第七章專案成本管理
將專案的範圍、成本、進度綜合考慮形成一套體系當中的一個分析模式。
保證專案在批准的預算內完成,並對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的過程。
成本管理的重點是關注完成專案活動所需資源的成本;
同時也要考慮專案決策對專案產品、服務和成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。
財務效益分析,關於投資回報率、現金流貼現率、投資回收期分析等。
- PV:(Planned Value)計劃價值。截至某時點計劃要完成的工作的價值,是計劃完成工作的預算價值。
舊名稱:BCWS:Budgeted Cost Work Scheduled(計劃工作預算成本)
可以表示為:計劃價值=計劃要完成的工作量*預算單價- EV:(Earned Value)掙值。截至某時點實際已經完成的工作的預算價值,是實際已完工作的預算價值。
舊名稱:BCWP:Budgeted Cost Work Performed(已完工作預算成本)
可以表示為:掙值=實際已完成的工作量*預算單價- AC:(Actual Cost)實際成本。截至某時點實際已經發生的成本,是實際已完成工作的實際成本,應該可以在專案的成本賬上查到。
舊名稱:ACWP:Actual Cost Work Performed(已完工作實際成本)
可以表示為:實際成本=實際已完成的工作量*實際單價- BAC:(Budget at Completion)完成預算。整個專案的成本基準,除非已批准進行變更,完工預算不會變化。
如果是針對工作分解結構中的某個要素來計算掙值,那麼就是該要素的成本基準
成本績效的主要指標
中文名稱 | 縮寫 | 含義 | 計算公式 | 備註 |
---|---|---|---|---|
成本偏差Cost Variance | CV | 截至某時點已經發生多少成本偏差,正值表示對預算的節約,負值表示對預算的超支 | EV-AC | CV>0,節約;CV<0,超支 |
成本績效指數Cost Performance Index | CPI | 截至某時點,實際花費的每1元錢做了價值多少錢的事(按預算價值),大於1是好的,小於1是不好的 | EV/AC | CPI>1,表示專案實際成本低於預算CPI<1,表示專案實際成本超出預算 |
成本偏差百分比Percentage of Cost Variance | PCV | 與預算成本比較,成本偏差所佔的比重 | CV/EV | 當CV<0或CPI<1時表示成本超支,反之成本節約 |
進度績效的主要指標
中文名稱 | 縮寫 | 含義 | 計算公式 | 備註 |
---|---|---|---|---|
進度偏差Schedule Variance | SV | 截至某時點已經發生多少進度偏差,正值表示對進度計劃的提前,負值表示對進度計劃的落後 | EV-PV | SV>0,提前SV<0.落後 |
進度績效指數Schedule Performance Index | SPI | 截至某時點,實際進度是計劃進度的多少倍(或百分之多少),大於1是好的,小於1是不好的 | EV/PV | SPI>1,表示專案進度超前SP1<1,表示專案進度滯後 |
進度偏差百分比Percentage of Schedule Variance | PSV | 與計劃進度比較,進度偏差所佔的比重 | SV/PV | 當SV<0或SPI<1時表示進度滯後,反之超前 |
預測未來情況的主要指標
中文名稱 | 縮寫 | 含義 | 計算公式 | 說明 |
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完工尚需估算Estimate To Completion | ETC | 在專案執行的不同時點重新估算的完成;剩餘工作還需要的成本;可用不同的計算公式或方法 | (BAC-EV)/CPI | 如果專案已經發生的成本偏差(績效指數)是典型的(具有代表性),這種偏差還會在以後繼續同樣規模的發生 |
(BAC-EV)/(CPI*SPI) | 如果截至目前的成本績效和進度績效都未達到計劃要求,而又必須按期完工。CPI*SPI的結果又稱“關鍵比率(Critical Ratio,CR)”用來考核成本與進度的綜合績效。背後的道理是:以後將以成本增加為代價進行趕工,以便按期完工。 | |||
BAC-EV | 如果專案已經發生的成本偏差(績效指數)是非典型的,這種偏差以後不會發生,且以後的工作能夠完全照預算進行。 | |||
重新進行自下而上估算 | 如果不屬於上述三種情況,則可以採用自下而上的方式全新的估算一個數字。全新估算的數字通常更加準確,但是進行估算需要花費額外的時間和成本。 | |||
完成估算Estimate At Completion | EAC | 在專案執行的不同時點重新估算的完成整個專案所需的成本;可用不同的計算公式或方法 | BAC/CPI | |
AC+ETC | ||||
完成尚需績效指數To-Completion Performance Index | TCPI | 在專案執行的不同時點重新估算的、為了在既定的預算內完工,而必須達到的未來績效水平 | (BAC-EV)/(BAC-AC) | |
完工偏差Variance At Completion | VAC | 在專案執行的不同時點重新估算的、在專案完工時將出現的專案的總成本偏差,正值表示成本節約,負值表示成本超支 | BAC-EAC | VAC>0,成本節約;VAC<0.成本超支 |
在預測未來的專案情況時,如果題目中沒有明確說明專案過去已經發生的偏差是否屬於“典型”的,則一律按“典型”來考慮。
如果題目中沒有明確要求計算某個時間段的指標,就是要求計算自開工以來累計的指標。
1、在計算偏差的公式中,EV總是出現在公式的第一位。
2、在計算指數的公式中,EV總是作為分子出現。
3、在計算偏差時,正的結構是有利的,負的結果是不利的,零是正好符合計劃。
4、在計算指數時(完工尚需績效指數除外),大於1的結構是有利的,小於1的結果是不利的,1正好符合計劃。
5、除了BAC以外,其他計算都要考慮“截至或在某個時點”。
6、除非成本基準線發生了變化,BAC在整個專案執行期間保持不變。
專案成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程,從而確保專案在批准的預算內(按時)完工。
按時間在批准的預算內完工。
對成本的影響力在專案早期最大,儘早定義範圍和成本至關重要。
專案所需的成本管理過程及其相關工具與技術,通常在定義專案生命週期時即已選定,並記錄與成本管理計劃。
成本管理計劃裡面定義了很多想:特別是控制臨界值(臨界值通常用偏離基準計劃的百分數表示)、掙值測量方法。
成本管理重點關注完成專案活動所需資源的成本,還應考慮其他方面的成本(決策,維護等)。
成本類別
名稱 | 簡要含義 | 舉例 |
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生命週期成本 | 考慮整個產品生命週期的成本 | 設計、生產、運維、處置等 |
直接成本 | 可以從專案上找到直接出處的成本 | 技術人員工資 |
間接成本 | 多個專案分攤 | 水費、房租、管理費用 |
固定成本 | 不會隨著產品生產數量而增加 | 計算機 |
可變成本 | 隨著生產產品的數量增加而增加 | 原材料 |
可控成本 | 專案經理可以控制的 | 直接、可變 |
不可控成本 | 專案經理不能直接控制 | 間接、固定、其他 |
機會成本 | 因為選擇了一個機會,而不得不放棄另一個機會的收益 | 為了選擇專案A,放棄B,B的收益就是A的機會成本 |
沉沒成本 | 以前花出去的費用,在確定是否繼續做專案時不作考慮 | 當專案最終可研結果是取消專案時,該專案的科研經費就是沉沒成本 |
兩個規律
學習曲線
勞動生產率隨著工作熟練而提高
收益遞減規律
其他投入固定不變時,連續的增加某一種投入,所新增的產出最終會減少的規律
資產折舊
名稱 | 概念 | 計算公式 | 典型特點 |
---|---|---|---|
直線折舊法(SLD)(折舊最快) | 在裝置使用期內等值計算折舊費 | 1、年折舊率=(1-預計淨利殘值率)/預計使用年限*100% | |
2、年折舊額=固定資產原值*年折舊率 | 各階段等值計算,折舊最慢,納稅金額最高 | ||
雙倍餘額遞減法(DDB)(折舊最慢) | 不考慮淨殘值,只考慮預期使用年限 | 1、年折舊率=2/折舊年限*100% | |
2、年折舊額=固定資產原值*年折舊率 | 穩健的財務處理方法,早期折舊費高,企業利潤降低,折舊最快,繳納稅金最低 | ||
年數總和法(SQY) | 隨著剩餘使用年數變少,折舊率降低 | 1、年折舊率=尚可使用年限/預計使用年限折數總和*100% | |
2、年折舊額=(固定資產原值-預計淨殘值)*年折舊率 | 介於上述兩者之間,繳納稅金居中 |
估算的煩惱
缺乏歷史資料
估算技能不足
非功能性需求的遺漏
留意看不見的花銷
規劃成本管理
為規劃、管理、花費和控制專案成本而制定政策、程式和文件的過程。
輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
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1、專案管理計劃 | 1、專家判斷 | 1、成本管理計劃 |
2、專案章程 | 2、分析技術 | |
3、事業環境因素 | 3、會議 | |
4、組織過程資產 |
成本管理計劃
描述如果規劃、安排、控制專案成本。
計量單位
精確度(取整的程度等)
準確度(成本估算可允許的誤差度,可包含應急儲備)
控制臨界值(監控過程中,需要採取措施前,允許出現的最大偏差)
績效測量規則
估算成本estimate
是對完成專案活動所需資金進行近似估算的過程。
可用人時或人日作單位,以消除通貨膨脹的影響
成本估算需要在各階段反覆進行:
- 粗略量級估算(Rough Order of Magnitude,ROM),專案開始偏差 -25%~+75%
- 後期詳細估算 偏差-5%~+10%
輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
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1、成本管理計劃 | 1、專家判斷 | 1、活動成本估算 |
2、人力資源管理計劃 | 2、類比估算 | 2、估算依據 |
3、範圍基準 | 3、引數估算 | 3、專案檔案(更新) |
4、專案進度計劃 | 4、自下而上估算 | |
5、風險登記冊 | 5、三點估算 | |
6、事業環境因素 | 6、儲備分析 | |
7、組織過程資產 | 7、質量成本 | |
8、專案管理軟體 | ||
9、賣方投標分析 | ||
10、群體決策技術 |
儲備分析
應急儲備(掙值管理考慮)是漸進明細的過程
專案經理可以控制
為未規劃但可能發生的變更提供的補貼,這些變更由風險登記冊中所列的已知-未知風險引起。
應急儲備是由專案經理自由使用的估算成本,用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱為“已知-未知事件”,時成本基準的一部分。
若無估算依據,應急儲備可按總成本的一定比例計算。
PM有權控制和使用應急儲備。
隨著專案資訊越來越明確,可以動用、減少或取消儲備。
管理儲備(掙值管理不考慮)
時為未規劃的範圍變更與成本變更而預留的預算。
管理儲備時一個單例的計劃出來的成本,以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包括成本或進度儲備,以降低偏離成本或進度目標的風險。
是為預先考慮的那些“未知-未知風險”做準備的儲備。
管理儲備一般由發起人或管理層負責管理。
管理儲備不是成本基準的一部分。
管理儲備不納入掙值計算。
動用管理儲備,需加入到成本基準中,從而引起基準的變更。
估算成本
T專案管理估算軟體
成本估算應用軟體、電子表格軟體、模擬和統計軟體。
簡化某些成本估算技術的使用,使人們能快速的考慮多種成本估算方案。
T賣方投標分析
審查投標方表述中各項可交付成果的價格,並計算出座位專案最終總成本的組成部分的各分項成本。
O活動成本估算
對完成專案工作可能需要的成本的量化估算。
成本估算可以是彙總到的或詳細分列的。
包含通貨膨脹補貼或成本應急儲備。
估算依據
成本估算所需的支援資訊的數量和種類,因應用領域而異。
可包括
估算依據的檔案;
全部假設條件的檔案;
各種已知制約因素的檔案;
估算區間的說明;
最終估算的置信水平的說明;
制定預算buget
建立成本基準的過程.
彙總所有單個活動或工作包的估算成本,建立一個經批准的成本基準的過程。
成本基準:按時間分段經過批准的預算。
專案成本預算的制定過程一般包括三個步驟:
1、成本估算彙總。
2、按時間或工作項將成本估算分段。
3、制定專案的累計預算成本。
累計的成本(預算)曲線(不同時間點累計的預算成本)。
輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
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1、成本管理計劃 | 1、成本彙總 | 1、成本基準 |
2、範圍基準 | 2、儲備分析 | 2、專案資金需求 |
3、活動成本估算 | 3、專家判斷 | 3、專案檔案(更新) |
4、估算依據 | 4、歷史關係 | |
5、專案進度計劃 | 5、資金限制平衡 | |
6、資源日曆 | ||
7、風險登記冊 | ||
8、協議 | ||
9、組織過程資產 |
歷史關係
主要指類比模型或引數模型(利用這些模型來預測總成本)
估算模型的準確型取決於3點:
用來建立模型的歷史資訊準確。
模型中的引數易於量化。
模型可以調整,以便對大專案,小專案和各專案階段都適用。
資金限制平衡:最好有步驟的控制資金的支出情況。平衡資金支出情況工具。
根據對專案資金的任何限制,平衡資金支出。
如果發現資金限制於計劃支出之間的差異,則可能需要調整工作的進度計劃,以平衡資金支出水平。
可以通過在專案進度計劃中新增強制日期來實現。
成本基準:(包括預計的支出,預計的債務,應急儲備,不包括管理儲備)
經過批准且按時間段分配資金的完工預算(BAC)。
它是每個時間段的預算之和,通常用S曲線表示。
掙值管理技術中,成本基準又稱為績效測量基準(PMB(成本基準的問題))。
成本基準中既包括預計的支出,也包括預計的債務。
成本基準不包括管理儲備(PM無權動用管理儲備)。
專案資金需求(輸出總資金需求(包含管理儲備)和階梯型資金需求)
根據成本基準,確定總資金需求和階段性(如季度或年度)資金需求。
專案的資金投入/需求通常以增量而非連續的方式進行,故呈現階梯狀。
總資金需求等於成本基準加上管理儲備(如果有管理儲備)。
成本彙總
專案總預算(專案資金需求):成本基準;管理儲備
成本基準:專案成本;應急儲備
專案成本:控制賬戶的成本;應急儲備
控制賬戶的成本:工作包的成本;應急儲備
工作包的成本:活動成本;應急儲備
S曲線&香蕉圖
估算成本&制定預算的區別和聯絡
- 估算成本:活動的近似成本估算,暫未獲得批准。
- 制定預算:基於估算成本的結果,彙總並制定經批准的成本基準(按時間段分配的成本預算),同時,得到專案資金需求(成本基準+管理儲備)
控制成本
監督專案狀態以更新專案預算、管理成本基準變更的過程。
在成本控制中,應重點分析專案資金支出與相應完成的實體工作之間的關係。
有效成本控制的關鍵在於,對經批准的成本績效基準及其變更進行管理。
在專案成本控制中,要設法弄清引起正面和負面偏差的原因。
輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
---|---|---|
1、專案管理計劃 | 1、掙值管理 | 1、工作績效資訊 |
2、專案資金需求 | 2、預測 | 2、成本預測 |
3、工作績效資料 | 3、完工尚需績效指數 | 3、組織過程資產(更新) |
4、組織過程資產 | 4、績效審查 | 4、變更請求 |
5、專案管理軟體 | 5、專案管理計劃(更新) | |
6、儲備分析 | 6、專案檔案(更新) |
專案成本控制:
對造成成本基準變更的因素施加影響;
確保所有變更請求都得到及時處理;
當變更實際發生時,管理這些變更;
確保成本支出不超過批准的資金限額,既不超出按時段、按WBS元件、按活動分配的限額,也不超出專案總限額;
監督成本績效,找出並分析與成本基準間的偏差;
對照資金支出,監督工作績效;
防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更;
向有關干係人報告所有經批准的變更及其相關成本;
設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內;
掙值管理:控制賬戶的人做掙值管理,考慮應急儲備
控制成本的核心
掙值管理需要注意的問題
1、要對關鍵工作包執行掙值分析,整個專案做掙值容易忽略區域性問題。
2、優先順序高的,風險大的,預算高的工作包,需要特別考慮。
3、防止資料虛假,流於形式
4、需要考慮關鍵路徑
5、時刻關注預測結果及時協調
EVM掙值管理
掙值管理:Earned Value Management
考慮應急儲備,不考慮管理儲備
一種常用的績效測量方法。
綜合考慮專案範圍、成本和進度指標。
適用於任何行業的任何專案,針對每個工作包和控制賬戶
計算並監測一下3個關鍵指標
計劃價值PV
掙值EV
實際成本AC
- EV大於PV 進度快,衡量工作量
- EV小於AC 超支,衡量費用
- BAC(Budget At Completion)完工預算(專案管理計劃確定的專案預算)
- PV(Planned Value)為計劃工作分配的經批准的預算,不包括管理儲備(計劃價值=計劃完工比例*完工預算)
- EV(Earned Value)對以完成工作的測量值,用分配給該工作的預算來表示(掙值=實際完工比例*完工預算)
- AC(Actual Cost)在給定時段內,執行EV對應的工作而實際發生的成本(實際成本:微完成EV的工作量實際花費的成本,WBS統計可得)
CV(Cost Variance)成本偏差
CV=EV-AC
SV(Schedule Variance)進度偏差
SV=EV-PV
CPI(Cost Performance Index)成本績效指數
CPI=EV/AC
SPI(Schedule Performance Index)進度績效指數
SPI=EV/PV
正值,大於1的好
SV/CV
SV大於0 | SV小於0 | |
---|---|---|
CV大於0 | 專案當前花費在制定預算範圍之內,並且進度提前 | 專案當前花費在制定預算範圍之內,但進度落後 |
CV小於0 | 專案成本超支,但進度提前 | 專案成本超支,且進度落後,專案失去控制 |
預測
EAC=AC+ETC(完工估算:現有成本加上新的剩餘工作估算)
ETC=BAC-EV(基於非典型的估算:以前的偏差是偶然,以後將按之前的計劃進行)
ETC=(BAC-EV)/CPI (EAC=BAC/CPI)以前的CPI完成以後的工作(無明確說明使用此公式)
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)SPI與CPI將同時影響以後的工作
完工偏差VAC=BAC-EAC
完工尚需績效指數(越小越好)
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC):基於BAC的TCPI公式
剩餘工作量:BAC-EV;
剩餘成本:BAC-AC
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC):基於EAC的TCPI公式
補充知識
掙值的計算:加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法
50/50:最常用(開始計50%,)
0/100:最保守
100/0:最冒進
績效審查
審查物件
成本績效隨時間的變化
進度活動或工作包超出和低於預算的情況
完成工作所需的資金估算
三類分析
偏差分析(CV/SV/VAC)
趨勢分析(EAC)
掙值績效分析(基準與實際績效分析SPI/CPI)
儲備分析
監督應急儲備和管理儲備的使用情況
取消 or 新增
與控制風險的儲備分析相結合,動態流動儲備