項目進度管理的好壞與很多因素有關，項目管理過程中，最容易出問題也是最常見的問題就是進度的滯後。作為項目管理者，進度管理在某種程度上決定了項目的成敗。

我在8年的項目管理生涯中，帶領了大大小小的項目，不一而足。進度是最容易出現問題的一個環節。在進度管理中，也應為某些項目進度沒有控制好，獲得了一些經驗教訓，並深受啟發。個人總結下來，影響進度的原因可以分為不可預見因素和可預見因素兩部分：

不可預見因素：

1、來自於客戶、市場等外部因素不合實際的進度要求；

2、項目在執行過程中，外部依賴條件沒有按照計劃來執行，比如客戶沒有在計劃在適當的時間節點給出必要的資源支持（包括提供必要的表單、提供必要的UI素材、提供必要的辦公環境、必要的服務器資源、必要的人力資源、必要的業務支持等），影響項目的正常執行；

3、其他不可抗力的外部因素（如自然災害、項目外部環境、客戶方臨時計劃的調整等）

4、項目執行過程中，團隊關鍵成員因臨時缺席需請假，或者因為中途離職；

5、公共資源（一個人同時可承擔多個項目），臨時有其他項目中途插進來，需要團隊裏面的某個成員參與；

6、來自客戶方的臨時變更；

可預見因素：

1、來自於前期對需求的把握不夠明確，需求不夠細化，對項目的外部依賴沒有做充分的預估等，導致對項目進度的預估過於樂觀，從而制定了過於樂觀的進度計劃；

2、制定計劃時，沒有考慮一些不可控或不可抗力的外部影響因素，所以沒有為進度預留適當的buffer，導致一些沒有預見的影響因素在發生時，沒有足夠的時間去處理；

3、項目經通常沒有過多的耐性來對進度作出一個合理的評估，通常都只是拍腦袋；

4、編碼階段，沒有統一規範的開發規範作為指導，導致不同的開發人員各行其是，最後在集成整合測試時出現各種各樣的問題，花費大量的時間用來解決bug；

5、項目經理對風險項目風險預估不足，往往在項目上線階段暴露了各種各樣的問題；

以上是我在項目管理中所遇到過的一些問題，其實每個問題都有對應的解決辦法，關鍵是，作為PM，要時時刻刻思考，方方面面思考。盡早規避影響項目進度所有可能風險因素。這樣才能做到臨危不懼，隨機應變。

對於不可預見因素的處理辦法：

怎樣應對客戶的不合理工期要求？我的做法通常是，你說1個月的時間完成全部開發和上線，那好，我要首先告訴你，我們項目管理的流程是什麽樣的，我會告訴他項目有哪幾個階段，需要做哪些方面的工作，每個階段大概需要多久時間，說白了，咱就是拿數據說話，信不信咱看數據。好，經過這一氣的說教，客戶說那再給你半個月時間，然後作為項目經理，覺得這個時間有點realistic了，於是，好，這樣我們也先別在這拍腦袋了，就這項工作，我們覺得這個時間還是基本合理的，不過，按照我們的項目管理過程，我們還是要做一個相對比較靠譜的進度計劃出來，如果大家對計劃有什麽疑問，我們再調整也不遲，然後按照最後的計劃來知行。客戶同意，搞定。但這裏要補充一點，客戶的要求時間，往往存在兩種情況，一種是剛性時間要求（配合某個特定時點的市場活動等，必須在活動的前一天或兩天 上線），一種是彈性時間要求，這個時間也是客戶拍腦袋的時間，至於基於什麽理由，往往也說不出一個123，所以，客戶在給我們時間要求時，我們一定要問個deadline的理由，並分析這是不是真實的deadline。

怎樣應對，在項目執行過程中，客戶沒能按照計劃時間給出必要的資源支持，作為乙方，影響到我們項目的交付。往往這樣的資源可能也不是甲方對接人單方面就嫩給出的，不然，他也沒有必要在這上面去拖延我們的時間，要知道，我們的共同利益是綁在一起的。所以，資源遲遲沒能到位，很可能這樣的資源他們也需要其他內外部的協助才能給出（可能是要走一個內部繁復的流程；可能是要依賴另一方，另一方又依賴另一方，層層依賴的情況；可能是到等到某個時點才能輸出完整的數據；可能是。。。），所以，我們作為乙方在做計劃時，要幫助甲方考慮這些依賴因素，並在計劃中給予體現。那麽我們回過頭來說說，一旦這種情況發生了，我們怎麽辦，沒辦法只有郵件崔（必須，並抄送相關幹系人，對方和己方的領導），並附帶分析所產生的影響，最直接的影響就是項目進度，所以，對此，我們提出項目進度變更申請，獲得甲方同意後，我們重新發布變更後的項目進度計劃並抄送相關各方。當然，這種情況我們還是不願意看到的，所以我們盡量能在趕早告知客戶，並給予周期性的提醒，同時，幫助對方考慮替代方案（如果上線時點不能調整），比如是不是可以消減相應的功能，但保證上線的時點。

自然災害這種情況幾乎不太可能，極小極小概率事件。基本可以忽略，一旦發生，大家認命吧。

面對團隊成員變動，項目開始時，項目啟動會，就要問清楚，我們這個項目大概要持續到什麽時候，這個時間段有沒有人員請假離職（離職這事要私下了解），以便提前做好應急準備。如儲備資源等；不過作為項目經理，平時要註重團隊建設，盡量減少離職率吧。

面對中間插進來的項目，要把項目資源的一部分時間抽出去做其他項目，兩個項目經理坐下來聊一聊，當然開始大家都會向著自己說話，都會說自己有多多困難，但最後都會有一方妥協襲來，但作為理性的自然人，妥協的前提是，在不影響自己項目的前提下。所以，雙方可就公共資源所要做的工作進行細化，然後我們讓開發來評估，並給出個交付時間承諾，如果評估下來一個人在指定的時間不能完成這兩件事，那麽，作為項目經理，就需要將問題上升，尋找更高級別管理人員的資源支持了。

來自客戶方的臨時變更，首先乙方項目來對變更進行分析和論證（分析變更的合理性，基於的背景和所要達到的目的），項目經理評估變更可能帶來的影響並告知客戶及相關幹系人，如用戶放棄變更則結束變更申請，如用戶堅持，請客戶給出變更申請郵件（抄送客戶方相關幹系人並得到客戶方批準人同意），項目經理提交變更走內部變更流程，或直接郵件變更事項及影響，如內部相關幹系人無異議則接受變更，同時更新項目進度計劃。

對於可預見因素的處理辦法：

項目經理在制作進度計劃時：

第一，要明確項目範圍，並在此基礎上制作WBS，這是合理的範圍保證項目不鍍金，項目只做它該做的事情；

第二，要充分預估項目的外部依賴，並給這些外部依賴預留相應的時間；

第三，對於不可預見的因素，要留有適當的buffer，合理的buffer以應對不時之需。給團隊留有緩沖的時間；

第四，項目經理在評估工時時要基於多種方法和工具，如有歷史經驗，可依據歷史經驗，如無，則可采用三點估算法或專家估算法；

第五，避免返工，這就要求項目經理在項目執行過程中做好質量預防和質量控制，從需求到設計到編碼到最後的測試都要層層把關。每個關卡可指定不同的責任人來監管，並向項目經理匯報；

第六，對項目風險做充分預估，並定期評估（通常是每周）項目可能存在的風險，並提前做好風險預防和準備。關鍵路徑上存在的風險更需要註意（比如服務器環境，域名，賬號等資源）；

第七：建立項目看板制度，有條件的，可以在白班上每天寫下每個人的工作任務，以及當天完成的任務，沒有條件的，可以建立每日匯報機制，每個開發人員依據計劃匯報自己當天工作完成情況，項目經理依據看板來跟蹤項目進度，並適時發起控制策略；

淺談項目進度管理