此次的分享是三節課創始人百度產品架構師 — Luke 以及 網易產品總監 王丹丹在Boss直聘對話產品總監繫列活動上的分享，IT桔子進行了整理和編輯。以下為現場內容：

王丹丹：一個產品經理如何和其他崗位同事打交道

產品研發是我們入行到產品經理最熟悉的工作，我們接要一個需求以後開始進行方案設計，開發，測試，釋出，上線之後我們要根據我們自己的資料分析，來看是否進行什麼樣的迭代和優化，這個過程的話，還會參加一些我們本身專案管理的東西，來確保我們整個產品進度的發展。

後面發現我們越來越多的產品需求堆積在這裡，我們要進行一個產品需求管理的階段，在做需求管理的時候你會發現，靠我們之前做功能設計那點經驗根本不可以做一個相對全面的，來決策這個功能是應該優先做的還是現在不要做的，還是根本壓根就不在這個階段考慮的問題，我們需要把我們的思維變得很完善，才有可能把這個東西決策的更靠譜。

我們現在跳出來，來看一下我們整個在過程中，要經常和他們打交道的這些人。

開發人員：和開發人員溝通一個需求的時候，大家首先不要先講你這個功能具體長什麼樣子，應該做成什麼樣，而是告訴他們我們為什麼要這麼做，這個時候，他們其實更容易融入到你的產品裡，你的產品從他們的維度來幫你完善這個事情，這個時候反而可以有意外的驚喜。

QA同學：QA同學，不要忽視他們，他們是平時兢兢業業，最踏實的一群小夥伴，他們是我們的產品的第一個使用者，他們在測試的時候提早的發現一些問題，反饋給我們的時候，我們應該認真的聽取，把這些問題避免在上線之後再發生。

設計師：其實他們是一種比較獨立的，特殊一個群體，我們和他們溝通之前先想明白我們自己到底想要什麼，跟他們傳達的時候就要跟他們說，我們想要什麼樣感受的，我們想要什麼樣氣氛的，而不是說，我要這裡，你象素多一點，那裡加粗一些，這些是他們設計師本身的專業問題，我們只要告訴他們我們想要什麼這樣傳達就可以了。

市場運營：對我們來說，市場運營的同學，其實是需要和我們有一個共同的統一目標的。因為市場也是和運營同學也是和我們的產品一樣，他是接觸使用者觸點可能在前端的，所以我們要有一個共同的目標性，這樣才能保證我們的產品在使用者面前有一個統一的一致性的理解。

使用者：其實會發現，我們產品真正使用我們產品的真正的活躍使用者，他在我們產品裡可以算一個偽專家，當然我們產品裡還有另外一部分人很難識別，他可能是觀光客也可能是功能的體驗者我們怎麼把這些人識別出來，得到他們的正確反饋，你可以識別出是專家的反饋還是業餘的反饋，可以幫我們做決策，有一個非常簡單有效的方式，我們自己先成為我們自己產品的真正使用者，這裡強調真正兩個字，有的時候產品經理會發現平時工作很忙。去看自己的產品的時候，你會發現， 我們成為一個功能的體驗師，可能看到的是一些交付的問題，但是你沒有發現你自己應該是在各種場景下去使用你的產品，才能感受到這個場景應該主要考慮什麼問題，那個場景考慮什麼問題。

如果我們在做遊戲的時候要求每個產品經理每天至少玩幾個小時的遊戲，如果你是電商的產品經理你沒有在任何時段買產品，我覺得這個對產品理解是不好的。

Q&A:

Q: 如何去做遊戲產品

產品上不是說沒有難度的，它有一個更大的難度，它的難度在於，市場的變化，就是說產品是不斷不斷的要和市場在接觸，市場上的變化的東西，不是說，你簡單的仿幾個人，再去做一些什麼樣的調研就可以得出一個正確的結論，他是需要你時刻保持敏銳的觀察和市場上的東西迭代來做，兩種是屬於不同的研發形式，一種是讓自己成為你的遊戲玩家，一個核心的玩家，你不斷的去體驗自己的內心的訴求，滿足什麼樣的點，如果做遊戲付費的話，你不斷不斷要去買東西，買到你自己爽的那個點，把它放大做出來。所以你就是網易可能，你們知道遊戲應該是夢幻西遊，有一個很牛逼的產品策劃做付費的時候，他找一個點，什麼點是可以讓他買的，這個點是很真的。

王丹丹：產品經理的進階之路

第一級：做好功能模板

我們從我們加入到這個本身產品崗位來說的第一個功能模組開始。研發模組很小，也是在遊戲裡面我們把它比作是一個基礎電芯廠，不要覺得這個工作不重要，這是非常重要的工作，因為我們有想法把它落地以後才能體現產品經理價值的，這塊做從想法到落地，也是可控的，你要做一個蘋果樹，你做出來是一個蘋果樹，而不是梨子樹，這個是鍛鍊自己的核心基礎技能，下一步發展的時候你會覺得沒有一個瓶頸點了。

我們看什麼樣的功能模組才算完整，首先滿足使用者的目標，還要滿足使用場景下的操作的順暢性，常說的互動體驗的問題，在異常流程的時候要做友好的處理，視覺傳達的表現要是正確的，並且和研發同學一起來保障整個東西的如期實現，並且滿足你的預期目標，你做蘋果樹要做出來的是蘋果樹。即使你這個蘋果樹做錯了但你知道我做這個蘋果樹是不行的，不要做了桃子樹以後，桃子樹不行，你都不知道為什麼。

我們上線以後我們要做一些資料驗證，來看能不能達到我們運營的目標，如果不可以的話要做一些持續性迭代的東西，最後一點可能是提醒大家稍微注意一點的。我們在很多的大量工作中經常會發現有的人，管生不管養的樣子，一個東西上線了，後面還有一大堆的東西要做就做新工作了。你要時刻關注我應該怎麼處理這件事情。

這裡就個坑，做了一兩年的功能產品經理以後，很容易掉在一個坑裡，我做研發對接很順暢，整個過程控制的很好，你來多少需求我都能接，我覺得是一個很大的坑，幾年之後你發現你還是在原地迴圈，我們一定要知道我們在功能的時候一定要保持一個思考的渠道，為什麼要做這件事情，這件事情是在什麼樣的真實的場景下滿足使用者什麼樣的動機需求在這樣的思考過程中來做這樣的事情，我們始終要保持我們每一個功能模組，都具有一個很完整的產品思維方式，這個來鍛鍊我們思維方式的一個完整性。

第二級：以使用者為中心

之前你做功能的經驗其實不能很好的包括你怎麼來做一個選擇，其實都是拍腦袋，最重要的是什麼？你一定要站出來，看的廣一點，你才會知道，我應該做什麼？做哪些，所以我們要跳出來，要站的高一點，我們去看什麼東西呢？市場。如果只說市場這個字我覺得大家很難給出一個定義，在心裡產生一個具像的模型，所以我們一定要用一種的方法把他劃分到細分的階段，讓任何一個人和任何角色溝通的過程中都是有收斂的，能夠清晰表達的。

我舉個例子，網易雲現在有兩款拳頭產品，一個是雲信，有一個是客服系統。我們就網易雲本身，假如它只有這兩個產品的時候我們看他的市場細分是什麼，定位成決策層，有兩種型別，一種是面對開發者，一種是面對老闆，在企業區分上面劃分50人以下的小企業或者是100人以上的大企業，從行業上做一些維度的劃分，金融起來教育，功能是IMSDK，還是客服系統，你會發現這個例子為什麼這麼劃分，我這裡只是用了一些決策群，企業，行業，功能，每一個產品對這些維度的定位是不一樣的，這只是舉個例子而已，我們怎麼劃分你產品市場細分的維度，根據自己的產品特性，這個特性上一定要產生市場的參與。

舉個例子你的產品是2C的，你的受眾群體是男是女是有區別的，是90後還是80後，可能還是有區別的，因為這些有區別的話我們就可以把它拿上來，如果是收入或者學術水平對他來說有什麼影響，在你的產品表現是一樣的，可以不要這個維度，這個完全取決於本身的產品自己自身。

還有一個你企業維度裡邊的一些屬性的定義，都需要有一個可以衡量的資料標準的。舉個例子我要是隻說小企業，大家又蒙圈了，我見到什麼企業算小企業，我見到他重點推什麼呢？是沒有一個標準定義的，比如50人以下規模的算小企業，100人以下的算中小企業可以給一個很具體的範圍。

這樣的話你會發現，你把這些維度和型別細分出來的時候，還有一個動作就是說，標註我們什麼樣的組合是優勢。

什麼叫優勢組合的？我們剛才分的那些維度，比如人群或者是企業型別，我們還要挖掘一下我們本身自有的優勢。比如我們的雲服務，自有優勢就是說，我們的研發實力很強。或者說我們在開發者心中我們的品牌形象很好。這可能是個優勢，但是每一個產品是不一樣的，一定要發現獨有的，不要說全天下的競品都是這個優勢，如果全這樣的話在使用者層面上是沒有任何差異的，所以我們找到只有我們有，別人沒有，或者我們經過一點點努力，就可以把這個平平的東西，表現成我們自己獨有的優勢的時候，這就是我們努力做的點。

我們怎麼來組合呢？把剛才的市場維度，細分的維度和我們的優勢做一些組合。舉個例子你要是說你有三個維度，你有一個或者是兩個優勢，那你可能就是說三乘以你自己的維度，乘以你自己的優勢，這就是你可以組合出來的所有的這些。然後我們再從中發現哪個是你最有競爭力的，可能我們市場下來以後你會發現，我們只做這兩個就夠了，我們只做這兩個去打前陣，在市場細分維度下，最有實力的東西去打這個市場的時候，你的成功率可能是最大的。

我們只用我們現在前期影響力最大的東西去打市場，才證明我們自己有可持續的東西，不要上來眉毛鬍子一把抓，會發現市場其實是很殘酷的，那樣的玩法是不行的。優勢組合剛才的例子是說老闆的決策層，金融行業，大企業要用到客服系統。

另一個優勢，面對教育行業，小企業，IM是我們的優勢點，我們優勢組合的時候，我們就拿這兩個進攻市場。說到商業產品的時候，一說到產品的時候我覺得是要有一個產品價值的概念。每一個產品如果找不到它真正的產品價值的話，我覺得是不可持續的。就是說產品也好，網際網路也好，特別是一個慈善機構，一輩子做一些免費的事情，或者是做著一些我們覺得我們付出，我們很努力，就會怎麼樣的事情，其實這是很假的，你必須是一個雙贏的，有一個價值對等，這個價值不一定是收費的，不一定是要價格的，我們只要把這個價值傳達給使用者，他們理解了，我們就可以有更多的形式，來使我們的產品變得更有價值。

比如說我是做使用者數的，我的使用者數累積到一定程度的時候我必然產生一個流量的價值，有了流量的價值的話，直接的廣告變現，或者是一些增值功能，或者是說，直接就可以適合接入電商系統，從中利差。或者說，我可以有資料深入本身的東西做一些資料探勘的東西，產生資料價值。如果你要是說一個工具或者是服務性的平臺，你可以直接收費，或者是說，我是一個服務平臺，我可以促成B2C的合作，我收取一定的佣金就可以了，我這都是常見的。

就是說自己的哪個產品是什麼樣的，要自己去思考來解決這個問題。這個時候我發現其實如果能想到這些問題，這個其實，我只是提了商業化裡面的幾個點來說的，如果大家有興趣的話大家可以再去了解一些商業花布。產品經理到了進階的階段，在產品經理你看到的不是功能的需求，而是產品包的概念，是一個整體的，這個包可能可以分到四層，第一個中間最基礎核心的就是平時我們做的最多的工作，大概佔你80%精力，做的事情，就是說產品的一個核心的基礎功能的研發，或者是說技術實力的研發，到後面要做一層包裝，切入的一些服務，或者是平臺的運營，再到你的平臺。

為什麼要有產品包的概念呢？你會想象，我們所有產品面對的所有的客戶，或者是使用者，在他們的眼裡面，他不會說，只看到你產品的功能，也不會說，只看到你產品的品牌，他會這樣，就是任何一個點做的不好，他都會給你減分，假如說你是一個服務，大家用的你很好但突然哪天有問題的時候，找不到人，他就會覺得你很差，就會減分，如果說他發現這個功能很炫，但是一個以前做流氓軟體的運營商來做的，你會發現這個產品不好。使用者面向產品的時候他是包的概念，他是不會這麼分的，但是我們自己要分，要清楚哪些做什麼事情，這些工作不是全部由產品經理來做的，我們要知道有什麼樣，每一塊能發揮什麼樣的作用就夠了。這樣的話，我們可以溝通，來實現目標。

然後當你我們面向客戶產品包是什麼樣子的時候我們就可以把我們的精力再收一收，收到核心功能的研發上面，這樣的話就可以更專注的把這個價值體現的更好。前邊說的東西都是白說了，基本上，前邊的東西都是理論層的，或者是說，你的想法，或者是說你的經驗什麼的，這些一點用都沒有，在什麼地方一點用都沒有呢？在市場。當你的產品，從一些種子使用者發展到要進入大眾市場，你會發現有一個天然不可逾越的鴻溝，這個鴻溝其實就是天然的，使用者的自我選擇機制，真的是，不管做了多少年產品經理我覺得這個地方必然會栽跟頭的，產品經理可能是說做了三五年都在這個圈子裡迭代，因為一到這個都死了。而且是死的很徹底，一夜回去發現什麼都沒有了。 其實我也經歷過這種產品，想一想前面的各種方法總結都是為了讓你把思維的維度，思考的東西很全，儘可能低的降低風險率，但是絕對不能避免。

需要我們怎麼來做呢？需要我們非常客觀的小心求證，客觀這兩個字太重要了，客觀就是說你需要理解任何資訊的，一個是說資訊的層面要很全面。如果稍有不全面或者是漏洞缺很大的話，基本上已經做到不能客觀了。

還有一個一定要站在使用者的角度來思考這個問題，因為市場是使用者的，不是自己的。不是自己有一個熱血的熱情，就可以把一個事情做的很好的，你必須要站在客戶真實的角度，他到底是怎麼樣想的？他什麼時候會這樣，一定要站在客戶的角度。

剩下就是我們怎麼做，我們一定要快速的驗證，發現有任何問題要持續迭代，這一點其實也蠻難的。因為產品經理做了幾年以後發現自己的產品就像兒子，你能真正的客觀，站在使用者的角度迭代起來，是需要很大的勇氣的，所以在你一開始來做產品的時候，如果就有了這樣的想法的時候，可能那個時候沒有那麼痛苦。

就會發現，我們前面所做的事情是在培養一個產品經理的一個思維方式。我們總結了很多個方法論，這些方法論是在幹什麼呢？都是讓我們儘可能繞過盲區做一些客觀的評估做一些低風險的決策，這個時候我們以使用者維中心，我們可以達到了L2，就是站在使用者角度審視這個市場，而是你自己公司的角度，也不是說你個人的什麼角度。

前面這一系列的東西，讓我們有了一個具像的產品，我們這個時候就開始打市場了。這個大Boss是什麼樣子的？我們前面可能是說這裡有一張圖，我們裝備已經升級很多了，很全了，有一些一手的技能，這時候去嗎？不行的。通常情況我們得組隊，要需要很多的英雄，所以我們組隊之間要做一個佈陣，應該怎麼組成這個團隊才有可能把這個市場很好的拿下。

首先我們要建立一個目標，根據本身自己的產品策略來制定的，而且需要靠衡量的，存在的意思是說，你做了這件事情以後，它是否達到這個效果？是對還是好，都拿這個東西可以衡量出來，而不是有的人搞一個很空的什麼市場領先，你就不懂了。是做到一萬用戶是市場領先還是10萬用戶，這個一定要定義一個比較清晰的可衡量的東西。

我們要根據客戶本身在這個產品的一個使用或者是說決策的關鍵行為裡面來抓住他的大的結構，這樣設計我們的產品框架，後面我們根據使用者的產品需求來設計他的功能或者是服務流程。這裡有可能是沒有聽過的解決服務流程，對一個產品經理，在後階一點的時候你會發現，產品真的不侷限於功能設計，互動設計，而是你再想全域性的，使用者再參與到從開始知道你到使用你的整個的過程中，他到底經歷了哪些環節？

這個我是怎麼來做一個分解，來找到什麼樣的關鍵的人來做？我們雲信最穩定的IM雲服務為目標，年客數XXX，首先他需要市場運營獲取一定的流量，後面的話，他需要一個，這個順序可能郵電部對，後面的話，他是有一個技術支援的這樣的對接來轉化。當他們試用完了以後，我們靠我們本身自己的產品的穩定性也好，還是什麼也好，來保持，讓他可以用，產品團隊要負責整個所有涉及到的所有的系統的支援，能力的開發以及服務流程的開發，關注他的轉化率。後面的話，我們還要維客戶提供更好的售後服務，所以我們有一個客戶服務，你會發現為了完成這個目標我們的核心團隊有這麼幾塊組成，塊上面都會對應他的子的目標，這樣的話，保證我們核心團隊，所做的每一件事情，有據可衡量，並且可以迴歸到我們一個整體的目標。每個團隊可以繼續用，我們是用的OKR的分解方式，如果大家有興趣可以瞭解。每個團隊就他應有的目標，再進行細分的OKR的東西，這個東西層層下去以後就發現整個的團隊就變成了一個指哪兒打哪兒的團隊了。

當你的思想，還有你的團隊都可以做到指哪兒打哪兒的時候，我們只要幹一個事兒就好了，就是說持續性的去驗證這個市場的需求，持續性的迭代，這樣才有可能讓一個產品走的更遠，現在創業風潮很深的時候，現在活下來的兩三年的創業公司你會發現他們現在的樣子和他們最初的樣子已經不一樣了。這個應該是經常發生的，這就是說他之所以能活下來，也是因為他們在當時他們找到了那個點，一直在這個市場裡面不斷的迭代，找到他們真的使用者的時候，那才是他們最重要的東西，所以你會發現和前面不一樣，這種團隊是蠻值得尊重的，他們始終以客觀的方式審視市場，跟著市場來走的，而不是你定義一個什麼東西讓市場反向給我，這是不行的。

使用者為中心，到了L3，找到使用者的真正的價值。做一個比喻，我們有了一個成熟的產品思維方式，就好比這棵樹的樹幹，後邊我們所做的任何東西，功能需求就好比每一片樹葉，當你有一個成熟的比較完善的一個思維方式的時候，運用一些方法論就可以把這棵樹設計的很好按照你的樣子來設計。如果你要是說你沒有這套完善的思維方式的時候，再多的方法論其實也沒有意義的，還是一堆樹葉。

我們來總結一下，產品經理整個的發展的過程中的這幾個段，第一個，關注到使用者，使用者體驗，可以更好的設計，有一個需求明確，可以更好的把它設計出來，第二個就是說我們要根據市場本身的反饋情況可以對功能有一個持續迭代的東西，到後面我們去了解市場的東西，來做一些產品策略上的東西。

後面我們有了這些行動能力以後我們要到市場上去搶佔市場的份額。

一、Input和Output帶來的變化

Input更多樣化，假設你的產品在PC和移動端上，他的表現形式或者輸入的資料是一樣的，或者簡單來說他的產品形態是一樣的，至少證明，有一個是 錯的。就不能一樣。我舉個例子比如說大家用微信的時候，一開始用微信的時候明顯感覺一個事情他只要一次登陸，就永遠線上，那時候手機QQ是登入，登出，為 什麼微信一次登陸永遠線上呢？而手機QQ不是呢？手機QQ秉承了使用者在PC端的習慣，QQ因為PC而生的，微信是因為手機而生的。

2008年、2009年的時候跟中國移動合作了很多專案，通過我們的二微碼推廣我們的網站（智聯招聘），那時候一致認為二微碼用在PC端上絕對沒有 市場，PC上雖然也有攝象頭，但是很少有人用這個拍照。但是將二維碼應用在移動端上，效果就很好，手機用的很頻繁，這是我認為它的特性，包括平衡啊，覺得 他的特性發揮的很好。這是Input的部分。

Output的部分也是，我以前做過一個能做好PC時代的產品經理，不一定能做好移動的產品經理，因為移動的產品經理比PC精緻很多。以前我們看到 如果這個移動應用設計的不好的話，一看就能看出來，因為他裡面堆積樂觀好多東西，好多文字，好多按紐，恨不得把他一輩子想傾訴的話告訴你。好的產品是這樣 的，隱隱約約的能看到他的想法。但是不好的產品是什麼呢？產品經理有一肚子的話想跟你說，希望你在這裡留下來，事實上使用者是相反的。在移動端可以只有一個 按紐，最多兩個按紐，一個重一個輕，不能太重，PC上那麼大的空間隨便你玩，我們秉承了一堆東西往裡放，那沒問題，但是移動端肯定不行的，所以這 Input和Output帶來的變化。

二、行業正在進入到從技術驅動向產品和運營驅動的階段

我不認為技術驅動不存在了，我認為技術驅動在一個維度裡面還繼續展開，比如說在人工智慧，AR，VR或者是AI，這樣的深度學習的領域，他還是繼續 驅動我們的生活和我們的發展的。但總體來說就是，技術可以解決的時候，大量的這種方法來解決，技術能解決大量問題的時候已經過去了。所以我認為其實，互聯 網在前幾年做的事情連線了人和資訊，人和人，人和商品，人和資訊，百度，阿里，騰訊都解決了，三家解決的比較好。但是後面，其實服務這些事情都沒有很好的 解決。這就到了產品運營的層面了。

產品狗在技術和使用者的中間，那邊有使用者，這邊是技術，再加一個圈，我們叫做創造力強的人，國外的概念裡面，懂產品，懂運營，懂點技術，懂創意的人們 就是增長的極客。但現在的產品的狀況，我覺得是，適合好的產品，好的產品經理，真的做點事情。因為我們原來好像產品經理，左右都是需要，但是左右都不那麼 紮實，現在我們把一件事情交給運營，所以我們對使用者那一端的事情我們可以隔離出來了。當然延展出一點，我們一般情況說技術是一種資源，你要好利用。

三、產品經理是保護技術的第一人

我們不是去消費技術，我們是要保護技術的，我有一個同事，合夥人杜勉老師，他對技術的感覺是溺愛的，產品經理不保護技術的話，你就失去你的價值了， 你是一個盾牌，需求來的時候，運營先過濾一下，但是運營有時候不一定會過濾，他會加上兩槍，這時候產品經理不擋一刀的話技術就全部陣亡了。你的價值何在 呢？產品經理做版本定義，做產品規劃，做上線的一些功能的稽核和釋出，最後的一道關，這個版本做什麼，版本的定義權應該交給產品經理，版本的定義權是最後 消耗技術資源的一個指標，一定要保護技術，而不是消耗技術。

四、產品革命的時代已經開啟

經營管理之後，每進來的一個產品和運營的人都還是要求比較高的。所以今年就產品經理比去年難一點了，但是今年做運營很容易，新媒體運營特別容易，因為連一個4S店，都要一個微信的運營者，所以說，你做吧，挺好，工資不是很高，太好了，高一點也沒事兒，現在都是這麼找我。

五、關於產品規劃

我先證明一個產品是可以規劃的例子，我覺得我們還是偏實際一點。這是微信的一張版本迭代的圖，橫向的座標是時間，縱座標是使用者量，虛線是版本，我們 看到一個點是什麼呢？在一億使用者，這是一億使用者，左邊我們可以看到一億使用者的左邊他的版本很高，一億使用者以後很低了。第二版本顏色不一樣，有安卓，有賽 班，所以我們解決兩個問題，為什麼在一億使用者以前的時候，版本特別的密集呢？因為Bug太多了，這也是一個問題，很好，是人都有bug，還有什麼？在快速 迭代，在探索使用者的需求和產品的定位。因為其實在剛出來的時候，微信，它其實左右徘徊的，他有可能，跟QQ有什麼不一樣，有可能做成QQ那樣的，還有可能 做成陌陌那樣的。當年如果我來操盤，80%更多是陌陌。但是他一直在探索，最後探索出來一個產品，這就是陌陌做到了，他做到了，我覺得這個應該承認，他做 的很棒。我們現在發現他很牛，當時做的時候基本上沒有犯大錯誤，這是很不容易的。

六、產品規劃的SOP存在

其實我對方法的理解是很弱的，簡單舉個例子，有四件事情可以做，第一勾勒行業藍圖，比如我們做醫療，我們先把這個行業的藍圖畫出來，解決一個問題， 誰是敵人，誰是朋友。規劃地產，不知道誰是朋友，做產品最慘做了一段時間發現別人已經做了，而且做的比你好，但是這不是最最慘的，而是做了一段時間發現別 人已經做了，而且快死了，加班加點之後發現，別人已經做了，而且已經快死了，那個就像核打擊一樣，讓你沒有解釋的機會。這是需要規劃的，不要埋著頭往裡 衝，那一定會掉在坑裡的。

第二個創新化表達，在國外有這個概念，但是我們中國其實，還沒有這麼很強的在產品圈的引入。如果做技術的同學可能知道，做產品的同學可能少一點，這 是把規劃，列成一些可以去用故事化的方法講出來的功能點，畫上顏色，上面的顏色可能是第一版本要做的，綠色是第二版本要做的，藍色和橙色我們是不做的，但 是我們知道邊際在哪裡。

第三個典型競品的黑箱分析，我把它分成黑箱和白箱，黑箱就是模式和花布的分析，白箱是流程和圓形圖和版本的分析，我引用了測試裡面的黑盒和白盒的概念，就是兩種測試方法。

黑盒，我不管這個產品是做什麼的，我需要解決的三個問題是什麼，它的解決方案是什麼，他的關鍵指標是什麼，他的賣點，他的渠道，產品市場，成本收 入，這四個圈去概括它。這是黑箱。然後是白箱，路線圖，我們提出來，我們覺得有五個點要看，就是一個產品的核心業務邏輯，產品結構，增長資料，運營動作和 使用者評價。以前的競品分析，長期以來在國內，被幾個層覆蓋了，我們業務層，結構層，表現層，互動層這個替代了，我覺得那個是產品製造者關注，但是今天的產 品應該放在使用者評價，使用者評價，運營動作維度來講。

七、產品規劃的核心是消滅對未知的恐懼

在過程當中一直存在的，我做產品10年，在上線前特別激動，我覺得我們又要做大事情了。這個三節課，每一個版本都讓我興奮，每一個版本都讓我激動的 不行不行的，上線之後立刻進入非常空虛，非常恐怖，非常恐懼的狀況，當你全情投入這個產品你發現，你其實處於前邊非常激動，後邊非常恐懼的中間的，恐懼的 就是你對行業的瞭解，對於規劃的清晰程度。產品分析的核心是避免別人的坑，別人已經有坑了，你不要繼續往裡掉了，探索這件事情是有方法，有技巧的，而不是 我閉著眼睛往上走，那個不是探索，那是自殺式襲擊。

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