近日，海康威視舉行投資者問答會議。

海康認為，所謂平臺型公司的存在需要有合適的土壤，在較為扁平、鏈條較短的商業環境中，平臺型公司比較容易生長出來，但不是所有的行業都有培育平臺型公司的機會。to B，to G 業務的市場中，廠商很難成為平臺級的公司，最終的主導方仍然是使用者。

在海康所處的行業裡，產品種類豐富，單產品對應的銷售量普遍不大，所以用到的各類元器件物料供應商分散，種類繁多。

在兩年前，為了應對實體清單，海康迅速提高了多種物料的備貨，並有針對性的對有風險的物料做替代。高庫存的政策保持到了今天，也比較幸運的應對了今天原材料整體緊張的局面。

軟體和演算法在硬體平臺上切換的成本下降到可以商用了，海康開放演算法，在硬體上支援適配演算法和應用的替換，但與此同時，硬體物料層級的場景化定製需求並沒有減少，反而還會不斷增加，所以最終定義產品的是場景。

對於傳統業務和數字化轉型具體需求，難以區分，海康也不糾結於用資料來統計這些產品的不同貢獻。

在 To G、To B 的領域裡，場景的豐富程度很高，單純的提供哪一層的能力都不能簡單的覆蓋整個市場，所以海康 PaaS、DaaS、SaaS（平臺、資料、軟體應用）都要做，今天要做，未來更要做。

以下是調研全文重要內容，我們作了不改變原意的整理與編輯：

• Q：智慧化為行業帶來很多新的機會，資本市場會期待公司成長為平臺型公司，公司自身覺得這樣的機會大嗎？

A：所謂平臺型公司的存在需要有合適的土壤，在較為扁平、鏈條較短的商業環境中，平臺型公司比較容易生長出來，但不是所有的行業都有培育平臺型公司的機會。電子商務、生活服務領域的產品形式相對標準，市場規模夠大，上游和下游都不強勢，平臺型公司有壯大的土壤，但平臺經濟帶來的規模效應在一定程度上也是和壟斷相關的，社會參與到博弈中之後也會限制平臺的規模，最終也不能無限擴張。不過這樣的商業模式在產品服務形式比較複雜的運營商市場就不適用，即使運營商市場走到今天，華為、中興、愛立信、諾基亞這些公司也不敢說自己是平臺型公司，中國移動、中國聯通、中國電信有很大的話語權。to B，to G 業務的市場中，廠商很難成為平臺級的公司，最終的主導方仍然是使用者。在 SMBG 中，從產業整合的角度看，有可能衍生出小平臺來發揮主導作用，但因為產業鏈上涉及到設計、施工、驗收等非標準環節，所以它並不是普通認知裡的交易型、流通型或者社交型的網際網路平臺，是個用網際網路技術幫助產業鏈提升效率、加快週轉的產業網際網路的平臺。

在 to B、to G 的業務領域中，既然沒有看到壟斷的可能，也沒有什麼超級技術能無差別的降低邊際成本，也不能靠某行業某地區的客戶關係保持不間斷的高增長，所以最終還是要回到技術的迭代、能力的豐富上來。

海康要做的是在軟體、硬體、演算法、資料的開發和應用上，盡力找到可以複製並重復使用的原型，實現技術的積累沉澱，作為優化組織效率的抓手。

• Q：目前整個工業領域都面臨原材料漲價的問題，公司和供應鏈上的夥伴怎樣協調，對於原材料的漲價和對下游的傳導能力，公司是否有考慮？

A：在海康所處的行業裡，產品種類豐富，單產品對應的銷售量普遍不大，所以用到的各類元器件物料供應商分散，種類繁多。供應鏈的管理對於公司來說一直是非常重要的環節，供應鏈的安全、供應鏈的質量保證、供應鏈的交付能力是公司一直以來關注的。海康對待供應商的態度也一直是公允的，將供應商視為可以長期合作的夥伴，和夥伴們一起成長，從這些年的情況來看，也帶動了一批供應商有了不錯的成長。在兩年前，為了應對實體清單，我們和供應鏈夥伴們協調，迅速提高了多種物料的備貨，並有針對性的對有風險的物料做替代。高庫存的政策保持到了今天，也比較幸運的應對了今天原材料整體緊張的局面。我們還是會和供應商保持密切配合，相信一直以來良好的合作以及海康還不錯的財務狀況，都是可以保障公司當下的相對優勢。我們產品的銷售價格是市場決定的，會隨著市場變化而波動。

• Q：今年的年報裡，公司公佈了 HEOP 架構，支援在各類硬體上可以更自由的替換和更新軟體軟法，請問對於這類開放合作，公司是怎麼看待的？

A：物聯網領域的應用是高度碎片化的，也是高度場景化的，隨著這幾年晶片平臺價效比不斷提升，軟體和演算法在硬體平臺上切換的成本下降到可以商用了，所以我們順其自然，一方面建設 AI 開放平臺，將演算法的訓練自動化實現，一方面在硬體上支援適配演算法和應用的替換。但與此同時，硬體物料層級的場景化定製需求並沒有減少，反而還會不斷增加，所以最終定義產品的是場景，軟體應用的可替代、硬體物料的多元化是支撐產品種類豐富的兩個支點，缺了哪個都難以滿足客戶需求。從開放合作這個策略上說，海康的開放從當年做板卡的時候就已經在做了，基於我們板卡的協議，當合作夥伴替換 API 函式的時候，加一個字尾就解決了。海康的產品完成開發之後，在其他類似產品上再花半小時就可以做好，所以海康做的一些新功能，我們的同行都跟上來做，這樣就會帶動產業的發展。後來我們積極參與地方標準、國家標準的建設，也積極的維護標準，遵循各種有益的標準規範。開放的程度是一個行業成熟與否的標誌，海康從公司建立的時候就提倡開放，今後也將一貫地開放。

• Q：這幾年智慧化帶來不少新的增長，公司能不能把來自傳統的安防業務和新興數字化轉型的需求分一分，各有多少？

A：定性來說，智慧化作為新增的需求，在公司的業務中起到的作用越來越大，對銷售的幫助越來越多。但是從業務梳理的角度很難做這樣的細分，比如說，有些產品可能是對原安防系統的升級換代，在客戶能接受的成本之下，硬體產品上融入一定的智慧化功能，是客戶願意採購的，滿足安防需求的同時，又有更好的管理方式去降低成本、提高效率或者降低風險；同時也可能多增加了一些需求，購買更多的硬體，建設更實用的軟體系統，這些部分可能與安防沒有關係，純粹用來滿足內部管理、業務發展的需求。這樣的需求都混雜在一個專案中，我們就很難分清哪些是傳統安防，哪些是智慧化。公司並不糾結於用資料來統計這些產品的不同貢獻，我們順勢而為。

• Q：在業務層次上，公司是希望做 PaaS、DaaS，還是 SaaS？未來在 SaaS 層是否會依靠合作伙伴做的更多一些？

A：在 toG、to B 的領域裡，場景的豐富程度是很高的，單純的提供哪一層的能力都不能簡單的覆蓋整個市場，所以平臺、資料、軟體應用都要做，而且不僅今天要做，未來還要做。不涉足多個層次的開發，就無法最終服務好客戶。海康近幾年圍繞 PaaS、DaaS 做了很多工作，在平臺能力、資料能力的建設上往前走了一大步，同時類似雲眸這樣的 SaaS 形式也一樣提供。一般來說，PaaS、DaaS 適合多層級、多時空下的複雜場景，SaaS 適合扁平型的商業佈局，雲眸目前接入的裝置大約 160 萬臺，為連鎖餐飲、4S 店、連鎖零售等等客戶提供服務。在行業規模不斷擴大的過程中，我們的生態會有越來越大的吸引力，因為許多底層、中層的能力開發已經由海康解決，生態夥伴可以專注在有自己獨到理解的行業和場景中，那時候基於我們的平臺來做 SaaS 開發的行業生態會更興旺起來。但在這之前，沒有現成的合適夥伴出現的情況下，我們也會滿足客戶需求，自己來做，給夥伴們打個樣子。