PMP：7.專案成本管理
阿新 • • 發佈：2018-11-12
專案成本管理包括為使專案在批准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、 管理和控制的各個過程，從而確保專案在批准的預算內完工。專案成本管理過程包括：
7.1
規劃成本管理 — 確定如何估算、預算、管理、監督和控制專案成本的過程。
7.2
估算成本 — 對完成專案活動所需貨幣資源進行近似估算的過程。
7.3
制定預算 — 彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
7.4
控制成本 — 監督專案狀態，以更新專案成本和管理成本基準變更的過程。
在某些專案，特別是範圍較小的專案中，成本估算和成本預算之間的聯絡非常緊密，以至於可視為 一個過程，由一個人在較短時間內完成。但本章仍然把這兩個過程分開來介紹，因為它們所用的工具 和技術各不相同。對成本的影響力在專案早期最大，因此儘早定義範圍就至關重要。
核心概念： ![]()
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應該在
專案規劃階段的早期就對成本管理工作進行規劃，建立各成本管理過程的基本框架，以確保各過程的有效性及各過程之間的協調性。
成本管理計劃是專案管理計劃的組成部分，
其過程及工具與技術應記錄在成本管理計劃中。
輸入：
專案章程：專案章程規定了預先批准的財務資源，可據此確定詳細的專案成本。專案章程所規定的專案審批要求，也對專案成本管理有影響。
專案管理計劃：
{
進度管理計劃：確定了編制、監督和控制專案進度的準則和活動， 同時也提供了影響成本估算和管理的過程及控制方法。
風險管理計劃：提供了識別、分析和監督風險的方法，同時也提供了影響成本估算和管理的過程及控制方法。
}
事業環境因素：
{
uu能夠影響成本管理的組織文化和組織結構；
uu市場條件，決定著在當地及全球市場上可獲取哪些產品、服務和成果；
uu貨幣匯率，用於換算髮生在多個國家的專案成本；
uu釋出的商業資訊，經常可以從商業資料庫中獲取資源成本費率及相關資訊，而這些資料庫動態跟蹤具有相應技能的人力資源的成本資料，也提供材料與裝置的標準成本資料；還可以從賣方公佈的價格清單中獲取相關資訊；
uu專案管理資訊系統，可為管理成本提供多種方案；
uu不同地區的生產率差異，可能會對專案成本造成巨大影響。
}
組織過程資產:
{
uu財務控制程式（如定期報告、必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合同條款等）；
uu歷史資訊和經驗教訓知識庫；
uu財務資料庫；
uu現有的正式和非正式的與成本估算和預算有關的政策、程式和指南。
}
工具與技術：
專家判斷：
{
uu以往類似專案；
uu來自行業、學科和應用領域的資訊；
uu成本估算和預算；
uu掙值管理。
}
資料分析:適用於本過程的資料分析技術包括（但不限於）備選方案分析。
備選方案分析可包括審查籌資 的戰略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資等，還可以包括對籌集專案資源的方法（如自制、 採購、租用或租賃）的考量。
會議：專案團隊可能舉行規劃會議來制定成本管理計劃。
輸出：
成本管理計劃：描述將如何規劃、安排和控制專案成本。成本管理過程及其工具與技術應記錄在成本管理計劃中。
{
uu計量單位。需要規定每種資源的計量單位，例如用於測量時間的人時數、人天數或週數，用於計量數量的米、升、噸、千米或立方碼，或者用貨幣表示的總價。
uu精確度。根據活動範圍和專案規模，設定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取 整為 1,000 美元）。
uu準確度。 為活動成本估算規定一個可接受的區間（如 ±10%）， 其中可能包括一定數量的 應急儲備。
uu組織程式連結。工作分解結構（WBS）為成本管理計劃提供了框架，以便據此規範地開展 成本估算、預算和控制。在專案成本核算中使用的 WBS 組成部分，稱為控制賬戶（CA），每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，直接與執行組織的會計制度相聯絡。
uu控制臨界值。 可能需要規定偏差臨界值， 用於監督成本績效。 它是在需要採取某種措施前， 允許出現的最大差異，通常用偏離基準計劃的百分數來表示。
uu績效測量規則。需要規定用於績效測量的掙值管理（EVM）規則。例如，成本管理計劃應該：
{
nu定義 WBS 中用於績效測量的控制賬戶；
nu確定擬用的 EVM 技術（如加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
nu規定跟蹤方法，以及用於計算專案完工估算（EAC）的 EVM 公式，該公式計算出的結果可用 於驗證通過自下而上方法得出的完工估算。
}
uu報告格式。需要規定各種成本報告的格式和編制頻率。
uu其他細節。關於成本管理活動的其他細節包括（但不限於）：
{
nu對戰略籌資方案的說明；
nu處理匯率波動的程式；
nu記錄專案成本的程式。
}
}
===============估算成本================
估算成本是對完成專案工作所需資源成本進行近似估算的過程。
本過程的主要作用是，確定專案所需的資金。
本過程應根據需要在整個專案期間定期開展。
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成本估算是對完成活動所需資源的可能成本的量化評估，是在某特定時點，根據已知資訊所做出的成本預測。
在估算成本時，
需要識別和分析可用於啟動與完成專案的備選成本方案；
需要權衡備選成本方案並考慮風險，如比較自制成本與外購成本、購買成本與租賃成本及多種資源共享方案， 以優化專案成本。
通常用某種貨幣單位（如美元、歐元、日元等）進行成本估算，但有時也可採用其他計量單位， 如人時數或人天數，以消除通貨膨脹的影響，便於成本比較。
在專案過程中， 應該隨著更詳細資訊的呈現和假設條件的驗證， 對成本估算進行審查和優化。
在專案生命週期中，專案估算的準確性亦將
隨著專案的進展而逐步提高。
例如，在啟動階段可得出 專案的
粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其區間為 −25% 到 +75%；
之後，隨著資訊越 來越詳細，確定性估算的區間可縮小至 −5% 到 +10%。
某些組織已經制定出相應的指南，規定何時進行優化，以及每次優化所要達到的置信度或準確度。
進行成本估算， 應該考慮將向專案收費的全部資源， 包括（但不限於）人工、材料、裝置、 服務、設施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼、融資成本或應急成本。
成本估算可在活動層級呈現，也可以彙總形式呈現。
輸入：
專案管理計劃：
{
成本管理計劃：描述了可使用的估算方法以及成本估算需要達到的準確度和精確度。
質量管理計劃：描述了專案管理團隊為實現一系列專案質量目標所需的活動和資源。
範圍基準：範圍基準包括專案範圍說明書、WBS 和 WBS 詞典。
{
nu專案範圍說明書。範圍說明書反映了因專案資金支出的週期而產生的資金制約因素，或其他財務假設條件和制約因素。
nu工作分解結構。WBS指明瞭專案全部可交付成果及其各組成部分之間的相互關係。
nuWBS 詞典。在 WBS 詞典和相關的詳細工作說明書
}
}
專案檔案：
{
經驗教訓登記冊
專案進度計劃:
進度計劃包括專案可用的團隊和實物資源的型別、數量和可用時間長短。
如果資源成本取決於使用時間的長短， 並且成本出現季節波動，則持續時間估 算會對成本估算產生影響。
進度計劃還為包含融資成本（包括利息）的專案 提供有用資訊。
資源需求：資源需求明確了每個工作包或活動所需的資源型別和數量。
風險登記冊：風險登記冊包含了已識別並按優先順序排列的單個專案風險的詳細資訊，及針對這些風險採取的應對措施。風險登記冊還提供了可用於估算成本的詳細資訊。
}
事業環境因素：
{
市場條件
釋出的商業資訊
匯率和通貨膨脹
}
組織過程資產：uu成本估算政策； uu成本估算模板； uu歷史資訊和經驗教訓知識庫。
工具與技術：
專家判斷:
類比估算:
引數估算:
自下而上估算:
三點估算：通過考慮估算中的不確定性與風險，使用三種估算值來界定活動成本的近似區間， 可以提高單點成本估算的準確性：
{
uu最可能成本（cM）。對所需進行的工作和相關費用進行比較現實的估算，所得到的活動成本。
uu最樂觀成本（cO）。基於活動的最好情況所得到的成本。
uu最悲觀成本（cP）。基於活動的最差情況所得到的成本。
計算公式: uu三角分佈。
cE = (cO + cM + cP) / 3 uu貝塔分佈。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
}
資料分析：
{
備選方案分析:一種對已識別的可選方案進行評估的技術，用來決定選擇哪種 方案或使用何種方法來執行專案工作。例如評估購買和製造可交付成果分別對成本、進度、資 源和質量的影響。
儲備分析:
為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為“應急費用”）。
應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已識別的風險；
應急儲備還通常是預算的一部分，用來應對那些會影響專案的“已知 — 未知”風險。
應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定；
而隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。
應該在成本檔案中清楚地列出 應急儲備。
應急儲備是成本基準的一部分，也是專案整體資金需求的一部分。
質量成本:
在估算時，可能要用到關於質量成本的各種假設，
這包括對以下情 況進行評估：是為達到要求而增加投入，還是承擔不符合要求而造成的成本；
是尋求短期成本 降低，還是承擔產品生命週期後期頻繁出現問題的後果。
}
專案管理資訊系統：專案管理資訊系統可包括電子表單、模擬軟體以及統計分析工具，可用來輔助成本估算
決策：投票（投票是為達成某種期望結果，而對多個未來行動方案進行評估的過程。這些技術可以調動團隊成員的參與，提高估算的 準確性，並提高對估算結果的責任感。）
輸出：
成本估算：成本估算包括對完成專案工作可能需要的成本、應對已識別風險的應急儲備，以及應對計劃外工作的管理儲備的量化估算。
成本估算可以是彙總的或詳細分列的。
成本估算應覆蓋專案所使用的全部資源，包括（但不限於）直接人工、材料、裝置、服務、設施、資訊科技，以及一些特殊的成本種類，如融資成本（包括利息）、通貨膨脹補貼、匯率或成本應急儲備。
如果間接成本也包含在專案估算中，則可在活動層次或更高層次上計列間接成本。
估算依據：成本估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異，不論其詳細程度如何，支援性檔案都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。 成本估算的支援資訊可包括：
{
uu關於估算依據的檔案（如估算是如何編制的）；
uu關於全部假設條件的檔案；
uu關於各種已知制約因素的檔案；
uu有關已識別的、在估算成本時應考慮的風險的檔案；
uu對估算區間的說明（如“10,000美元 ±10%”就說明了預期成本的所在區間）；
uu對最終估算的置信水平的說明。
}
專案檔案更新：
{
假設日誌：在成本估算過程中可能會做出新的假設、識別新的制約因素，或者重 新審查和修改已有的假設條件或制約因素。
經驗教訓登記冊
風險登記冊：在估算成本過程中選擇和商定風險應對措施時， 可能需要更新風險登記冊。
}
===============制定預算================
制定預算是彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
本過程的主要作用是，確定可據以監督和控制專案績效的成本基準。
本過程僅開展一次或僅在專案的預定 義點開展。
專案預算包括經批准用於執行專案的全部資金，而
成本基準是經過批准且按時間段分配的專案預算，包括應急儲備，但不包括管理儲備。
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輸入：
專案管理計劃：
{
成本管理計劃：描述瞭如何將專案成本納入專案預算中。
資源管理計劃：提供了有關（人力和其他資源的）費率、差旅成本估算，和其他可預見成本的資訊，這些資訊是估算整個專案預算時必須考慮的因素。
範圍基準：
}
專案檔案：
{
估算依據
成本估算
專案進度計劃：專案進度計劃包括專案活動、里程碑、工作包和控制賬戶的計劃開始和完成日期。可根據這些資訊，把計劃成本和實際成本彙總到相應的日曆時段中。
風險登記冊：應該審查風險登記冊，以確定如何彙總風險應對成本。風險登記冊的更新包含在專案檔案更新中，
}
商業檔案：
{
商業論證：商業論證識別了專案成功的關鍵因素，包括財務成功因素。
效益管理計劃：包括目標效益，例如淨現值的計算、實現效益的時限，以及與效益有關的測量指標。
}
協議：
事業環境因素：會影響估算成本過程的事業環境因素包括（但不限於）匯率。對於持續多年、涉及多種貨幣的大 規模專案，需要了解匯率波動並將其納入制定預算過程。
組織過程資產：
{
uu現有的正式和非正式的與成本預算有關的政策、程式和指南；
uu歷史資訊和經驗教訓知識庫；
uu成本預算工具；
uu報告方法。
}
工具與技術：
專家判斷：uu以往類似專案； uu來自行業、學科和應用領域的資訊； uu財務原則； uu資金需求和來源。
成本彙總：
資料分析：儲備分析
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作，目的是用來應對會影響專案的“未知 — 未知”風險。
管理儲備不包括在成本基準中，但屬於專案總預算和 資金需求的一部分。
當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。
歷史資訊稽核：
稽核歷史資訊有助於進行引數估算或類比估算。歷史資訊可包括各種專案特徵（引數），它們用於建立數學模型預測專案總成本。這些數學模型可以是簡單的（例如，建造住房的總成本取決於單位面積建造成本），也可以是複雜的（例如，軟體開發專案的成本模型中有多個變數，且每個變數又受許多因素的影響）。類比和引數模型的成本及準確性可能差別很大。在以下情況下，它們將最為可靠：
{
uu用來建立模型的歷史資訊準確；
uu模型中的引數易於量化；
uu模型可以調整，以便對大專案、小專案和各專案階段都適用。
}
資金限制平衡：
應該根據對專案資金的任何限制，來平衡資金支出。
如果發現資金限制與計劃支出之間的差異， 則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。
這可以通過在專案進度計劃中新增強制日期來實現。
融資：融資是指為專案獲取資金。長期的基礎設施、工業和公共服務專案通常會尋求外部融資。
輸出：
成本基準：
成本基準是經過批准的、按時間段分配的專案預算， 不包括任何管理儲備，
只有通過正式的 變更控制程式才能變更， 用作與實際結果進行比較的依據。
成本基準是不同進度活動經批准的
預算的總和。
對於使用掙值管理的專案，成本基準指的是績效測量基準。
當出現有必要
動用管理儲備的變更時，則應該在獲得變更控制過程的批准之後，把適量的管理儲備移入成本基準中。
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專案資金需求：
根據成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。
成本基準中既包括預計
支出及預計債務。
專案資金通常以
增量的方式投入，並且可能是非均衡的，呈現出圖 7-9 中所示的階梯狀。
如果有管理儲備，則總資金需求等於成本基準加管理儲備。
在資金需求檔案中，也可說明資金來源。
專案檔案更新：
{
成本估算：更新成本估算，以記錄任何額外資訊。
專案進度計劃：專案進度計劃可能記錄了各項活動的估算成本。
風險登記冊
}
===============控制成本================
控制成本是監督專案狀態，以更新專案成本和管理成本基準變更的過程。
本過程的主要作用是， 在整個專案期間保持對成本基準的維護。
本過程需要在整個專案期間開展。
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要更新預算，就需要了解截至目前的實際成本。
只監督資金的支出，而不考慮由這些支出所完成的工作的價值，對專案沒有什麼意義，最多隻能跟蹤資金流。
所以在成本控制中，
應重點分析專案資金支出與相應完成的工作之間的關係。
有效成本控制的關鍵在於管理經批准的成本基準。專案成本控制包括：
{
uu對造成成本基準變更的因素施加影響；
uu確保所有變更請求都得到及時處理；
uu當變更實際發生時，管理這些變更；
uu確保成本支出不超過批准的資金限額，既不超出按時段、按 WBS 元件、按活動分配的限額， 也不超出專案總限額；
uu監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差；
uu對照資金支出，監督工作績效；
uu防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更；
uu向相關方報告所有經批准的變更及其相關成本；
uu設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
}
輸入：
專案管理計劃：
{
成本管理計劃：成本管理計劃描述將如何管理和控制專案成本。
成本基準
績效測量基準
}
專案檔案：經驗教訓登記冊
專案資金需求：專案資金需求包括預計支出及預計債務。
工作績效資料：
組織過程資產：
{
uu現有的正式和非正式的與成本控制相關的政策、程式和指南；
uu成本控制工具；
uu可用的監督和報告方法。
}
工具與技術：
專家判斷：
{
uu偏差分析；
uu掙值分析；
uu預測；
uu財務分析。
}
資料分析：（262page）
{
掙值分析（EVA）：計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）
偏差分析：
成本偏差（CV = EV – AC）、
進度偏差（SV = EV – PV）、
完工偏差（VAC = BAC – EAC）、
進度績效指數（SPI = EV/PV）：反映了專案團隊完成工作的效率。當 CPI 小於 1.0 時，說明已完成工作的成本超支；當 CPI 大於 1.0 時，則說明到目前為止成本有結餘。當 SPI 小於 1.0 時，說明已完成的工作量未達到計劃要求；當 SPI 大於 1.0 時，則說明已完成的工作量超過計劃。由於 SPI 測量的是專案的總工作量，所以還需要對 關鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認專案是否將比計劃完成日期提前或推遲完工
成本績效指數（CPI = EV/AC）：來測量已完成工作的成本效率。當 CPI 小於 1.0 時，說明已完成工作的成本超支；當 CPI 大於 1.0 時，則說明到目前為止成本有結餘。
趨勢分析：趨勢分析旨在審查專案績效隨時間的變化情況， 以判斷績效是正 在改善還是正在惡化。
{
圖示：
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預測：完工估算（EAC）、完工預算（BAC）、完工尚需估算（ETC） 假設將按預算單價完成 ETC 工作：EAC = AC +（BAC – EV）。 假設以當前 CPI 完成 ETC 工作：EAC = BAC/CPI。 假設 SPI 與 CPI 將同時影響 ETC 工作。EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。在這種預測中，需要計算一個由成本績效指數與 進度績效指數綜合決定的效率指標， 並假設 ETC 工作將按該效率指標完成。 如果項 目進度對 ETC 有重要影響， 這種方法最有效。 使用這種方法時， 還可以根據專案經理 的判斷，分別給 CPI 和 SPI 賦予不同的權重，如 80/20、50/50 或其他比率。 }![]()
儲備分析： 在控制成本過程中，可以採用儲備分析來監督專案中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。 隨著專案工 作的進展，這些儲備可能已按計劃用於支付風險或其他應急情況的成本； 反之，如果抓住機會節約了成本，節約下來的資金可能會增加到應急儲備中，或作為盈利/利潤從專案中剝離。 如果已識別的風險沒有發生， 就可能要從專案預算中扣除未使用的應急儲備， 為其他專案或運營騰出資源。 同時， 在專案中開展進一步風險分析， 可能會發現需要為專案預算申請額 外的儲備。 } 完工尚需績效指數（TCPI）：是一種為了實現特定的管理目標， 剩餘資源的使用必須達到的成本績效指標， 是完成剩餘工作所需的成本與剩餘預算之比。![]()
專案管理資訊系統：專案管理資訊系統常用於監測 PV、EV 和 AC 這三個 EVM 指標、繪製趨勢圖，並預測最 終專案結果的可能區間。
輸出：
工作績效資訊：
工作績效資訊包括有關專案工作實施情況的資訊（對照成本基準），可以在工作包層級和控制賬戶層級上評估已執行的工作和工作成本方面的偏差。
對於使用掙值分析的項 目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 將記錄在工作績效報告中
成本預測：無論是計算得出的 EAC 值，還是自下而上估算的 EAC 值，都需要記錄下來，並傳達給相關方。
變更請求：
專案計劃更新：
{
成本管理計劃：
成本管理計劃中需要更新的內容包括：用於管理專案成本的控制臨界值或所要求的準確度。
要根據相關方的反饋意見，對它們進行更新。
成本基準：
在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更。
在某些情況下，成本偏差可能太過嚴重，以至於需要修訂成本基準，以便為績效測量提供現實可行的依據。
績效測量基準：
在針對範圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後，需要對績效測量基準做出相應的變更。
在某些情況下，績效偏差可能太過嚴重，以至於需要提出變更請求來修訂績效測量基準，以便為績效測量提供現實可行的依據。
}
專案檔案更新：
{
假設日誌
估算依據
成本估算
經驗教訓登記冊
風險登記冊
}
預測：完工估算（EAC）、完工預算（BAC）、完工尚需估算（ETC） 假設將按預算單價完成 ETC 工作：EAC = AC +（BAC – EV）。 假設以當前 CPI 完成 ETC 工作：EAC = BAC/CPI。 假設 SPI 與 CPI 將同時影響 ETC 工作。EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。在這種預測中，需要計算一個由成本績效指數與 進度績效指數綜合決定的效率指標， 並假設 ETC 工作將按該效率指標完成。 如果項 目進度對 ETC 有重要影響， 這種方法最有效。 使用這種方法時， 還可以根據專案經理 的判斷，分別給 CPI 和 SPI 賦予不同的權重，如 80/20、50/50 或其他比率。 }
儲備分析： 在控制成本過程中，可以採用儲備分析來監督專案中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。 隨著專案工 作的進展，這些儲備可能已按計劃用於支付風險或其他應急情況的成本； 反之，如果抓住機會節約了成本，節約下來的資金可能會增加到應急儲備中，或作為盈利/利潤從專案中剝離。 如果已識別的風險沒有發生， 就可能要從專案預算中扣除未使用的應急儲備， 為其他專案或運營騰出資源。 同時， 在專案中開展進一步風險分析， 可能會發現需要為專案預算申請額 外的儲備。 } 完工尚需績效指數（TCPI）：是一種為了實現特定的管理目標， 剩餘資源的使用必須達到的成本績效指標， 是完成剩餘工作所需的成本與剩餘預算之比。