間中值計算，名創優品估值約為54億美元。

誠然，身處零售行業，低價永遠是一件有力的武器，但僅有低價是遠遠不夠的，那麼這些價效比零售商的成功祕訣是什麼？是什麼能讓它們穿越週期擁有如此強的生命力？

平價的勝利

今年3月份時，名創優品創始人葉國富就曾預言：“現在是實體零售最壞的時候，也是實體零售最好的時候。”

如他所預想的那樣，新冠疫情席捲，帶來了一場全球零售之殤。根據標普智匯（S&P Global Market Intelligence）的資料，截至8月3日，全美已有43家零售商申請破產，超越過去8年來的總和，持續朝10年來新高邁進。

此外，美國老牌百貨“羅德與泰勒”、英國零售巨頭瑪莎百貨、MUJI、ZARA、H&M等零售巨頭都受到重創。9月16日，ZARA所屬母公司Inditex釋出的最新財報顯示，第二季度實現了2.14億歐元的淨利潤，同比去年大跌了74%。

一場席捲全球的新冠疫情，衝擊的不只是人們的工作與收入，喚醒的還有人們對“風險”的警醒。《2020中國消費者調查報告》顯示，有60%的受訪者表示，就算生活富裕，也希望把錢花在刀刃上。

與此前較為超前、積極的消費態度相比，此次疫情後，北、上、廣等一線城市主流消費觀念有明顯的變化，“大家更注重高性價比，也會大幅削減非必需品的開支。”

受此影響，儘管全球經濟面臨重大挑戰，零售市場卻出現一抹亮色，那就是拼多多、優衣庫、名創優品等“價效比”零售商。

它們受疫情消極影響較小，甚至因此獲得增長、提升市場份額，以優衣庫為例，與今年計劃永久關停全球1000-1200家門店的Inditex相比，優衣庫卻在中國18個城市新開了19家線下門店。

門店擴張的同樣還有名創優品。招股書顯示，截至2020年6月30日，名創優品在全球逾80個國家和地區構建了超過4200家門店的零售網路，其中中國市場超2500家，海外市場超1680家。

甚至名創優品在今年的市場形勢下完成了一場品牌迭代。招股書顯示,名創優品95%以上的產品在中國的零售價格在人民幣50元以下。經濟下行預期下，超級平價品牌的機會已經到來。在這一預期下，一直秉持“優質低價戰略”的名創優品將這一戰略進一步放大。

在大多數零售商疲於應對鉅變的外部市場時，悄悄完成自身進化的名創優品，無疑演繹了一場以價效比為主題的勝利。

這一勝利並非偶然，價效比的魅力，早已經過驗證。比如孕育於日本“失去的十二年”裡的優衣庫，比如於 1990 年到 2003 年這一日本經濟危機期極速增長的大創（日本百元店、國內十元店模式的創立者）。

| 出自京東投資部 Michael Fang《日本消費社會演變史》演講

疫情是偶然的，但名創優品們所反映出來的價效比偏好，卻是觀察近年來中國社會消費變遷的切片。三浦展在《第四消費時代》中以日本為例展現了社會消費的變遷，而有一種觀點認為，疫情加劇了中國消費社會的變遷，即加速從第三消費時代向第四消費時代的遷移。

與上一個注重品牌與奢華消費的時代不同，人們會返璞歸真，更注重商品本身。這意味著，“名創優品”的勝利，是中國消費變遷的縮影，是可持續的，也是必然的。

“超級平價”的祕密

身處零售行業，低價永遠是一件有力的武器，但僅有低價是遠遠不夠的。名創優品所代表的的“價效比”商業，核心並不是低價，而是“優質低價”，即低價需以“優質”為前提。

如何做到優質低價？

大創的商業模式進化十分典型，一開始它從上游批發商那裡收購低價商品，再利用卡車進行移動銷售，即移動地攤模式；後來，它開始尋找海內外大量代工廠，比如包下泰國代工廠全年生產和紙，比如注資印刷公司生產100日元的新刊雜誌。

大創，與其說是一個零售企業，不如說是一個供應鏈整合企業。穩定的供應鏈，不僅為產品品質提供了保障，同時也為企業利潤留出了空間，據測算，大創的毛利率在30%-35%左右。

Costco、名創優品、小米等“價效比”商業莫不如此，它們的出現都離不開成熟的產業鏈與零售形態，這也是“價效比”商業頻繁出現的原因所在。

名創優品在與供應商的合作中，同樣採用了買斷定製的方式。招股書顯示，名創優品旗下有超過8000個SKU，覆蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護膚洗護、休閒食品、香水香氛、文具禮品等11個品類，這些商品絕大部分直接採購自全球600多家供應商。

從高品質維度出發，名創優品在全球範圍內嚴格篩選供應商，優先選擇上市公司和一線品牌，形成一套獨特的供應商合作模式——與供應商聯合開發，買斷版權，形成獨家貨品。

只是與大創不同的是，新時代背景下，名創優品對供應鏈的整合加入了更多與終端消費與數字化有關的內容。

在現代化流水生產下，一個簡單的經濟常識是生產規模越多，單位成本越低。名創優品的“超級平價”祕訣就是這一常識的再現，即“以量定價”，憑藉終端的規模優勢來向上遊供應鏈要“平價”。

一方面，在終端消費市場，名創優品憑藉著全球、全國眾多門店，覆蓋眾多消費者，存在著規模與數量優勢。畢竟在零售市場上，規模就意味著低成本和話語權。

截至2020年6月30日，在中國市場，覆蓋了智慧門店系統的1500多家名創優品門店的進店客流量超過4.16億人次，進店購買率達30%以上。龐大的使用者和消費，使它有底氣進行供應鏈與產品合作，並維持一定的利潤，招股書顯示，名創優品2019財年毛利率為26.7%，2020財年增至30.4%。

另一方面，通過全流程數字化，尤其是終端門店的數字化，名創優品更瞭解消費者，知道他們的喜好，也知道如何更好地服務消費者，並將這些資料由終端傳導至供應鏈端，最終生產出更受消費者歡迎的產品，完成“消費資料-產業鏈-產品-消費”的閉環。

就在疫情期間，名創優品啟動社交電商專案，借用微信生態的營銷能力，把社群作為與會員及粉絲溝通的主要渠道，上線了小程式商城，提供剛需產品售賣，通過社交裂變獲取更多使用者和銷售。最終，名創優品強化了與超過2230萬會員的連線和互動，進一步實現了終端數字化。

同亞馬遜一樣，名創優品也有自己的成長“飛輪”：更多使用者與資料—更優質的供應鏈—更低的價格—更多使用者與資料……這是一個可以從任何一點開始但卻沒有終點的“成長”閉環。

快速運轉的飛輪

“天下武功，唯快不破。”運轉速度快，是名創優品成長“飛輪”的特性，也是它“超級平價制勝法”的精髓。

從設計、門店，再到供應鏈，名創優品選擇的是更自主、更有控制權的模式。名創優品的全球化拓展模式分為其獨創的合夥人模式、直營模式和代理模式。在創新的名創優品零售合作伙伴模式下，一方面，名創優品加盟商致力於在最佳位置開設和運營名創優品商店，並承擔相關資金和運營支出。

另一方面，名創優品向名創優品加盟商提供商店管理和諮詢服務，保留商店庫存的所有權，直到向消費者進行店內銷售，並獲得預先約定的部分銷售收入。

儘管商店運營的這些關鍵方面已標準化，但商品組合和產品展示是商店運營的兩個主要方面，可由名創優品零售合作伙伴商店進行自定義。這種上下貫通的垂直整合，使名創優品的“快”成為可能。

在商品合作週期，名創優品根據市場需求倒推採購數量，免去供應商的庫存壓力；採購價格由訂單規模決定，並將回款期壓縮到15天。通過與供應商的緊密合作，在保證品質的同時，實現產品的快速迭代。

而為了讓產品被流轉到門店和終端消費者手中，物流倉儲的管理也必不可少。名創優品在全國建立了7大倉儲中心，分佈在華南、華中、華北、西南、西北等幾大區域，通過大型倉庫統一發貨，對門店的配送平均為兩天一次，銷量好的門店進行每日配送，在店鋪密集區採用專車配送，一輛車配送數店，在店鋪分散區則與社會化物流拼車配送。

數字化同樣在其中發揮了重要作用。2018年，名創優品通過與IBM合作，打造以SAP為核心系統的全球業務運營服務平臺，對物流、運營等進行全方位的數字化變革。它自主打造的資料中臺通過對庫存、消費等資料的監控，在前端實現根據產品消費資料對店鋪動線等進行調整，形成千店千面；後端實現精準採購補貨，快速週轉。

通過數字化的後臺管控系統對門店的庫存進行監控，當檢測到某些SKU庫存不足時，物流部門會從相應區域的大型倉庫調貨，在配送日將新的和庫存不足的SKU一同發出。

為實現產品的快速迭代上線，名創優品每7天推出大約100個新SKU，會從10000個產品創意中精心挑選。名創優品稱之為“711理念”。名創優品還將快速迭代的產品與知名IP相結合，先後與Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，藉助知名IP的影響力提高消費者對產品的認知度。

快速更新的高顏值商品，不斷刺激著消費者的購買慾。“每次逛商場都會去逛逛，看看有什麼新的、好玩兒的，喜歡的就順手買了，反正也不貴”，一位消費者的回答或許可以揭示“快”對“超級平價品牌”路線的名創優品為何如此重要。

零售本身就是一門關於“快”的學問，“快”意味著更高的消費頻次，更高的單店坪效，更快的現金週轉，更高效的供應鏈執行。在名創優品的成長飛輪中，使用者、低價、供應鏈構成了一個維度，“快”自身構成了一個維度，兩個維度疊加使這一商業模型具有立體的生命力。

“永遠一手攥著工廠，一手託著顧客，儘可能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到把它賣掉為止。”創始人阿曼西奧·奧特加曾這樣講述Inditex成功的祕訣，正因此貨如輪轉的Zara成為了“快時尚”的代表，風靡全球。

同樣“攥著工廠”、“託著顧客”、“貨如輪轉”的名創優品，儼然正在演繹另一股“快風尚”，而這股“快風尚”也成為了它頑強生命力的最佳佐證。

結語

小米、名創優品的出現與成功，是偶然的，也是必然的。

小米、名創優品這類“價效比”零售商的成功，更大的意義在於它們對供應鏈的整合，在於它們最大化地發揮了中國製造的潛能。

小米的成功，離不開中國製造以及它積累數十年的電子3C供應鏈；名創優品的成功，同樣離不開中國製造的積累。從低端走向高階，從零散走向整合，這是中國製造與中國產業鏈升級之路上的必然。

產業升級往往與市場需求的變化密不可分，在中國社會消費向著返璞歸真變遷的當下，名創優品同樣是必然的。“價效比”是人類消費中的恆在訴求，是中國社會演進的必然訴求，擁有者永恆生命力。