論項目進度管理

摘要：

2006 年 7 月－2006 年 12 月，我參加了XXXX 公司（以下簡稱A 公司）供應鏈管理系統（SCM）項目開發的工作,其中我受公司任命擔任了項目負責人。該項目的目的是在供應商與主機廠、主機廠與客戶之間建立一個產品與服務的物流，信息流和資金流信息共享平臺。並使三方面的信息受到有效的組織，計劃，協調和受控制的系統。系統包括：“采購業務子系統”、“退貨業務子系統”、“輔助業務子系統”、“財務業務子系統”、“績效業務子系統”、“綜合查詢子系統”、“信息公告子系統”等系統功能模塊。本文結合我的項目管理實踐，以我參加A 公司SCM 管理系統項目建設過程為例，討論了我在項目進度管理中如何進行活動歷時估算以及活動歷時估算的工具和方法，軟件開發模式和相應進度控制方法，和影響本次項目進度的主要因素和造成項目拖延的原因。最後，總結了本次項目管理中的進度管理的重點和取得的經驗教訓。

正文：

供應鏈管理（Supply Chain Management SCM）是一個在供應商與主機廠、主機廠與客戶之間建立一個產品與服務的物流，信息流和資金流信息共享平臺。並使三方面的信息受到有效的組織，計劃，協調和受控制的系統。

2006 年 7 月－2006 年 12 月，我參加了XXXX 公司（以下簡稱A 公司）供應鏈管理系統（SCM）項目開發的工作,其中我受公司任命擔任了項目負責人。在本次項目中，A公司為了控制由於項目範圍擴大而產生的風險把SCM 系統拆分為兩個階段，第一個階段的目標是打通供應商與主機廠的信息通道，建立兩者之間時時的信息交付平臺。主要的功能包括： “采購業務子系統”、“退貨業務子系統”、“輔助業務子系統”、“財務業務子系統”、“績效業務子系統”、“綜合查詢子系統”、“信息公告子系統”等系統功能模塊；第二個階段的目標是建立分銷商與主機廠之間的信息聯系，提供一個兩者之間完整的信息交付系統。我主要負責的是項目第一階段的建設，所以我以項目第一階段建設為例，介紹本次項目的進度管理方面的方法和過程。

由於業務系統為全新開發，客戶與我們項目組成員都只具有一定的理論知識，而沒有過往項目經驗和實戰基礎。所以對於客戶要求項目在半年內從系統需求調研開始，到系統開發，測試再到全部300 家供應商實施完畢確實是一個及其艱巨的任務，也是對我這個項目負責人在時間進度管理上的一次重大挑戰。為了滿足項目進度的要求，並結合我以往項目的經驗，我們采取了以下措施來進行進度管理和控制。

⑴采用快速原型法

由於系統采用 B/S架構為全新開發，客戶與我們對 SCM系統的認知都不夠透徹。所以在項目初期，我們就決定在需求調研後使用系統原型法對系統進行叠代演進式的構建。客戶通過使用我們的原型系統，並結合已經確認的需求功能，提出它們與它們期望之間的差距和對系統的意見。然後我們在對系統進行修正，調整。反復多次後確立系統原型，才正式進入詳細設計階段。在項目中，需求確認後我組織了兩名界面原型人員和系統分析人員通過兩周內三次需求回滾和原型建立，評估，修改，在建立過程。最終確定了需求分析和系統原型。這樣，在與客戶的多次交付過程中對需求的理解更加透徹，也讓客戶對我們未來即將建立的系統有了一個較詳細的認識。避免了以後開發出來的產品與用戶需求相去甚遠的情況，客觀上大大減少了項目風險，加快了項目進度。

⑵詳細的工作任務分解，確立裏程碑事件

在系統項目範圍確定和需求初步確認後，我將工作任務進行了詳細的分解，大致任務和裏程碑事件包括：概要設計階段：“概要設計”、“數據庫設計”、“界面原型”、“接口設計”.. 詳細設計階段：“詳細設計”、“B/S 部分編碼”、“C/S 部分編碼”..測試階段：“集成測試設計”、“集成測試”..實施階段：“系統部署”、“系統上線”、“系統調整”..等等，並根據工作任務和人力資源計劃，把項目工作分配到角色和人員上。這樣通過定任務，定人員，定目標，明確了分工和責任。最後，按照上線的目標時間點倒排工期，使用 MS project 生成甘特圖和項目進度計劃粘貼於項目公告欄並分發給項目幹系人。獲得公司領導和客戶認可後，召開項目組內部進度控制會議，讓成員進一步了解分工，任務進度。加強項目組項目進度過管理認識。

⑶找出關鍵路徑，采用並行工作和在關鍵路徑上投入更多資源的方式壓縮項目周期

在確定了項目進度網絡圖後，我對該進度圖進行了認真分析。雖然它是由項目目標時間倒排，並根據過往經驗經過壓縮後得到的。如果在按照該進度網絡圖進行操作，在不存在任何意外情況下是不會出現問題的。但是信息系統的一大特點就是他的不確定性，所以我必需找出項目進度網絡圖中的關鍵路徑，采用並行、趕工和投入資源的方式壓縮關鍵路徑，為項目需求和其他風險狀況提供充足的時間。分析進度網絡圖後，我決定“B/S部分編碼”和“C/S部分編碼”采用並行工作的形式。由於我們公司本身又是 A 公司的 ERP 軟件系統供應商所以我們對系統“C/S 部分編碼”很有把握和技術儲備，所以我決定本來原來決定在這部分投入兩個軟件工程師，變為只投入一個。協調他到“B/S 部分編碼”開發組，加強關鍵路徑上的人力資源投入。同時協調公司為加班趕工的同事準備加班公司和交通，餐飲補貼。動員項目組成員，調動大家的工作積極性。最終使編碼工作從一個半月壓縮到了一個月。

⑷隨時了解進度，匯報工作績效，第一時間進行調整

進行項目控制的基礎是及時的測量和監控項目進度，並與計劃比較。找出兩者的差異，並及時采取糾正或預防措施。越早發現，損失越小。在項目概念設計階段，我全程參與和督促項目進展。盡早協調客戶單位的原型評審會議，落實會議的時間、地點和成果。不要讓因為客戶忙，沒有時間的原因而造成我們進度的拖延。在詳細設計階段，每天早上我都要組織兩個開發組會議，獲取項目進度情況和協調兩者之間溝通問題。在測試階段，我盡早通過公司獲取到了測試人員資源，並盡快進行集成測試設計。在內部測試完成後，查看項目績效報告，發現進度提前了半個月時間。

在整個項目過程中影響項目進度因素的原因主要有兩個方面：

⑴項目範圍和需求發生變化

雖然在項目前期我們采取了需求用戶確認和原型法等辦法控制系統範圍和客戶需求。但還是在系統開發和測試工作完成即將上線時，客戶還是提出了新的需求。客戶的想法是系供應商、質量、物料信息方面的報表外，還希望我們能夠提供比如柱狀圖、趨勢圖、蛛網圖等不同形式的圖形報表。項目組獲得需求，討論後報告公司領導。項目組變更委員會分析認為該客戶是長期客戶，且不同形式的報表形式對客戶直觀的查看供應商，質量等績效信息有幫助。同時由於前期進度壓縮和原來的技術貯備，項目組有信心在系統上線前完整這部分的開發任務。於是項目組重新更新了項目範圍，需求和進度管理計劃，進行了項目變更。

⑵實施範圍大，時間長

由於客戶單位是國有大型企業，其供應商有 300余家，而且分布在全國各地。如果全部由我們項目組到供應商本廠實施，其進度和成本控制是無法完成計劃目標的。我們的應對辦法是：系統上線測試，裝入供應商實施階段後我們采取了試點實施，並同時完善安裝手冊，用戶使用手冊，操作視頻等手段。並由客戶公司召集，組織了多批次的 A 公司供應鏈管理系統上線實施培訓工作的會議。通過這些辦法，即達到了供應商成功上線運行 SCM 系統的目標又縮短了實施進度和降低了實施成本。

最終在項目組成員共同努力和公司領導的關心，以及客戶的積極配合下，我們如期在合同約定時間前完成了項目的上線，實施工作，並對項目進行了驗收。總結這次項目中進度管理的特點：工作分解詳細，任務責任落實，采取了並行工作和趕工等形式壓縮了項目進度，為如期的項目驗收打下了良好的基礎。同時，在項目中雖然我們采取了原型法等軟件開發中的先進開發模式，但是還是沒有充分挖掘出客戶全部的需求，所以也為項目過程中範圍擴大的風險埋下了隱患。項目結束後，項目組總結經驗一致認為：“項目進度管理的關鍵在於：詳細的工作分解，責任落實；經常的監督項目進度和定期的工作績效報告；充分的項目幹系人溝通。才能保證項目進度受控。”

論項目進度管理