證明商業邏輯之後，平臺面臨的也許是更高維度的問題。

美團開始發生變化。

近日，美團與餓了麼就被曝出調整抽傭規則，商家每單的抽成被拆成了技術服務費和履約服務費兩部分。其中，技術服務費（佣金）的構成，主要包括商家資訊展示服務、交易服務、商服及客服服務、IT 運維等服務的費用，按固定比例收取。而履約服務費，主要用於支付騎手的工資、補貼、人員培訓管理等費用。

此前，外賣行業的佣金費率在 20%~25% 左右，但抽成比例是固定的，而此次調整內容裡，履約服務費是動態的，受訂單價格、配送距離、配送時段影響而實時變化。

已經有商家摸清了這次費率調整的目標，據瞭解，在費率調整的情況下，近距離高客單價的商家抽成明顯降低。

一個例子是，更換新費率之後，三公里之內的佣金成本明顯減少，整體計算下來，商家每月能節省不少成本。更新費率對高質量的商戶也很友好，一定程度上遏制了低成本、刷量起來的低端門店。整體來看，費率的調整於商家、於平臺都是合理的。

針對抽成而被吐槽的問題早已有之，即便美團外賣在費率上有了動態調整，現在依然有不少商家認為抽成有可能比之前更多，比如部分遠距離低客單外賣的抽成，可能因此在提高。

美團並沒有公開透露抽傭規則的細節，但另一家網際網路平臺之前的現身說法，有利於理解網際網路平臺被集中質疑的問題到底是怎麼回事。

前不久針對有人曝出滴滴出行抽成過高，抽成比例在 30%-40% 不等，甚至有訂單抽成超過 45% 的問題，滴滴做了一次近乎「自曝型」的解釋，這成了一個研究平臺抽傭問題的樣本。

平臺怎麼抽成？

滴滴出行的核心業務 —— 網約車業務在 2020 年宣佈盈利，而就在 2018 年，程維在在一封寫給員工的內部信上說：「6 年來我們還沒有實現過盈利，合計虧損約 390 億元，其中在 2017 年主營業務虧損了 2 億多美元。」盈利的一個原因，就是佣金比例的增長

2019 年 4 月與 2021 年 5 月，滴滴分別對消費者關心的平臺抽成問題給出了迴應。這也許是第一家非上市公司透露自己的核心商業模式，同時我們也能看出滴滴盈利的「祕密」。

2019 年，當時任滴滴網約車執行總裁的陳熙在滴滴的「有問必答」欄目中對抽成問題給出迴應，他介紹，滴滴網約車業務平均抽成為 19%，用作返給司機的獎勵佔總流水的 7%。

而在最近一次迴應中，滴滴公佈的 2020 年網約車業務資料顯示，滴滴網約車司機收入佔乘客應付總額的 79.1%，那麼也就代表著，滴滴的抽成已經漲到 20.9%。

佣金上漲，帶來的結果自然是營收資料變得好看。滴滴並未公佈具體的營收資料，但 2020 年滴滴公佈的資料中，3.1% 為網約車業務淨利潤，這個數字在 2018 年第四季度為 - 2%。

那麼問題來了，一直被詬病的抽成問題，從官方給出的資料來看，並沒有漲到誇張的地步。不到三年的時間裡，抽成比例僅僅漲了不到 2%，而在抽成微漲之後，滴滴卻能扭虧為盈，由此看來，抽成變高的確帶來了更高的收入，但滴滴盈利背後的原因，遠沒有提高抽成這麼簡單。

核心在於成本

從下圖中不難看出，滴滴在網約車的收入與支出都由多重因素繫結，是一個動態調整的過程。

▲ 2018 年第四季度滴滴網約車平臺抽成詳情，可以看出滴當時還處於虧損狀態 | 滴滴出行

以 2018 年 Q4 為例，滴滴的網約車訂單以乘客實際支付車費總額為參照，其中平均服務費率（即抽成）佔比 19%，用作返給司機的獎勵佔總流水的 7%；業務運營成本達到 10%，納稅、線上支付手續費等剛性成本，約佔 4%。計算下來，滴滴網約車業務各項成本費用總和還要高於平均服務費率，導致其虧損 2%。

其中，司機獎勵指的是對司機進行的補貼，在出行高峰時段或者需求旺盛的區域激勵司機多勞多得、優勞優得。業務運營成本則包含了安全保障、技術研發、客服、人力、線下運營等等。當然，虧損的 2% 由滴滴網約車業務來承擔，需要從之前融資的資金拿出一部分來彌補。

滴滴方面也提到，這種狀態無法長期持續，否則總有一天會因為資金消耗完而不能繼續正常運營。所以在近兩年後，我們看到了轉機。

相比 2018 年 Q4，今年滴滴公佈的資料在統計口徑上有些許差異，計算的是司機收入佔比。79.1% 的司機收入包括司機補貼與司機分成兩部分，在 20.9% 的抽成裡，給到乘客的補貼佔 10.9%，經營成本、支付手續費、代墊費用等成本佔 6.9%，最後 3.1% 則是網約車業務的淨利潤。

簡單來說，平臺最終拼的是低利潤率上的「大規模」，其真正的利潤率並不高。

▲ 2020 年滴滴網約車「抽成」達到 20.9% | 滴滴出行

對比下來很容易發現，在保證增長的情況下，滴滴能盈利是靠補貼減少與成本降低兩點來實現的。

其中，司機補貼進一步降低，符合如今網際網路平臺不再燒錢換增長的策略。2018 年滴滴創始人兼 CEO 程維曾在內部信中提到，滴滴出行業務對應 GMV 的平均 TakeRate（抽成）約為 16%，全部返還給司機與消費者；現在補貼正在逐漸收窄，恰說明滴滴的出行業務迴歸到比較正常的商業當中來。

成本降低則是實現盈利的一招「殺手鐗」。可以看到，在 2018 年 Q4，滴滴的業務經營成本與支付手續費等剛性成本共佔據總流水的 14%，2021 年已經壓縮到 6.9%，降低超過 50%。

成本壓縮的背後，一定程度代表著效率的提升。在規模效應下，滴滴把它的核心業務已經運營到成熟的地步，同時也給市場打了一劑強心針，用盈利證明網約車的確能夠賺到錢。

需要注意的是，滴滴官方給出的資料為平均值，每筆訂單抽成會因多種因素而發生變化。

滴滴方面稱，當一個訂單成功匹配後，司機和乘客根據單獨的計價規則分別計算車費。由於受不同城市、訂單距離長短、時間長短、路況擁堵等因素影響，司機收入佔乘客應付車費的比例也不一致。

▲ 司機端與使用者端的計價規則不同，導致抽成的計算方式也會發生變化 | 滴滴出行

從解決商業問題到解決社會問題，是大平臺的宿命

網際網路平臺的崛起，說明了他們切入的是個巨大的市場，但不意味著這門生意好做。

說白了，無論是滴滴還是美團，平臺做的是大生意，也是「苦」生意。今天最難的是在保全各方利益的情況下，還要保證生意做得下去。

截至 2018 年底，滴滴累計虧損 390 億元，尚未盈利；近期公佈的 3.1% 淨利潤，也僅能代表滴滴在核心業務上的一個拐點，離全面盈利還有很長的路要走。

根據時長與出行距離而決定的交易金額是基本固定的，平臺可以對佣金比例進行深入挖掘，但它存在天花板，比如超過 30% 的抽成，就成為了網約車司機與滴滴平臺的矛盾所在。此外，對於乘客和司機端的補貼，也需要持續運營。

而通過對資料的運營優化等手段，平臺證明了自己能夠進一步降低運營成本，進而控制佣金收入，保證平臺發展、使用者與客戶三方體驗的平衡。2020 年核心業務賺了一點小錢的滴滴，和 2019 年才實現全年盈利的美團都詮釋了商業上成立的邏輯。

但如今平臺需要關注的問題，商業或許已經沒有辦法能夠解釋。區域性的抽成問題今天之所以引起如此多的關注，與輿論對於網際網路平臺的不信任感增加，是有密切聯絡的。

滴滴出行網約車公司 CEO、司機生態發展委員會主任孫樞在公佈 2020 年的司機收入時也提到，確實存在一部分司機收入佔比較低的訂單，如順路單；其中，抽成高於 30% 的訂單佔總訂單的 2.7%。以 2019 年晚點 LatePost 獲悉的滴滴網約車 2400 萬日單量來計算，影響到的司機很可能在數十萬量級。由此可見，佔比極小的特殊訂單，在輿論中也會被無限放大，變成人們質疑的有力證據。

商業層面上的小系統，是平臺建立了與消費者的雙邊價值關係。但是當平臺的體量變大之後，它們其實需要面對的是極其複雜而多邊的社會問題，是一個更大的系統。

當進入到大系統裡，任何一個商業上看未來的「小問題」，都有可能被社會無限放大。即便平臺解決了 99% 的問題，剩下的 1% 的問題依然能夠影響成千上萬人，而後者的不滿，則有可能讓之前的 99% 問題解決功虧一簣。

很顯然，所有對大平臺的質疑中，都很難證明大平臺是「破壞性」甚至「無良」的。

真正的真相是，大平臺還沒能意識到，也還缺乏能力，在面對商業的「小系統問題」轉移到到社會的「大系統問題」之時，可以迅速的思維視角切換，與「解題演算法」迭代。

比如對於商業問題視角下可以忽略的那些「區域性」、「特例」、「小問題」，網際網路平臺們，越來越需要站到社會問題的視角去較真兒地解決。這是大平臺的宿命，是對每個平臺的必然考驗。